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Aprendizaje electrónico y cultura organizacional

Escrito por: Ph.D
Publicado: enero 18 2006

Introducción

El éxito de una iniciativa de aprendizaje electrónico depende tanto de la gente y de la cultura de la organización como de la tecnología empleada.

Pero, ¿qué es la cultura? Las historias de los negocios de acuerdo a un comediante Estadounidense y a un icono del pop Jerry Seinfeld dicen algo así:

Un día de invierno, los miembros de la orquesta de Glenn Miller están de camino a dar un concierto cuando su autobús se descompone. Así que los músicos toman sus instrumentos y empiezan a caminar. Después de un rato, llegan a una casita muy acogedora. Adentro, estaba una familia sentada alrededor de la mesa del comedor, hablando, riendo y disfrutando de la compañía. Los miembros de la banda se quedaron helados al ver esta ideal escena de Norman Rockwell. Al final, uno de los músicos se voltea y le pregunta a otro: “¿Cómo puede la gente vivir así?”
(http://www.theage.com.au/articles/2004/03/17/
1079199277227.html?from=storyrhs
)

Esta es una historia acerca de la cultura.

Existen varias definiciones de cultura, sin embargo, tomaremos en cuenta las siguientes:

  • Las "creencias tradicionales, formas sociales, y rasgos materiales de un grupo racial, religioso o social" (Merriam-Webster Online Dictionary)

  • El “conjunto de actitudes compartidas, valores, metas y prácticas que caracterizan a una compañía o a una corporación”. (Merriam-Webster Online Dictionary)

  • Patrones humanos aprendidos y compartidos, o modelos de vida.

  • Patrones que se viven día a día.

  • El conocimiento compartido y los esquemas creados por un grupo de personas para percibir, interpretar, expresar y responder a las realidades sociales a su rededor.

  • El “patrón básico de creencias, valores, comportamientos y suposiciones compartidas y adquiridas con el tiempo por los miembros organizacionales”. (Daryl Conner, O.D. Resources Inc.)

  • La "forma de hacer las cosas aquí" (Rob Edmonds, e-Learning and Culture, http://www.learningcircuits.org/glossary.html#E)

Cualquiera que sea la definición, todas las organizaciones sociales (naciones, industrias, corporaciones, iglesias, clubes sociales, etc.) tienen características culturales.

También existe una gran diversidad de definiciones de aprendizaje electrónico. Por ejemplo:

Aprendizaje electrónico: Cubre un gran conjunto de aplicaciones y proceso, como el aprendizaje con base en la Web, el aprendizaje basado en la computadora, las aulas virtuales, y la colaboración digital. Incluye la entrega de contenido por medio de Internet, Intranet/Extranet (LAN/WAN), audio y video, transmisión satelital, TV interactiva y CD-ROM. (http://www.sric-bi.com/LOD)

El aprendizaje electrónico es una metodología y tecnología para entregar y permitir el aprendizaje. En la mayoría de las organizaciones, una iniciativa de aprendizaje electrónico es una implementación de entrenamiento y colaboración que se pone al alcance de los empleados por medio de la Intranet corporativa, y por lo tanto está disponible para cuando la necesiten. Mientras que el aprendizaje electrónico puede reemplazar parcialmente el entrenamiento en las aulas, en la mayoría de los casos está diseñado para fortalecer el entrenamiento y para extenderlo a una audiencia más amplia, al tiempo que ahorra costos.

EL presente artículo se enfoca en los impactos de la estructura, comportamiento y cultura organizacional en el contexto de una iniciativa de aprendizaje electrónico. Las culturas nacionales e industriales impactan la cultura en una compañía en específico, pero ese no es el enfoque principal en el presente.

La cultura corporativo puede ayudar o impedir una iniciativa de aprendizaje electrónico, algunas veces tanto las ayuda como las impide. El aprendizaje electrónico también puede ser una herramienta para soportar el cambio cultural.

Podemos estudiar una cultura corporativa al observar la forma en la que realiza las cosas y con ello poder identificar sus valores centrales y sus creencias. Las organizaciones no siempre se comportan en la forma en la que dicen. También existen subculturas dentro de las organizaciones que pueden diferir en gran medida. Al conocer la cultura corporativa, estaremos mejor equipados para trabajar con ella, en lugar de trabajar en contra de ella.

Los factores culturales pueden aparecer en varios lugares, incluyendo la estructura organizacional, el soporte de los niveles superiores, el ambiente para la innovación y el cambio, la situación de los recursos humanos, los procedimientos administrativos, el presupuesto, la historia del entrenamiento y del aprendizaje, la relación con el departamento de tecnología de la información (IT), y la existencia o falta de un sistema de planificación de los recursos de la empresa (ERP).

Las historias culturales pueden ser muy reveladoras, así que a continuación se presentan algunas ilustraciones.

Ambiente de innovación o de cambio

Hace unos años, antes de que se inventara el término aprendizaje electrónico, alguien en Cisco decidió tomar video en una presentación y ponerlo en su Intranet. Cuando se lo mostraron al vicepresidente, se emocionó tanto que envió un mensaje a todos diciendo que deberían verlo. Cientos de personas lo vieron y casi se cae la red de Cisco, que es probablemente una de las redes más avanzadas del mundo en su momento.

Varias compañías todavía tienen prohibido el video. De hecho, Cisco todavía lo prohíbe. Siguen utilizando el video en gran medida, pero han logrado mantenerlo fuera de su sistema principal y distribuirlo en redes de área local (LAN). Su fascinación con la tecnología los llevó a experimentar, y llevarlos al aprendizaje electrónico. Sin embargo, su innovación tecnológica se vio contrastada con una visión muy tradicional del entrenamiento, las presentaciones en video son una nueva forma pasiva de aprender, pero son una forma de darles a los empleados la información de forma rápida. No obstante, el ambiente para implementar el aprendizaje electrónico obviamente era el correcto en Cisco, ya que es una de las historias más visibles de éxito del aprendizaje electrónico corporativo.

Una cultura corporativa que soporta la innovación puede adaptar mejor el aprendizaje electrónico.

Recursos humanos y administración

En una compañía sindicalizada, el director de entrenamiento consultó con el grupo de relaciones laborales acerca del aprendizaje electrónico y le dijo que no se podía hacer. La razón fue que los directores iban a quejarse. ¿Por qué se quejarían los directores acerca de que su gente tenga más oportunidades de entrenamiento? Sucede que el problema fue la naturaleza instantánea del aprendizaje electrónico. Los empleados serían capaces de inscribirse y tomar el entrenamiento sin la aprobación del director y el director no tendría control de lo que el empleado hace.

Existían varias cosas en las que se tenía que trabajar, una de las cuales fue el procedimiento administrativo; cuando los empleados se inscribían a un curso, al director se le mandaba una carta, y el director le podía aconsejar no tomarlo. Hasta cierto punto este era un problema de control, pero también era legítimo porque los directores quieren que los empleados tomen cursos que sean parte de su plan o que contribuirán a su trabajo, en especial si lo hacen durante el tiempo de trabajo en la compañía. El otro era un problema de percepción por parte del la gente de relaciones laborales, estaban preocupados de que hubiera algún problema. Más tarde cuando el aprendizaje electrónico salió sin consultarles, este problema nunca ocurrió.

Siempre es bueno consultarle a todos acerca de una iniciativa de aprendizaje electrónico, pero la gente de recursos humanos (HR) puede ser uno de sus mayores retos, sin embargo el departamento de entrenamiento por lo general es parte de HR. El personal de HR es bueno en anticipar todo tipo de problemas en las relaciones laborales y otros problemas.

Estudiantes y entrenamiento

Algunos dicen que el mayor reto en una iniciativa de aprendizaje electrónico son los estudiantes en sí. Puede no ser el mayor reto, pero es algo que se tiene que considerar. Si la gente suele ir a los salones de clase a aprender en un ambiente social guiado por el instructor, entonces es probable que no entienda el concepto de aprender al estar sentado en su escritorio en frente de la computadora. Después de todo, hemos estado condicionados durante todo el sistema escolar a creer que estar en un salón de clases es la forma en la que se aprende. Así que si en su compañía existe una fuerte tradición de que el instructor es el que guía el entrenamiento, entonces necesitará trabajar en ello.

Además, en las organizaciones con departamentos sólidos de entrenamiento interno, los mismos entrenadores pueden ver el aprendizaje como una amenaza a su trabajo. Este miedo necesita ser atendido.

En una compañía, algunos de los cursos de aprendizaje electrónico en comunicaciones y en administración se pusieron a disposición del personal y obtuvieron comentarios como "Por fin el departamento de entrenamiento hace algo por nosotros". Cuando se llevó a cabo, aunque había una costumbre arraigada de un aprendizaje en el aula, se convirtió en la ventaja que se le daba solo a un grupo seleccionado. Tenían tiempo de ir a la ciudad, hacer compras, y tener tiempo libre del trabajo, todo esto por cuenta de la compañía. Todos los demás, los que en muchos casos realmente necesitaban el entrenamiento, no se les dio el acceso para dicho entrenamiento. Y se conformaban con casi cualquier cosa.

El aprendizaje electrónico va más allá del ahorro de los costos, se trata de ampliar el acceso a toda la organización.

Organizaciones centrales de entrenamiento

Una organización central de entrenamiento es por lo general el mejor lugar para iniciar un aprendizaje electrónico ya que puede tener un mayor alcance al personal en la organización y tener un costo efectivo. Mientras que es probable que dicha unidad tenga el presupuesto necesario, dicho presupuesto es visible y vulnerable a los deseos de los más altos ejecutivos.

Los estudios del costo total de propiedad (TCO) de Gartner Group mostró que el soporte por computadora tiene un costo constante justo sin importar como esté organizado. El entrenamiento es muy similar. Existe un ciclo natural de organizaciones centrales de entrenamiento. Al tiempo que crecen las corporaciones, cada departamento reconoce la necesidad de entrenamiento y comienzan a entregar y manejar su propio entrenamiento. El costo de esto es prácticamente invisible para los ejecutivos superiores. En cierto punto del ciclo de crecimiento, un nuevo vicepresidente inteligente ve la oportunidad de ahorrar dinero y de centralizar el entrenamiento. Una vez que esto pasa, las compañías por lo general ahorran dinero, pero el presupuesto del entrenamiento ahora es más visible y cada año está sujeto a la aprobación de la administración. Luego se convierte en un objetivo para los ejecutivos que no se dan cuenta de su valor, en especial en tiempos cuando hay presión fiscal. Tiende a ser uno de los primeros presupuestos que se cortan. Cuando la unidad del entrenamiento central se reduce, los departamentos comienzan a incrementar de nuevo sus recursos de entrenamiento internos. Una vez más, el costo se esconde relativamente pero el costo total para la organización es mayor. Y con ello, se repite el ciclo cada cierto número de años.

Presupuesto

El aprendizaje electrónico pude a la larga ahorrarle a una organización una gran cantidad de dinero, pero se requiere una inversión inicial. Por lo tanto, para implementar el aprendizaje electrónico, necesita conocer el presupuesto cultural de su compañía.

Comprar o construir un sistema de gestión de aprendizaje

Una compañía trabajó muy duro para identificar un sistema de gestión de aprendizaje (LMS) que cubra sus necesidades. Ya tenían un aprendizaje electrónico en curso y querían un sistema que manejara tanto el entrenamiento en el aula y el aprendizaje electrónico. Después del extenso trabajo, se decidió que lo construirían ellos mismos, y reinventarían la rueda. La decisión se tomó por razones políticas, de presupuesto y de procesos. No había ningún presupuesto para obtener el LMS, y había un grupo IT interno que había desarrollado algunas aplicaciones relacionadas. Fue más sencillo en esta compañía generar un proyecto para construir un sistema de lo que fue conseguir el dinero para comprar un sistema.

Necesita entender las particularidades del sistema de presupuesto en su compañía.

  • ¿Por qué, cuándo, y quién toma las decisiones de presupuesto?
  • ¿Es un presupuesto de capital o de gastos?
  • ¿Cuándo es el mejor momento para una propuesta?
  • ¿Son los representantes clave conductores del presupuesto o conducidos por el presupuesto? Los que son conducidos por el presupuesto nunca encontrarán dinero para ello si no tienen alguno.

Rendimiento del capital invertido

Las peticiones de presupuesto necesitan una justificación. Si su compañía está muy orientada al rendimiento del capital invertido (ROI), como la mayoría, necesitará justificar el aprendizaje electrónico con base en ROI. En un estudio publicado en septiembre del 2002, Nucleus Research declaró:

Nucleus Research muestra que los clientes que implementan estas soluciones se han dado cuenta rápidamente de los beneficios de nivel uno, incluyendo la reducción de costos por viajes, gastos operacionales de recursos humanos, cumplimiento de normas y soporte al cliente, y eventualmente han recibido beneficios de segundo nivel, como un mejor desempeño del empleado que afecta directamente en la rentabilidad de la compañía. Nucleus encontró que la mayoría de las compañías podrían obtener mejores resultados incluso de las inversiones más modestas en la tecnología del aprendizaje electrónico.

Esto no prueba ser cierto para todas las compañías, pues la toma de decisiones se tiene que realizar de manera cuidadosa y se debe tener un plan.

Ambiente IT

El departamento IT y el soporte de su gente son clave para el éxito de cualquier implementación de aprendizaje electrónico. Asegúrese de incluirlos en las discusiones desde un principio.

En la oferta inicial de aprendizaje electrónico de una compañía, hubo tres elecciones, hospedar los cursos en su propio servidor, hospedarlos en la compañía matriz, o que el proveedor los hospede por medio de Internet. Estas opciones surgieron por varios problemas.

  1. Ancho de banda ¿Los cursos requieren demasiado ancho de banda? ¿Los cursos contienen video? Incluso si no lo tuvieran, los cursos no pueden correr en el sistema principal de la compañía matriz ya que ahí corren aplicaciones operacionales críticas. Incluso en las compañías que tienen Intranets muy sofisticadas, existen reglas acerca de las aplicaciones que corren en los sistemas principales y las redes clave.

  2. Acceso a Internet ¿Todos tienen acceso a Internet? En algunas compañías, el acceso es una elección hecha por los directores locales, algunos de los cuales creen que tener acceso a Internet es una pérdida de tiempo. En una junta con los directores de servicio al cliente en una de las grandes compañías de comunicaciones, ocho de cada diez apoyaban el acceso a Internet porque su gente necesitaba ser capaz de ver lo que la competencia les ofrecía a sus clientes. Sin embargo, dos directores, no lo apoyaban y uno de ellos dijo: "sobre mi cadáver". Esto dio como resultado una acceso a Internet no equitativo a lo largo de la compañía y significó que el acceso a los cursos fuera de la Intranet no estuvieran disponibles para algunos.

  3. Barrera informática corporativa Si se toma la decisión de que alguien fuera de la compañía (como un vendedor u otro proveedor de servicio de la aplicación [ASP]) hospede los cursos, necesita probar la barrera informática corporativa para ver si los cursos pueden correr desde ahí. Si no, se debe acercar al departamento IT para ver si se puede hacer. Si no se puede, necesitará correr los cursos de forma interna. Una vez más, necesitará del apoyo del personal IT para proporcionar el espacio necesario en el servidor. Podrá ver que con el tiempo, cambiarán los problemas de la barrera de información. Ya sea que lo crea o no, el personal de seguridad y de IT son sus amigos y es importante tener su apoyo desde un principio.

Estructura organizacional

Sindicatos

Los sindicatos pueden apoyar la idea del aprendizaje electrónico ya que la mayoría de su gente obtendrá un acceso más sencillo al entrenamiento necesario. Algunos sindicatos se pueden resistir ya que no lo pueden controlar. Una compañía trató de proporcionarle al personal la oportunidad de telecomunicarse (trabajar desde su casa) pero el sindicato se resistió ya que entonces no podrían monitorear a los directores, mientras que en el trabajo se pueden asegurar de que no estén haciendo el trabajo del sindicato. En otra compañía, el sindicato y la administración habían estado tratando de negociar un nuevo contrato por casi dos años y no habían llegado a nada. Se citó a un líder del sindicato que dijo que el tener planes de desarrollo personal les daría a las personas más estrés. Sin embargo, los planes de desarrollo que había iniciado la administración superior fueron clave para el éxito de su programa de aprendizaje electrónico.

Departamentos autónomos

En el 2001, Sun Microsystems empezó como un vendedor de aprendizaje electrónico y había comprado un LMS para utilizar y vender. Tuvo una presencia muy importante en la conferencia del Aprendizaje en línea en el 2001 en Anaheim. Durante la conferencia, a otro proveedor LMS se le acercó alguien de Sun. El otro vendedor le respondió, “¿Por qué se acercó con nosotros? Tiene todo de forma interna”. La respuesta fue que el representante de Sun era de un departamento diferente y que iban a hacer esto a su modo. Ahora parece que Sun abandonó la idea de convertirse en un vendedor de aprendizaje electrónico.

En varias organizaciones los departamentos son lo suficientemente autónomos para tomar este tipo de decisiones. Por un lado, esto presenta una oportunidad para los proveedores; por otro lado, un solo departamento puede no tener la cantidad necesaria para hacer que el costo del aprendizaje electrónico sea efectivo, llevándolo a su fracaso.

¿Qué tipo de organización es la suya?

Quiere que su iniciativa de aprendizaje electrónico funcione con la cultura no en contra de ella. Existen por lo menos tres tipos de compañías. El tipo de compañía que tiene determinará el camino más efectivo para una estrategia de aprendizaje electrónico de la siguiente forma:

  • Para las organizaciones descendientes orientadas a las tares, un currículo de cursos sencillo es su mejor opción.

  • Para las compañías democráticas orientadas a la gente, los sistemas colaborativos de aprendizaje electrónico es lo mejor.

  • Si su compañía es una verdadera “organización de aprendizaje", necesitará un amplio programa de aprendizaje electrónico colaborativo y gestión de conocimiento.

Diversas divisiones pueden requerir tratos diferentes. ¿Dónde encaja en este espectro?

Soporte organizacional

El aprendizaje electrónico es un evento de un cambio significativo y necesita apoyo a nivel del presidente del consejo de administración (CEO), haga que él o ella tome un curso de aprendizaje electrónico para que vea de lo que están hablando. También necesita un alto nivel de asesor que lo lleve todo el camino hasta el éxito, pero tenga cuidado con los asesores de aprendizaje electrónico que creen que éste reemplazara todas las formas de entrenamiento. Una persona así puede hacer tanto mal como una que no crea en nada del aprendizaje electrónico. La realidad es que el entrenamiento dirigido por el instructor no va a desaparecer. Existen cosas que el aprendizaje electrónico no puede hacer muy bien, por ejemplo, el trabajo de laboratorio y la interacción cara a cara. Existen algunas personas que nunca se acostumbrarán a la idea de aprender desde su computadora. Para ellos el aprendizaje es un evento social. La mejor solución es una con múltiples opciones, una solución combinada como la que ofrece North West Airlines, que le proporciona al personal planes de entrenamiento basado en las computadoras, entrenamiento en los salones de clase, monitoreo y entrenamiento personal y una biblioteca con libros, revistas, videos y audio casetes.

Alfabetismo computacional ejecutivo

¿Cómo pueden ser los ejecutivos alfabetas en computadoras? Para algunos la tecnología es un reto, incluso en compañías de tecnología. Esto puede estar en su contra ya que no tienen idea de lo que está tratando de hacer. Edúquelos. ¿Qué tan seguido los ejecutivos visitan la Intranet? Por lo general es un evento raro. Esto le puede funcionar ya que puede utilizar la Intranet como herramienta de mercadotecnia sin que lo vean como un desperdicio de dinero.

Oportunidades

La existencia de cualquiera de las condiciones siguientes pueden presentar una oportunidad para implementar el aprendizaje electrónico.

  • Fuerza de trabajo móvil. Una fuerza de trabajo móvil y dispersa es una oportunidad de ahorrarse mucho dinero para el entrenamiento, ya que se reducen los costos de viaje.

  • El entrenamiento no cubre las necesidades. ¿Qué departamento de entrenamiento puede cubrir todas las necesidades de una compañía hoy en día? El aprendizaje electrónico se trata de ampliar el acceso al entrenamiento.

  • Gestión de conocimientos. La gestión de conocimientos se trata de recolectar y compartir conocimientos corporativos; por parte del aprendizaje electrónico y vice versa. Haga que su gente vea la conexión.

  • Nuevos productos. Varias compañías introducen varios productos nueves al mes. Puede tomar semanas entrenar a todo el personal en un solo producto nuevo, donde al final se han introducido varios productos más. El aprendizaje electrónico puede entrenar al personal casi instantáneamente.

  • Industria altamente regulada. El entrenamiento del cumplimiento de las normas es un buen lugar para comenzar. Mucha gente lo tiene que obtener y se le tiene que estar haciendo pruebas constantes para la certificación. El aprendizaje electrónico es más rápido, mejor y más barato que el entrenamiento en el que se requiere viajar.

  • Personal de ventas. El personal de ventas necesita un acceso más rápido ya que el conocimiento impacta su ingreso. Además, están todo el tiempo en movimiento y son alfabetas en la computadora. Si funciona para ellos, lo venderán.

  • Cambio. Si su compañía está pasando por un cambio importante (cualquier cosa, desde una fusión hasta una nueva línea de productos, una reducción, un ERP nuevo, etc.) puede fortalecer el aprendizaje electrónico para apoyar dicho cambio. En el ejemplo anterior de la iniciativa que requería que todos en la compañía tuvieran un plan de desarrollo personal, cuando la gente descubrió que había cursos de aprendizaje electrónico disponibles de forma “gratuita”, lo pusieron dentro de sus plantes y empezaron a tomar los cursos. El plan de desarrollo personal y de aprendizaje electrónico contribuyó al éxito del otro.

Factores que apoyan el aprendizaje electrónico

A continuación se presentan algunos de los factores que apoyan el aprendizaje electrónico

  • Un CEO que cree
  • Iniciativas de cambio corporativo
  • Una organización central de entrenamiento
  • Un departamento de IT que de su apoyo
  • Requisitos de regulación
  • Reducciones de presupuesto
  • Una compañía geográficamente dispersa.
  • Tener una red sólida (intranet)

Factores que NO apoyan el aprendizaje electrónico

A continuación se presentan algunos de los factores que no apoyan el aprendizaje electrónico

  • Un CEO al que no le importa o no cree que el aprendizaje electrónico reemplazara todos los entrenamientos
  • Los mismos estudiantes, quizás.
  • Los entrenadores que creen que su trabajo está bajo amenaza
  • Directores cuyo control se puede ver amenazado
  • Gente conservadora de HR que se ponen nerviosos con cualquier cambio
  • Una falta de visión a largo plazo del ahorro en los costos

Mercadotecnia del aprendizaje electrónico

A continuación se presenta algunas de las tácticas que pueden utilizarse vender el aprendizaje electrónico dentro de una compañía.

  • Concordancia con la cultura
  • Enlace con las iniciativas de cambio
  • Juntas departamentales
  • Premios
  • Reconocimientos de participación
  • Anuncios en la Intranet
  • Tácticas de guerrilla

Technology Evaluation Centers a lanzado el centro de Gestión de aprendizaje para ayudar a delimitar su elección de vendedores. http://learning-management.technologyevaluation.com/

Algunos sitios Web

Por último, para mayor información acerca del aprendizaje electrónico, visite los sitios Web siguientes:

 
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