Anatomía de los procesos de sourcing para menudeo




Hasta ahora no se han concretizado por completo las ventajas posibles que tienen el sourcing global y la gestión de proveedores para minoristas que hemos estado tratando en esta serie. Recapitulemos: estas ventajas se vuelven tangibles tanto en los ingresos totales como en las ganancias netas de una empresa. En los ingresos totales, algunas de las ventajas son crecimiento del negocio de marca propia, menores periodos de comercialización, una mayor disponibilidad de los productos y menos escasez, ofertas más competitivas y un mayor valor para los clientes y, finalmente, más acceso a los recursos globales y crecimiento de las importaciones directas. En cuanto a las ganancias netas, se reducen los costos de ventas y aumentan las ganancias, se mejora la eficacia y se recortan los costos de operación, se reducen las existencias y el efectivo bloqueado, se cumple mejor con los reglamentos y se manejan los riesgos con más facilidad.

Si desea conocer más, consulte los artículos anteriores de esta misma serie, La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial, Las distinciones y ventajas del sourcing estratégico y La promesa de las marcas privadas.

Como dijimos al final de La promesa de las marcas privadas, la “verdad incómoda” de la realidad de los minoristas es que siguen existiendo muchas tareas diversas (aunque bien independientes), que requieren hojas de cálculo u otras herramientas rudimentarias de computadora personal (PC), o que deben efectuarse manualmente. Algunas de ellas son especificación de los productos, informes de diseño, hojas de cotización para los productos, planes de rango de productos, conceptos para los productos nuevos, tendencias e ideas, gestión de solicitudes de cotización (RFQ) y licitaciones, gestión de respuestas (a y de los proveedores), formularios para proveedores nuevos, formularios para líneas nuevas, preparación de los proveedores, auditorías a los proveedores, copias de los empaques, preparación de los productos, informes de compras, evaluaciones de los productos, etc.

Para ilustrar el modus operandi típico, durante el proceso de informa del diseño, el comprador o el diseñador del minorista lleva a cabo varias tareas, como crear un informe inicial de diseño, que puede involucrar seleccionar el tipo de artículo e introducir las fechas de envío, las estimaciones de volumen y los objetivos para los precios en una moneda en particular, además de la selección de estilo, color, etc. Hecho esto, el gerente de calidad completa una revisión técnica que puede incluir actividades como introducir los requisitos para las evaluaciones, especificar los requisitos de empaque y agregar o revisar distintos datos de estilo y calidad, como grado, tamaño, curva, etc.

Al final, el comprador firma el informe de diseño y envía una notificación a la oficina remota de sourcing, que entonces da inicio al proceso de informe del sourcing. De esta forma, el comerciante o agente revisa el informe de sourcing y seleccionar los proveedores adecuados para que proporcionen cotizaciones. También puede agregar comentarios o requisitos adicionales, en caso de que sea necesario. Cuando se completa este proceso, el comerciante o el agente acepta un informe de sourcing en particular y le avisa al proveedor “suertudo” que es muy probable que se le coloque un pedido. Sin embargo, para incluir rápidamente a los proveedores nuevos que se han seleccionado, es necesario que los minoristas puedan ver todas las operaciones de la fábrica del proveedor, de manera que se reduzca el riesgo relacionado con la seguridad de los productos, el cumplimiento con normas y los posibles retrasos en las empresas. Los minoristas también son responsables de mantener las auditorías y asegurarse de que se llevan a cabo pruebas particulares a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos.

Con esto empieza la etapa de informe del proveedor, en la que este revisa el informe de suministro y, en caso necesario, le añade comentarios, consultas o requisitos. Después de ir y venir, el proveedor acepta este informe, que da lugar a la etapa del proceso de cotización.

La etapa del proceso de cotización empieza cuando el proveedor crea una cotización preliminar, con un precio inicial (probablemente basado en sus costos internos) y lo envía a la oficina de sourcing. Entonces, el comerciante revisa la cotización y la aprueba, la modifica y la envía de regreso o la rechaza. Cuando el comerciante y el proveedor llegan a un acuerdo, el proveedor envía una cotización mucho más detallada que contenga todos los detalles técnicos (las especificaciones), la información y las instrucciones de la orden, las dimensiones y la información completa sobre los precios. El comerciante vuelve a revisar la cotización, y si la puede aceptar sin más negociaciones o modificaciones, la envía a la oficina de compras. Una vez que el comprador ha terminado la comparación de las cotizaciones y ha aprobado una, empieza el proceso de colocación de la orden.

Durante esta etapa, el comprador confirma la orden preliminar; algunas veces actualiza ciertos datos (como los canales y las asignaciones de estilo, tamaño y color), y firma la orden y crea los números de las unidades de mantenimiento de existencias (SKU). Entonces, el planeador debe crear partidas para la orden de compra, para actualizar las cantidades y los destinos de envío, mientras que el gerente de calidad revisa y firma los detalles técnicos necesarios.

Cuando ya se han colocado las órdenes de compra, los departamentos de compras deben mantener bajo control cualquier revisión que se haga a la orden de compra –sin importar si los proveedores seleccionados son grandes o pequeños, o si conocen bastante de tecnología de la información (TI) o tienen únicamente el acceso mínimo a la tecnología. Los departamentos de compras también necesitan garantías de que la información correcta se transmite en toda la empresa y a sus asociados comerciales, y de que los avisos de embarques anticipados (ASN) activan la secuencia de eventos relevante.

Posteriormente, el proveedor confirma y firma (se compromete a) los detalles de la orden, entonces empieza el proceso de entrega de la orden. El departamento de aseguramiento de la calidad da seguimiento a los requisitos de pruebas y muestras y los actualiza (es decir, maneja el proceso de muestreo y actualiza el estatus del progreso de las evaluaciones). El proveedor inicia la producción real cuando obtiene el permiso.

Después de esto, el proveedor selecciona el transportista y el centro de distribución de destino, cuando ya tiene el permiso para hacer el envío desde las instalaciones del minorista. Finalmente, la orden (la correcta, esperemos) llega al centro de distribución en el momento esperado. Los minoristas exitosos han sido los que colaboran para mejorar el desempeño en áreas como entregas a tiempo, calidad de los productos y cumplimiento con las normas.

Cómo estas realidades afectan a los minoristas

Para apreciar cómo estas realidades afectan a los minoristas, pensemos en un minorista hipotético de vestido, que tiene tiendas en las principales ciudades de varios continentes –un comerciante que se orienta a compradores jóvenes porque ofrece una línea moderna de ropa y accesorios de precios moderados. Por lo tanto, sus tiendas están diseñadas para reflejar los gustos y la “cultura” de estos jóvenes compradores, quienes ordenan los productos en ferias trimestrales que organizan varios proveedores. El problema es que este minorista siempre anda detrás de los cambios en las tendencias de la moda. Sus existencias deben reflejar el último grito de la moda, ya que su mercado objetivo está al día y busca estas tendencias. Por ejemplo, si el comprador ve una camisa específica en un vídeo musical que acaba de salir, querrá comprarla de inmediato, no la temporada siguiente.

Existe otra complicación, y es la impredecibilidad de los mercados locales, ya que lo que puede estar de moda en un área, puede no venderse en otro mercado. Si la tienda minorista no “le atina” a la prenda de moda, o si se tarda demasiado para llevar los artículos a las tiendas (tanto que cuando finalmente lo hace, las prendas ya han pasado de moda), hay que mover las mercancías al estante de descuentos. En el mejor de los casos, la cadena minorista está desperdiciando espacio costoso para exhibir artículos que generan pocas o ninguna ganancia; en el peor de los casos, hay que deshacerse de los artículos o transportarlos a otros revendedores. En algunas líneas de productos, los márgenes de ganancias son muy estrechos, ya que los puntos de precios (el precio ante el cual el joven comprador se resigna y busca un lugar donde la mercancía sea más barata) dictan precios agresivos. A pesar de estos retos, la competencia está creciendo en este segmento de clientes, y cada vez es más difícil distinguir el valor que ofrece el minorista y mantener la rentabilidad.

Como se mostró en la secuencia típica de procesos anterior, el personal minorista pasa hasta el 80 por ciento de su tiempo realizando tareas administrativas y no sus tareas principales. No podemos más que imaginarnos el tumulto que resultaría si no hubiera integración alguna entre los procesos anteriores y sus participantes, o aún entre sus sistemas empresariales principales, debido a que cada tarea tiene su propio rastro en Microsoft Excel, Microsoft Word o correo electrónico, y tiene datos en sistemas asilados y dispares. Cuando los procesos anteriores se encuentran muy segregados y carecen de visibilidad y control, el proceso general se vuelve extremadamente lento e impreciso, y hace que aumenten los periodos de procesamiento.

Eqos afirma que un minorista importante calculó que necesitó 48,000 hojas de cálculo para lanzar una sola línea de productos nueva. Es decir, tuvo que enfrentarse con mucho procesamiento manual, reintroducción de información, conflictos entre los datos, tiempos de procesamiento más largos, etc. Además, actualmente, la gran mayoría de minoristas manejan procesos de logística entrantes con varios sistemas internos de planificación de los recursos empresariales (ERP) y gestión de la cadena de suministro (SCM), bases de datos de los proveedores y sistemas de proveedores de logística externos. Lo hacen en un ambiente en el que resulta difícil, si no imposible, tener una sola vista (versión de la verdad) de todo el proceso de sourcing y entrega desde una sola posición de ventaja.

Sin embargo, en una situación más sofisticada, todos los miembros de la cadena de suministro se comunican a través de un sistema por web coherente. Esto quiere decir que, por ejemplo, cuando un proveedor modifica el estatus de un producto, todos los integrantes de la cadena de suministro pueden ver el cambio inmediatamente. La clave del sourcing global de hoy es minimizar el ciclo general y las interrupciones, y la forma más eficaz para hacerlo es permitir que todas las partes de la cadena de suministro tengan acceso a información en vivo, precisa e inmediata. Las nuevas aplicaciones de software para sourcing nativo de Internet permiten que los usuarios visualicen el estatus de los productos o las órdenes actuales en cualquier momento y desde cualquier parte del mundo. Estas aplicaciones eliminan casi toda la duplicación de información, de manera que permiten que las partes comerciales colaboren en asuntos más gratificantes y no que tengan que estar resolviendo problemas.

Antes de implementar una solución contemporánea automatizada por web, ponerse en contacto con varios proveedores a la vez para obtener precios era un proceso manual tedioso para el grupo que llevaba a cabo el sourcing. Por el contrario, las empresas que usen una infraestructura habilitada por web podrán integrarse mejor a nivel global con sus bases de suministro y aumentar el número de proveedores que pueden localizar.

En la actualidad, esta tecnología ha simplificado la capacidad que tienen muchas firmas de menudeo para obtener los precios estimados de varios proveedores al mismo tiempo. Además, cuando el equipo de diseño crea un nuevo concepto de moda y quiere hacerle muestreo, pueden usar un sistema de estos para transmitir la información de diseño a la organización de sourcing. De esta forma, el equipo de sourcing puede adquirir los costos estimados y la información sobre los tiempos y las medidas (es decir, calendarios normalizados o sincronizados dentro del ciclo de producción completo). Este equipo puede determinar con mayor precisión dónde quiere colocar la producción, dependiendo del volumen, integrándola probablemente con la organización comercial para darle una idea de cuánto producto de cierto estilo obtendrá la firma, para que pueda revisar las restricciones de capacidad.

El paso siguiente es usar las herramientas de software para separar los datos del estilo de acuerdo a más variables, a modo de preparación para colocar la orden de compra o de producción. Por ejemplo, el software podría dar a los proveedores respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuánta mercancía quiere ordenar el minorista por color y por tamaño? ¿Cuál es el precio final? ¿Cuál es el calendario final de tiempos y medidas?

Cada vez más, las prácticas estándar de confirmación de órdenes y tradicionales de aprovisionamiento de ASN no ofrecen garantía suficiente de que no hay problemas con las órdenes colocadas. Esto es particularmente cierto con las compras que se obtienen a nivel internacional y que se hacen a la medida, que son tan comunes en las industrias de fabricación y distribución de bienes de consumo. Aquí, las dificultades de comunicación entre las zonas horarias y los tiempos de procesamiento tan largos generan periodos de recuperación extensos (cuando la recuperación es posible) en caso de problemas. Es por eso que los compradores pueden aprovechar la visibilidad y los sistemas de gestión de eventos de la cadena de suministro (SCEM) que los informan y les avisan cuando se da una de las situaciones de producción siguientes: las órdenes (no) iniciaron a tiempo; las órdenes (no) se incluyeron a tiempo; el equipo de diseño cambió (otra vez) las especificaciones de color o tela de cierta mercancía planeada y la orden (no) se documentó correctamente para que pudiera pasar por aduanas sin problemas.

Los costos de importación empeoran las cosas

Si bien muchas empresas han hecho (o están en proceso de hacer) la transición de modelos empresariales regionales de creación y venta a modelos globales de vender, crear y comprar donde sea, los sistemas actuales, que son principalmente manuales, siguen requiriendo que la información fluya por las hojas de cálculo, teléfono, fax, correo tradicional y correo electrónico dentro de los grupos del minorista. Cuando llega el momento de colocar una orden, por lo general los datos ya no son actuales y precisos. Entonces hay que revisar la información durante la etapa de colocación de la orden, y entonces el proveedor puede responder con ciertas acciones que se basan en suposiciones incorrectas, y hay que pasar por el círculo vicioso de nuevo.

Determinar los costos reales de estas actividades también puede volverse complejo, ya que además del precio de compra nominal, hay que agregar flete, impuestos, derechos, tarifas de los intermediarios, costo de inventario, costo de problemas de calidad (en caso de que haya) y el tiempo de los compradores. Los costos de importación también varían mucho, dependiendo de cuánta mercancía se envíe, ya que actualmente muchas cadenas de suministro se originan en países que pueden proporcionar fabricación de bajo costo, pero que suelen estar a miles de kilómetros del mercado final.

En un modelo regional, las empresas toman sus decisiones de sourcing de piezas basándose principalmente en el costo por pieza y los cuadros de mando de los proveedores tradicionales. Sin embargo, en un modelo global, donde las cadenas de suministro son cada vez más largas y los riesgos están aumentando, las empresas deben seleccionar sus proveedores tomando en cuenta factores adicionales, como tiempos de entrega entrantes y la variabilidad relacionada, la protección del suministro, los costos y los riesgos de la logística y el gasto de inventario. La única forma de descubrir el costo de importación es mediante un análisis de las posibles situaciones, y las malas decisiones de sourcing pueden resultar contraproductivas y generar incrementos en los costos, disminución en la flexibilidad de la cadena de suministro e insatisfacción de los clientes.

En otras palabras, lo que en papel puede parecer una ganga, puede no ser tan atractivo en realidad, ya que pueden existir costos escondidos además del precio de compra de los componentes o las tarifas por hora. El costo de importación se refiere al precio total que pagó la empresa de importación por un recurso, una vez que ha llegado a la ubicación decidida, como el puerto de entrada de las instalaciones de producción. Imagínese las posibles y sorprendentes diferencias que pueden surgir con una comparación detallada de los precios de la materia prima disponible en varios mercados regionales del mundo.

Nuevamente, aunque el costo de importación de artículos nacionales incluye el precio del componente más el flete nacional, el costo de importación de componentes similares o idénticos en un mercado extranjero pueden incluir todos los elementos siguientes: precio de compra; derechos de importación; flete internacional; empaques especiales, viaje y otros costos de comunicación necesarios para adquirir el componente; tarifas y comisiones de los intermediarios (generalmente no necesarios en las compras nacionales); tasa de cambio de divisas e intereses; costos de contratación o capacitación del personal que tratará con las complejidades del proceso de importación-exportación, etc.

Además, determinar los costos relativos de fabricación y ensamble en mercados diferentes puede ser tan complejo como comparar los costos de importación de los bienes. Así, algunos proveedores ofrecen herramientas para ayudar a las empresas a descubrir los costos verdaderos del sourcing global y manejar mejor este ambiente empresarial. La herramienta más reciente es i2 Total Landed Cost Sourcing, de i2 Technologies, que está diseñada para ayudar a las empresas a analizar y determinar las fuentes de suministro de piezas, componentes y productos terminados de acuerdo a factores concebibles que pueden contribuir al costo y el riesgo. Las empresas que aprovechen esta solución con su capacidad de bucle cerrado para capturar todos los elementos relevantes de los costos, representarlos en un modelo, computar y analizar distintas simulaciones y tomar la mejor decisión, podrán controlar el proceso con un panorama completo de los factores que afectan el costo total de un producto. Total Landed Cost Sourcing tiene las capacidades siguientes:

  • análisis y toma de decisiones
  • definición de los objetivos para los costos y las restricciones del sourcing
  • gestión automatizada de los datos y limpieza de los datos de los costos, el transporte, el tiempo de procesamiento, las existencias, la variabilidad del servicio y la red
  • la capacidad para tomar decisiones de sourcing informadas basadas en los modelos de la cadena de suministro y los objetivos de la empresa
  • generación de reportes y lógica analítica poderosas que permiten tener un aprendizaje y una gestión del cumplimiento constantes
  • optimización de la red de la cadena de suministro para calcular los costos variables de la cadena de suministro mediante diseño estratégico de redes y optimización del inventario
  • la capacidad para emitir RFQ y reunir los costos que hayan cotizado los proveedores
  • estimación de los costos de importación para todas las situaciones de sourcing, tomando en cuenta las rutas de transporte óptimas

Al igual que su contraparte i2 CTO, que mencionamos en La promesa de las marcas privadas, i2 Total Landed Cost Sourcing estará disponible en la i2 Business Content Library, un repositorio de soluciones tecnológicas y para procesos basadas en toda la experiencia que tiene i2 en el área de cadena de suministro. La idea es que las organizaciones usen estas soluciones sin tener que hacer modificación alguna y puedan agilizar la personalización y la implementación de soluciones compuestas cuando sea necesario.

Esta es la cuarta parte de la serie La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial. La quinta parte se enfocará en el hecho de que muchos sistemas de TI disponibles en el mercado actualmente soportan por completo las complejidades y los requisitos del comercio global.

Si desea obtener más información y para iniciar su propia comparación de soluciones, visite el

Centro de evaluación de soluciones de
gestión de la cadena de suministro de TEC.

 
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