Inicio
 > Informes e investigaciones > Blog de TEC > ¿Aún en los 50s para la gestión de cobros?

¿Aún en los 50s para la gestión de cobros?

Escrito por: Abe WalkingBear Sanchez
Publicado: agosto 13 2008

Crítico para las ventas, servicio al cliente, calidad, flujo de caja y la sobrevivencia de una empresa; el crédito y la recolección de cartera quedan frecuentemente atrapados en un paquete de gestión de riesgo de los años 50.

Muchas cosas han cambiado desde los 50s, además del color de mi cabello. Algo que ha permanecido como constante es como ven los ejecutivos las funciones de crédito y la recolección de cartera.

No se sabe lo que no se conoce

Un chico de 18 años conoce mucho de nada. La mayoría de los ejecutivos conocen casi todo por saber sobre créditos y cartera, o por lo menos eso creen ellos.

Existen dos preguntas que siempre pregunto a mis clientes potenciales sobre su crédito y cartera:

  1. ¿Cómo mide su rendimiento?
  2. ¿Tiene usted políticas y procedimientos escritos?

Si los clientes tienen un número de identificación que permite medir el rendimiento del crédito y la recolección, estos números están ligados a un porcentaje de tiempo estimado en le cual deben entrar las cuentas por cobrar (CxC) – tiempo para el despacho de ventas (TDV) o índice de días de recolección (IDR)- y el porcentaje de CxC clasificado como cuentas perdidas (dinero que el cliente no pago). Igual que en los cincuentas.

En cuanto a las normas de políticas y procedimientos en este tema, muchas empresas no tienen ninguna; sólo unas cuantas han realmente documentado el por qué, qué, cómo y cuándo. El problema con estas empresas es que han tenido las mismas políticas y procedimientos desde los años cincuenta.

"El nuevo personaje aprende del viejo, ¿Quién aprendió del muerto?" (Scott Stratman)

El problema de los acuerdos verbales es que todos hacen la política y terminamos con tantas políticas como personas hay. Muchas empresas tienen una colección de formas, memos y cartas que erróneamente llaman políticas y procedimientos. Pero esta información no puede ser pasada a un nuevo empleado, y esperar que este entienda como funciona esta parte del negocio.

Si usted piensa que tiene un sistema de políticas y procedimientos que puede usar, tráigalo y mire si puede contestar las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuál es el propósito del crédito como función?

  2. ¿Cuál es la meta en la aprobación de créditos, y esta meta complementa el propósito?

  3. ¿Cuál es la meta de las recolecciones (gestión de cuentas incobrables), cómo complementa esto el propósito?

  4. ¿Cómo se mide el rendimiento de la aprobación de un crédito, y complementa ello la meta?

  5. ¿Cómo mide las recolecciones, y complementa ello la meta?

La gente olvida

Eli Goldratt, en su libro "The Goal," las personas de negocios olvidan por que están negociando, y quedan atrapados en los procesos (detalles) o pierden de vista el propósito (visión). Personalmente pienso que Goldratt es demasiado suave. Pienso que muchas personas en le mundo de los negocios nunca han sabido cual es el propósito de lo que hacen. Recientemente estaba de visita en una empresa y hablaba con el gerente general y el vicepresidente de compras, y pregunte el VP cual creía era el propósito de su función. Después de tartamudear un poco respondió algo sobre las necesidades de los clientes y balancear esto contra otros varios factores.

Si la cabeza del departamento no puede claramente articular por qué su departamento existe, ¿cuáles serán las probabilidades de que sus subordinados lo sepan o les importe?

Considerando el costo de otorgar crédito a sus clientes –gastos de administración, el costo y tiempo de mantener CxC y las posibles perdidas- ¿Por qué cualquier empresa extendería su crédito? ¿Cuál es el propósito de la función de crédito?

¿Por qué del crédito?

Las empresas incurren en costos de extender los términos del crédito por las siguientes razones:

  1. Es un requisito del cliente. Estas empresas tienen relaciones comerciales con otros clientes, quienes requieren de tiempo para asegurar que recibieron lo que pidieron y tiempo para procesar el pago. Si los términos del pago no se extienden para estos clientes, la empresa pierde ventas que pueden ser rentables.

  2. Pirámide de clientes. Los clientes agregan valor a los bienes o servicios que han comprado para luego venderlos a sus propios clientes. Estos clientes requieren de tiempo (términos del crédito) para agregar valor, vender y recolectar sus propias cuentas por cobrar antes de hacer los pagos a su proveedor. Por lo tanto, si los términos del crédito no se extienden, algunas ventas rentables se perderán.

  3. Esto es la costumbre. En algunas industrias, los términos de crédito son parte de la costumbre, lo que significa que otros vendedores y proveedores extienden los términos del crédito. Si no se extienden los términos, ventas que son rentables se pueden perder.

La única razón para extender los términos del crédito, es para hacer ciertas ventas que de otra forma se perderían.

Medidas sobre el propósito

Como se monitorea y supervisa el rendimiento tiene más valor que el propósito. Recuerde la primera pregunta que le hago a un cliente prospecto: ¿Cómo mide usted el rendimiento? Si se esta usando TDV y debito en rojo, no se esta midiendo el rendimiento de esta función en crear ventas rentables, sólo están midiendo el riesgo allí involucrado.

Mirando el crédito como un lubricante del comercio, y permitiendo el movimiento expansionista de bienes y servicios, ‘una venta es considerada como tal, una vez el pago entra." Considere lo siguiente: si el propósito (visión) del crédito es "adquirir ventas rentables que de otra manera no se harían," entones la meta del departamento de créditos debería ser "encontrar formas de hacer ventas rentables manteniéndose dentro de la línea de confianza en el pago." ¿Quién dice que no podemos tener nuestro pedazo del pastel y además comerlo? Pare de pintar el departamento de crédito como "el departamento de evasión de ventas," midiendo lo que realmente usted desea: ventas rentables.

Factores en la aprobación del crédito

Existen tres factores a tener en cuenta cuando una empresa decide otorgarle crédito a sus clientes:

  1. El perfil del cliente y como realiza él sus negocios: sus procesos, el papeleo, el ciclo de cuentas por pagar, etc.

  2. Conducta pasada: si nunca le han pagado a nadie en el pasado, lo más probable es que usted no sea el primero a quien ellos decidan pagar.

  3. Valor del producto del vendedor: el margen de ventas, la demanda actual sobre el bien o servicio y la capacidad actual de endeudamiento de la empresa.

Basados en estos factores, la meta es hallar formas de maximizar las ventas y minimizar el riesgo.

Cumplimiento de pagos

¿Por qué odio la palabra recolección cuando se usa para describir la gestión de cuentas por cobrar tardías? La recolección se ha definido como "el cumplimiento de pagos." El problema con esta definición es que la gran mayoría de cuentas vencidas, no están intentando robar al acreedor; existen buenas razones por las cuales el pago no se hizo en el momento indicado.

En una reciente encuesta a 1.550 empresas, se halló que en promedio el 73% de todas las cuentas por cobrar vencidas estaban ligadas a algún tipo de problema: disputas entre ventas y servicios, envíos equivocados, excesos o déficits, daños, devoluciones, crédito no usado, falta de soporte, papeleo perdido, ordenes de pedidos perdidas, y así sucesivamente. Un cierto porcentaje de cuentas vencidas están usando los proveedores como forma de financiación a corto plazo para mantenerse a flote, sin ser necesariamente material para una agencia de cobros. Otros clientes con cuentas por cobrar no pueden pagar por buenas razones, pero podrán pagar en el corto plazo.

Es realmente el porcentaje más pequeño de las cuentas vencidas quienes no tienen intención alguna de pagar. La gestión de cuentas vencidas es "el proceso de completar la venta." La meta de las cuentas por cobrar "incobrables" debería ser:

  1. Mantener la circulación y compra por parte de los clientes. Averigüe que se interpone entre el cliente y el pago y resuelva el problema para poder seguir haciendo ventas rentables con ese cliente.

  2. Identifique previamente el pequeño porcentaje que representa perdidas y logre control limitando créditos futuros y mejorando su posición: garantías personales, devoluciones, trueques, convertir cuentas a letras de cambio con medidas de seguridad adicionales.

Resumen:

Muchísimas cosas han cambiado desde los cincuentas. Los consumidores tiene hoy mas bienes y servicios en que gastar su dinero que en cualquier otro momento de la historia. A diferencia de los 50s, los negocios de hoy se deben preocupar por la calidad. Y a diferencia de los 50s, la competencia esta saliendo de lo local hacia el ciberespacio.

Pregúntese así mismo las siguientes dos preguntas:

  1. ¿Cómo esta usted midiendo el rendimiento de la función de crédito y recolección?

  2. ¿Tiene usted políticas y procedimientos escritos que apoyen el propósito de la existencia de los créditos?

De pronto se dará usted cuenta de haber olvidado un enlace importante en la gestión de la cadena de abastecimiento.

Sobre el autor:

Abe Walkingbear Sanchez es un orador internacional, capacitador y consultor en las áreas de flujo de caja, aumento de ventas y uso y organización del conocimiento empresarial. Fundador y presidente de www.armg-usa.com, Sanchez ha escrito cientos de artículos, ha trabajado con numerosas empresas en una gran variedad de industrias desde 1982, y expuesto en muchas sedes, incluyendo Shakespeare Globe Theater en Londres (Inglaterra). Duro orador de paso rápido, el aporta energía y vida a las funciones empresariales criticas, cuyo potencial verdadero esta aun por realizarse en la mayoría de empresas.

 
comments powered by Disqus