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Apretar la cadena -estrategias para recortar los costos de la cadena de suministro

Escrito por: Dylan Persaud
Publicado: abril 6 2007

Los directores de las empresas están encontrando formas creativas para reducir los costos de la cadena de suministro sin mermar la eficacia operativa. Para adoptar estas medidas que les ayuden en el recorte de costos, cuentan con tecnologías y metodologías y enfoques nuevos. El uso de un proveedor externo de logística (3PL), rentas de identificación por radio frecuencia (RFID) y planificación de la demanda basada en los atributos pueden reducir de forma drástica los costos de la cadena de suministro y aumentar la satisfacción de los clientes.

Éste artículo definirá dichas estrategias y examinará los métodos de reducción de costos dentro de la cadena de suministro.

Definición de proveedor externo de logística

El uso de un 3PL se ha convertido en una forma rentable para que las pequeñas y medianas empresas (PYME) compitan contra las organizaciones más grandes. Un 3PL cobra por el almacenamiento, la mano de obra, la tecnología, la integración o una combinación de todos estos servicios. Este tipo de modelo permite que una empresa opere un ciclo virtual del almacén sin tener que contar con la entidad física (sin embargo, una empresa que usa un 3PL siempre será dueña del inventario almacenado). Existen varias opciones de servicios que se pueden incluir en un acuerdo de 3PL. El modelo de negocios más común dentro de esta estructura es almacenar, surtir, empacar y embarcar los productos mediante un proveedor externo.

Con frecuencia, los 3PL reciben la información del proveedor original, procesan el pedido y embarcan los productos directamente al cliente con el empaque y las etiquetas de embarque de la empresa original. Esto permite que esta última compita mejor con empresas más grandes o eficaces dentro de la industria. Ahora una PYME puede ofrecer una amplia gama de productos a precios más bajos que los grandes vendedores, ya que una de las ventajas potenciales es la capacidad para usar una infraestructura que ya existe. Ya se cuenta con servicios como almacenamiento (especialmente para alimentos controlados, materiales farmacéuticos y materiales peligrosos, que pueden requerir condiciones específicas), surtido de los productos e integración del sistema del 3PL en el propio sistema del proveedor (para procesar, consolidar y embarcar los productos eficazmente), y es posible manejar los servicios adicionales que se requieran.

Un ejemplo de este modelo es Amazon.com. Sus operaciones en Canadá son manejadas completamente por un 3PL (Progistix), pero compite con Indigo Books & Music. Indigo opera un almacén completo y tiene muchas tiendas. Esto ilustra el éxito y las ganancias que puede traer un modelo 3PL bien ejecutado.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta el obstáculo que la falta de control de inventario representa para el modelo 3PL. La empresa a quien pertenece el inventario no tiene visibilidad de la gestión y la ejecución de la satisfacción del producto a sus clientes. La empresa de origen no puede dar seguimiento fácilmente a los datos que se generan con la transacción de compra, ya que esta información no pertenece a la empresa primaria –es decir, que tiene dificultades para dar seguimiento al total de unidades que venden en cierto momento. Esto provoca más problemas de planificación y abastecimiento, porque la información no está actualizada. Así, la planificación de la demanda, los pronósticos de ventas y el reabastecimiento del inventario se ven comprometidos. Generalmente, esta desventaja es un factor determinante que motiva a muchas empresas a mantener sus cadenas de suministro de forma interna.

Subcontratación de RFID

El mercado volátil y cambiante de la RFID está abriéndole la puerta a la flexibilidad para las PYME dedicadas a la manufactura y las ventas al por menor. Existen varias preocupaciones que tratan de resolverse mediante este modelo: una implementación completa de RFID puede ser prohibitiva para los costos; puede ser que la empresa no tenga los recursos necesarios para completar un contrato forzado que viene de los proveedores clave o los proveedores probablemente requieren un cumplimiento en poco tiempo que implica que la empresa no puede comprometerse con una implementación completa de RFID. Desde el punto de vista de los recursos, el costo y la experiencia, este modelo resulta de utilidad.

Las empresas de renta de RFID se han vuelto populares en el mercado, ya que pueden ofrecer una solución RFID total o parcial. Las empresas del área de RFID ofrecen la renta de etiquetas, interrogadores, codificadores y hasta middleware. La mayoría de las empresas que pertenecen a este mercado ofrecen consultoría para implementaciones de RFID y pueden apegarse rápidamente a los mandatos. Algunas hasta ofrecen integración de los proveedores a los socios comerciales externos para lograr una colaboración completa en la cadena de suministro. La experiencia que se obtiene gracias a los socios conocedores puede ser de gran valor para no cometer los errores comunes relacionados con la implementación. Es posible evitar problemas como colocación de etiquetas, lecturas inconstantes e interpretación de datos gracias a la experiencia que ha adquirido el socio en proyectos anteriores. La integración de datos y la acumulación del sistema RFID pueden ser interpretadas por el socio para el consumo corporativo y se pueden formatear correctamente para introducirlas en el sistema de planificación de los recursos de la empresa (ERP). El socio aconsejará al cliente cómo manejar y comprender mejor el poder de la información nueva.

Este modelo puede ser de ayuda en la planificación, la evaluación y la invocación de un programa piloto para la empresa. Con esta opción, una organización también puede arrendar equipo y actualizarlo cuando la nueva tecnología esté disponible, sin tener que hacer gastos de capital importantes.

Las dificultades de este modelo deben ser ponderadas detenidamente para obtener la ganancia máxima. Existen algunas desventajas al considerar si se proseguirá con este modelo. Al seleccionar una solución de subcontratación de RFID, es necesario asegurarse siempre de que el contrato contiene una estrategia de salida. Si por cualquier razón la empresa debe cambiar de estrategia, o buscar una solución más rentable, debe haber una forma para romper el acuerdo. El proveedor que recibe el producto o los servicios subcontratados es quien debe encargarse de esto. No es raro que los subcontratistas de RFID incluyan una cláusula de retiro del acuerdo, por lo que el proveedor debe especificar si existe una forma equitativa para darle fin en caso de que cambien las condiciones.

Asimismo, si hay un cambio en la estrategia de surtido, existen muchos problemas financieros y de logística que deben resolverse cuando se subcontrata el componente de RFID. Es posible que la empresa no haya pensado de antemano en las implicaciones de hacer que estos servicios se devuelvan a un proceso interno. Algunas de estas consecuencias son los costos de adquisición de infraestructura, hardware y software nuevos; la integración; la compatibilidad con los sistemas actuales y los recursos técnicos y funcionales. Además, es necesario considerar la adquisición física de espacio y mano de obra para el almacén, así como los recursos necesarios para el manejo de los productos. Cada una de estas tareas implica varios pasos, que pueden consumir tiempo y presupuesto adicional si no se planean correctamente.

Planificación de la demanda basada en los atributos

El objetivo de una cadena de suministro es operar con la mínima inversión de capital en inventario y con el máximo de eficacia y adaptabilidad a las demandas cambiantes de los clientes. Un modo de reducir el tamaño de la cadena es reducir la cantidad de inventario dentro de la misma. La reducción de inventario puede resultar en recuperación de dinero que se puede aplicar al resultado neto de la empresa. Un método para hacerlo es la planificación de la demanda basada en los atributos, que se define como la diferenciación granular del producto, con productos o servicios que se agregan a los productos para aumentar su valor o minimizar el inventario total que se mantiene.

La planificación de la demanda basada en los atributos puede tener varias ventajas:

  • El aumento en el precio de venta (o ingresos netos) para productos especializados surge de los requisitos específicos que se pueden agregar a los productos para un consumo, una ubicación de manufactura y especificaciones particulares de la materia prima. Un ejemplo de esto es una empresa de diamantes. El diamante en bruto es el producto de base que la empresa tiene en existencia. Un cliente puede solicitar un corte en particular, como un corte en cuadrado. Entonces, la empresa programa los recursos necesarios (tanto mano de obra como maquinaria) para realizar las operaciones involucradas. Con el valor agregado de ofrecer una piedra en corte cuadrado, la empresa puede cobrar un precio de venta mayor al cliente.

  • La diferenciación de los productos aumenta cuando se permiten los sustitutos. La granularidad para diferenciar los productos puede reducir los costos de inventario, ya que permite hacer pronósticos más definitivos (para negociar contratos) y se puede usar un nivel más detallado para la planificación de la demanda.

  • El servicio a clientes mejora cuando se tienen productos disponibles para promesa (ATP) y similares en venta. Con la disponibilidad de los reportes de inventario en tiempo real, el servicio a clientes puede dar al cliente un panorama preciso del tiempo de entrega.

  • Es posible reducir los inventarios con una estrategia de reserva de productos o de componentes similares. Al invocar una estrategia de reserva para inventario, en caso de que el producto terminado requiera muchos componentes de base similares que deban ensamblarse para completar el producto final, la empresa puede usar piezas similares para completar el bien (siempre y cuando no se obtenga un producto terminado diferente).

  • La eficacia de operación y programación de la maquinaria aumentan. Al crear un panorama más claro de la planificación, las operaciones pueden programar sus recursos, su mano de obra y su maquinaria para completar el trabajo.

Conclusión

Existen varios enfoques para maximizar la eficacia y reducir los costos de la cadena de suministro. Es necesario tomar en cuenta el tipo de cadena de suministro que se usa actualmente y analizar detalladamente cómo estos métodos pueden ser benéficos para la estructura actual. Puede ser útil seguir un plan para evaluar la cadena de suministro:

  1. Valorar la cadena de suministro actual e identificar los cuellos de botella y las anomalías.
  2. Una vez identificados, crear un plan para corregirlos.
  3. Evaluar las opciones y los posibles costos, y calcular el retorno de la inversión para cualesquiera soluciones que se requieran.
  4. Computar una línea de fondo para la empresa en indicadores clave del desempeño (KPI) que sean estándar para la industria. Esta información se encuentra generalmente en sitios web de la industria para ciertos segmentos verticales.
  5. Implementar las estrategias, el software y las metodologías que resolverían las restricciones y los cuellos de botella.
  6. Volver a evaluar la cadena de suministro después de implementar las medidas nuevas; restablecer la nueva línea de fondo con el aumento en las ganancias de productividad.
  7. Continuar con la evaluación del estado de la cadena y mejorar el desempeño a lo largo de la misma.

Las opciones de 3PL, subcontratación de RFID y planificación de la demanda basada en atributos pueden agregar un valor importante a la empresa, ahorrándole dinero, reduciendo el tamaño de la cadena y hasta permitiéndole competir con algunas de las empresas más grandes del mismo segmento.

Las opciones de 3PL y subcontratación de RFID son las más adecuadas para un modelo de PYME, mientras que la planificación de la demanda basada en los atributos es mejor para empresas más grandes que requieren una diferenciar sus productos constantemente y que tienen cadenas de suministro grandes. La reducción física del total de piezas que lleva la cadena producirá ahorros importantes a lo largo del año.

Hay que recordar que cada paso del plan anterior requiere un análisis completo y una ejecución, y producirá proyectos para cada tarea. Esto se convierte rápidamente en una gran hazaña que no debe tomarse a la ligera. Si se sigue adelante con ella, la empresa debe planear tiempo, recursos y pérdida de ingresos (por tiempo muerto).

 
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