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Alcanzando la cima de CMMI: ¿Qué tan rápido puede subir?

Escrito por: Henry Schneider
Publicado: mayo 13 2009

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Capability Maturity Model Integration (CMMI)1

Atestigüe la increíble rapidez con la cual un gigante internacional logró la cima de las calificaciones CMMI….e infórmese sobre como su organización puede seguir sus pasos.

Mientras la implementación de los niveles de madures dos y tres2 de Capability Maturity Model Integration (CMMI) contribuye al mejoramiento del rendimiento, la implementación exitosa del nivel de madurez cinco, le permite a la organización verdaderamente optimizar su rendimiento. Esta distinción es aún más sobresaliente cuando una organización es capaz de lograrlo con rapidez. Una división de una gran compañía internacional de integración de sistemas cuyas oficinas principales esta en Seúl, Corea del Sur (LG CNS, LG sector de seguros), logro el nivel máximo de madurez número cinco en octubre de 2005 después de haber logrado el nivel de madurez número tres tan solo 12 meses antes. A pesar de que este nivel de crecimiento no puede ser logrado por todas la compañías, hay ciertos atributos, prácticas y lecciones aprendidas allí que pueden ayudar a gestionar el cambio, mejorar los procesos y transformar rápidamente el rendimiento.

Se me dio el privilegio de liderar la evaluación de esta exitosa madurez de nivel cinco, que me permitió comprender como esta compañía fue capaz de lograr el éxito. Fueron varios los factores que contribuyeron a su éxito: un fuerte compromiso administrativo, contar con los recursos y conocimiento corporativo, utilizando los Seis Sigma, un bajo nivel de rotación de empleados, ciclos repetitivos y la cultura coreana. Por si mismo, cada factor no es suficiente para asegurar un éxito rápido. Sin embargo, la sinergia de su existencia colectiva de estos factores fue lo que le permitió a LG Insurance Sector implementar los niveles de madurez 4 y 5 y pasar exitosamente su evaluación.

El factor de éxito más importante para LG fue el compromiso administrativo. La excelencia de LG CNS y LG Insurance Sector se debió a que no limitaron el compromiso administrativo a esa unidad organizacional, el cambio era evidente en toda LG CNS. Se dio la atención adecuada al personal, y se dio la capacitación indicada desde los niveles corporativos a través de todos los niveles hasta llegar a cada unidad organizacional. Los grupos individuales obtuvieron el poder de tomar decisiones, obtener el crédito por sus éxitos y responsabilizarse por sus fallas. Y lo más importante, cada administrador fue un gran abogado de los procesos de mejoramiento. Más que simples "pregones," realmente caminaron el proceso. Esta sólida cultura de compromiso promovió el proceso de mejora y permitió el cambio rápido.

Una de las prácticas de clase mundial que note en varios exámenes y evaluaciones de LG CNS fue su uso de los recursos corporativos para establecer, aumentar y dirigir un grupo local de Software Engineering Processing Group (SEPG)3. Este conocimiento corporativo ha sido valioso en ayudar a que una división LG no tuviese que cometer los errores que otros cometieron en una implementación CMMI, y logrando por lo tanto con gran precisión que la organización lograra rápidamente altos niveles de madurez. EL grupo corporativo de SEPG trabajo directamente con la división para ayudarles a comprender los éxitos y fracasos de otras divisiones LG CNS, y luego aplicar estas lecciones apropiadamente. El grupo corporativo SEPG proveyó procesos corporativos estándares y herramientas para que todas las divisiones pudiesen utilizar, además de la necesaria capacitación en el modelado de procesos como ISO 9000, SPICE; CMMI o Seis Sigma y les dio servicios de consultoría en la implementación de CMMI. Una vez la unidad de SEPG local esta preparada, el corporativo le dio la independencia para volar sola. Esta perspectiva ha sido de gran éxito a través de toda la corporación LG CNS. Con los conocimientos y recursos adecuados entregados a esta unidad organizacional, LG CNS evito que cada unidad cometiera los mismos errores, al mismo tiempo que construyo un cuadro de expertos consultores en el mejoramiento de los procesos internos. En el caso de LG Insurance Sector, el corporativo SEPG se apoyo en la experiencia de otra división de LG CNS que había logrado con éxito el nivel cinco de madurez con el sistema CMM. A pesar de que existían retos específicos para LG Insurance Sector con la implementación de los niveles altos de madurez, las experiencias de otras unidades organizacionales que habían superado estos problemas, permitió rebasar los retos e implementar rápidamente los niveles de madurez cuatro y cinco.

La naturaleza del proyecto trajo enormes contribuciones a la habilidad de la organización para madurar. La extensión del ciclo de vida del proyecto tiene un efecto directo en la cantidad de información recolectada, analizada y utilizada en el mejoramiento de los procesos. Uno de los comportamientos de LG Insurance Sector que más me impresiono fue el uso de ciclos semanales repetitivos. A pesar de que en términos generales se trabaja por medio de 4 proyectos anualizados, para todos los propósitos el trabajo pasa por la misma programación de una serie de miniciclos semanales. La repetición de estos ciclos facilito la realización de Practicas Generales 2.8 (monitorear y controlar el proceso) y 2.10 (revisión de los estatus con los ejecutivos de alto nivel) así como recoger amplia información. Reuniendo y analizando semanalmente la información del proyecto y sus procesos, LG Insurance Sector pudo gestionar cuantitativamente sus procesos y gestionar estadísticamente los subprocesos seleccionados. En cuestión de dos meses la organización pudo fácilmente recoger y analizar suficiente información para calcular restricciones razonables de control y determinar cuantitativamente sus habilidades en los procesos. En cuestión de cuatro meses fueron capaces de mejorar estadísticamente el proceso de inspección, así como reducir el costo de la revisión.

Por último, la cultura coreana jugo un papel muy importante en la habilidad de LG Insurance Sector para implementar rápidamente las prácticas de los altos niveles de madurez. Hubo un mínimo de resistencia al cambio y al mejoramiento de los procesos, un sentido extremadamente fuerte de camaradería y pertenencia a un equipo de trabajo, un gran sentido de responsabilidad en la realización de un buen trabajo, una identificación personal con las inquietudes y necesidades del cliente, y la motivación para hacer todo lo que sea necesario para realizar el trabajo. La falta de oposición y la fuerte actitud de "se puede lograr" permitió a la organización pilotear los nuevos cambios, desplegarlos rápidamente y por último, madurar la organización.

A pesar de que estos factores críticos de éxito fueron la mayor contribución al éxito de LG Insurance Sector para lograr rápidamente el nivel de madurez cinco, es vital recordar que cualquier implementación CMMI reclama un plan para coordinar los recursos, pilotear las mejoras, analizar los resultados y desplegar con éxito los nuevos o mejorados procesos. La planeación es vital para el éxito de cualquier esfuerzo de mejoramiento de los procesos. La división LG Insurance Sector escribió y ejecuto una serie de planes que gestionaron cuantitativamente y comunicaron con claridad, el estado del proyecto a la administración y al personal del proyecto.

Basados en el éxito de LG CNS y LG Insurance Sector, presentamos aquí algunas perspectivas prácticas que pueden ayudar a cualquier organización.

  1. Si usted tiene una buena relación de trabajo con sus clientes, involúcrelos en el programa de mejoras de los procesos. Infórmelos sobre lo que la compañía esta intentando lograr y busque su contribución a las metas y objetivos del proceso.

  2. El compromiso de la administración es esencial. Los altos ejecutivos deben ser grandes abogados del mejoramiento de los procesos y demostrar diariamente su continuo apoyo. Se necesita establecer claramente sus expectativas y realizar seguimientos con ellos.

  3. La comunicación de todos los esfuerzos de mejora es vital. Aumente la conciencia de todos los participantes sobre sus esfuerzos de mejoramiento. Presente al resto de la compañía los integrantes que están en el SEPG y sus cargos. De sugerencias sobre los resultados de las propuestas de mejoramiento sometidas. A mayor visibilidad en cuanto a los esfuerzos de mejora de los procesos, mayor será la contribución de los participantes.

  4. Engendre y fomente la mejora de procesos como un estilo de vida. Todos deben sentirse propietarios del proceso de mejora.

  5. De cualquier forma, disfrute su programa de mejora de procesos. Escoja una metáfora tal como golf, baseball o fútbol y adóptela en todas las actividades. Realice una ceremonia de apertura. Juegue pequeños juegos integrando la metáfora con los esfuerzos. Entregue pequeños recordatorios, regalos y premios. A pesar de que esta sugerencia puede sonar tonta, trae resultados positivos.

Es posible implementar rápidamente CMMI y aún estar en conformidad con las expectativas de cada una de las prácticas especificas de madurez superior. Cuando usted se compromete a subir rápidamente, ello significa enfocarse en la meta, proveyendo recursos comprometidos y dedicados, apoyándose en el éxito de otros, aprendiendo de sus errores, y teniendo un fuerte soporte administrativo a través de la cadena administrativa.

Sobre el autor:

Henry Schneider es el presidente y consultor principal de Process and Product Quality Consulting. El tiene más de 30 años de experiencia en el desarrollo de software y sistemas como desarrollador, ingeniero, gestor de proyectos, capacitador, consultor y asesor/evaluador (ISO 9000/TickIT, SW-CMM®, y CMMI®). Schneider es un evaluador autorizado por SEI para ser líder evaluador de los altos niveles de madurez CMMI e instructor introductor de CMMI, y el presidente actual de la sociedad de Software Quality. Es escritor contribuidor para ExecutiveBrief, un recurso de gestión tecnológica para líderes empresariales que provee concejo sobre gestión, procesos y herramientas. Si usted desea contactarle, este es su correo electrónico: henry@ppqc.net


1 Capability Maturity Model Integration (CMMI)/ Integración del Modelo para Madurar la Habilidad: se refiere a una perspectiva de mejora en los proceso liderada por Software Engineering Institute (SEI) de la universidad Carnegie Mellon, el cual "provee a las organizaciones con los elementos esenciales para procesos efectivos. Puede ser utilizado como proceso guía a través de un proyecto, una división o una organización entera. CMMI ayuda a integrar las funciones organizacionales tradicionalmente separadas, crear metas y prioridades para los procesos de mejora, proveer guía para los procesos de calidad y provee un punto de referencia para la evaluación de los procesos actuales" (Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/cmmi/general/index.html, tomado el 22 de abril del 2009).

2 Nivel de madurez: es un estado bien definido dentro de escalas evolutivas que llevan a lograr procesos de software maduros. Cada nivel de madurez es una capa en las bases para mejoras continuas de los procesos. Existe cinco niveles de madurez:
Nivel de madurez 1: Es el estado inicial. Allí los procesos son impredecibles, pobremente controlados y reactivos.
Nivel de madurez 2: Controlado. Los procesos están caracterizados por proyectos y su naturaleza es reactiva.
Nivel de madurez 3: Definido. Proceso caracterizado por la organización, con frecuencia proactivo (los proyectos ajustan los procesos desde el punto de vista de los estándares de la empresa).
Nivel de madures 4: Controlado cuantitativamente. Los procesos son medidos y controlados.
Nivel de madurez 5: Optimizado. Enfocado en la mejora continúa de los procesos. (Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02.reports/pdf/02tr012.pdf, tomado el 22 de abril del 2009).

3 Software Engineering Process Group (SEPG, es el grupo dentro de una empresa que se dedica a la las actividades de mejoramiento de los procesos del software. (http://en.wikipedia.org/wiki/SEPG, tomado el 22 de abril de 2009).

 
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