Cómo hablar de CRM con su director general

  • Escrito por: Glen S. Petersen
  • Publicado: noviembre 24 2006



Los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) pueden dar un fuerte impulso al rendimiento competitivo de una empresa, ya que dan a los clientes el alto grado de coherencia y unidad que tanto requieren. El papel que juega el director general de la empresa es esencial para el éxito de cualquier implementación, por ello, es necesario que conozca con precisión la naturaleza de CRM.

Segunda parte de la serie Cómo incluir al director general en la implementación de CRM.

Como se trató en la primera parte, el proceso político general que caracteriza la generación de iniciativas y las suposiciones que puedan tener los altos directivos, dificultan la tarea de explicarle al director general de la empresa el objetivo y la función de CRM. La segunda parte de esta serie presenta las características generales de esta conversación con el director general y ofrece una secuencia lógica de los temas básicos. Hay que notar que al ir explorando los diferentes temas, es posible que cambien tanto las interacciones como las personas con quienes se trata. Lo más importante es que esta sección concluye con una descripción de las medidas que debe tomar el director general después de este diálogo.

En busca de una definición

La industria de CRM depende en gran parte de la voz de la tecnología. Al ir madurando esta industria, la influencia de los proveedores de sistemas se ha vuelto más dominante. Prácticamente todos los sitios web y los libros blancos de CRM reflejan la perspectiva de los proveedores. Así, la definición que se da a CRM representa lo que ellos quieren que las empresas usuarias crean que son los atributos “indispensables” del sistema.

La terminología de CRM existe desde hace casi siete años, y durante este tiempo nunca ha existido una definición universal. Si la industria no puede ponerse de acuerdo para definir CRM, ¿qué sucede en la empresa usuaria cuando los directivos usan ese término para lanzar una iniciativa? Lo más probable es que cada quien tenga su propia percepción de lo que significan el término y la iniciativa para su área y para su empresa. Así, los directivos usan palabras de moda, como CRM, pensando que transmiten el mensaje cuando en realidad hay una gran confusión. En muchos casos, el mal uso del término CRM ha provocado su exclusión del vocabulario de la empresa. Quienes apoyan el concepto se ven entonces obligados a usar terminología nueva que no se relacione con la idea de CRM que se acaba de desechar. Es triste para quienes apoyan CRM, pero es la industria quien ha provocado esta situación.

Por ejemplo, ¿qué significa realmente centrarse en los clientes? ¿Cómo define la lealtad? ¿Qué métricas servirían para indicar si la empresa cuenta con los atributos necesarios y en qué nivel? Para efectos de este artículo, definiremos CRM de la forma siguiente:

  • CRM es una estrategia operativa que compromete a la empresa a enfocarse en la rentabilidad de sus clientes y en el valor del ciclo de vida, como medios para alcanzar un crecimiento y un valor a largo plazo para los accionistas.
  • Como componente tecnológico de esta estrategia, CRM proporciona un conjunto complementario de herramientas que facilitan los procesos que afectan a los clientes, de forma que se aprovecha al máximo la experiencia total del cliente para impulsar la rentabilidad y el valor del tiempo de vida.
  • La tecnología de CRM proporciona una base de datos que incluye todo lo que la empresa debe saber sobre las interacciones, los perfiles, las ganancias y el comportamiento de los clientes. El acceso (las herramientas analíticas) a esta base de datos permite que la empresa identifique de qué manera puede servir al cliente y anticiparse a sus necesidades futuras, siempre de forma rentable.

Esta definición sitúa la tecnología como facilitadora de una estrategia operativa. Sin embargo, la exagerada publicidad en la industria hace que el usuario final tenga la falsa idea de que la tecnología trae una ventaja operativa. Si CRM no es una estrategia operativa, entonces la tecnología debe tener poder y propiedades mágicas que la hagan crear ventajas. No debemos ignorar las ventajas que puede traer la automatización pura y a escala. Sin embargo, ¿son acordes al precio? Y ¿es realmente el objetivo de la tecnología? Una implementación de tecnología pura puede generar un retorno de la inversión, pero eso sería como querer matar un mosquito con un tanque de guerra.

El dilema

Para la empresa, CRM es un concepto nocivo, y tiene una implementación y un soporte costosos. La alta dirección tiende a retroceder frente al costo, pero los recortes a la etapa de la estrategia y el presupuesto han demostrado llevar al fracaso. El problema subyacente es que si no se tiene una idea clara de los resultados, es difícil generar el compromiso necesario par hacer las cosas correctas por las razones correctas.

Es probable que al financiar la iniciativa, el director general, el director de operaciones y el consejo tengan ideas distintas de lo que están autorizando y crean que le han dado el poder a alguien para que trate de usar CRM como medio para terminar con los problemas que amenazan a la empresa. Se limitan a dar este paso y no se dan cuenta de que no han terminado su tarea y de que el éxito depende de ellos. Si bien esta situación es muy común, la diferencia la puede marcar el director de informática o cualquier otra persona que esté a cargo de la implementación. El encargado de la iniciativa debe enfrentar el dilema de seguir y esperar obtener el mejor resultado o hablar con la persona que mantiene la estrategia de la empresa para ponerla al tanto de la necesidad de tener una estrategia -una conversación difícil.

Iniciar la conversación: la gestión del dolor

En el campo de la gestión de los cambios se da un fenómeno: las personas actúan cuando la actividad menos dolorosa que la pasividad. Para validar este concepto podemos pensar en sucesos comunes, como dejar de fumar. Vamos a iniciar una conversación con el director general acerca de su papel en el éxito de CRM. Como acabamos de decir, CRM es un concepto nocivo; esto sugiere que un cambio en la empresa representa riesgos importantes para el líder que trata de llevarlo a cabo. Por ello, antes de hablar de las medidas que son un riesgo para el director general, hay que iniciar la conversación con las oportunidades para eliminar la incomodidad.

Antes de iniciar la conversación, identifique las áreas que preocupan al director general -que le parecen dolorosas-, y pueda empezar la acción. Estos puntos de dolor pueden ser muy claros o estar escondidos en la cultura. Como se indicó en la primera parte, muchas veces los problemas se esconden en el remolino de política, anécdotas, reportes y crisis actuales. Sin embargo, es muy probable que tengan que ver con algunos de los temas siguientes:

  • La necesidad de reducir el costo y el tiempo del ciclo en los procesos que son críticos para la misión.
  • El costo más bajo de los bienes.
  • La necesidad o la oportunidad de externalizar servicios (outsourcing).
  • Los requisitos establecidos en los reglamentos.
  • La incapacidad para presupuestar los costos de ventas y mercadotecnia de acuerdo a la causa y el efecto.
  • La alineación del esfuerzo en la empresa.
  • La innovación y la creatividad en la empresa.
  • Un crecimiento rentable (a corto y a largo plazo).
  • Estrategias de fusiones y adquisiciones.

El reto es identificar cuáles de estos temas son los más urgentes para el director general y cuáles requieren soluciones viables. Obviamente, al director general le interesará más en hablar de las capacidades de CRM dentro del contexto de estas necesidades. Además, el director general asumirá el riesgo personal si considera que tiene el potencial para tratar los puntos dolorosos que mencionamos antes. Es importante que el encargado de la iniciativa de CRM supere el remolino de la empresa y trate de establecer una relación entre la causa y el efecto de estos puntos dolorosos. Para ello es posible que necesite investigar y hablar con sus homólogos, pero estas medidas clave le permitirán entender este mecanismo si quiere anexarlas a las capacidades de CRM.

Hacer que CRM sea relevante para la empresa

Antes de iniciar la conversación hay que comprender que las capacidades de CRM están diseñadas para ayudar a que la empresa entienda y administre la rentabilidad de sus clientes. Si usa una definición que ya existe en la industria, es probable que se desvíe del tema de conversación. La mayoría de los directores generales están conscientes de que ha habido mucha exageración.

Puede ser que la reacción inmediata del director general al problema de la rentabilidad de los clientes sea “ya sabemos quiénes son los clientes rentables” o “¿cuál es la relevancia de esta información?”. Por eso sería bueno pensar en una táctica de supervivencia. Probablemente el director financiero u otros altos directivos puedan ayudar a estimar correctamente la rentabilidad de una muestra de clientes por geografía, tamaño e industria. Por lo general, este análisis produce resultados opuestos a la intuición y sorprendentes para el director general.

Sin embargo, aunque este no sea su caso, debe preparar el terreno para el paso siguiente, que es la preparación de una tabla que muestre la población de clientes divididos en cinco o seis niveles de rentabilidad. Nuevamente, deberá contar con la ayuda del director financiero y realizar muchos cálculos aproximados, pero no estamos hablando de cirugía cerebral. Calcule el impacto que tendrá pasar el cinco por ciento de los clientes que están en los dos niveles de rentabilidad más bajos al nivel inmediatamente superior. La mayoría de las personas estarán de acuerdo en que es un objetivo razonable. Después calcule el impacto en las ganancias de la empresa. Es probable que dicho impacto contenga dos cifras. Con él captará la atención del director general y creará la oportunidad para pasar al siguiente tema de la agenda.

Comprender los obstáculos

Puede ser que el director general se emocione con este ejemplo y al mismo tiempo se frustre porque la empresa no obtiene esta tecnología inmediatamente. Es el momento de tratar algunas de las realidades de la empresa. En una empresa estructurada de forma funcional, sería normal enfrentar los obstáculos siguientes:

  1. Nadie en la empresa es dueño de la experiencia de los clientes.
  2. Ninguna función de contacto con los clientes se orienta a la rentabilidad de los mismos.
    Por ejemplo
    Ventas se guía por los objetivos de ingresos y las restricciones del presupuesto.
    Mercadotecnia se enfoca en los productos y los programas.
    Servicio a clientes y servicio posventa se administran de acuerdo a los costos y al riesgo.
  3. El comportamiento, la rentabilidad o la retención de los clientes dependen poco o nada de los programas y las políticas de los clientes y los socios comerciales.
  4. Existe poco acuerdo dentro de la empresa con respecto a quién es dueño de los datos de los clientes y la responsabilidad que implica esa propiedad en cuanto a precisión o calidad.
  5. Ninguna persona que sea responsable de las pérdidas y las ganancias es responsable de cumplir con los objetivos de éxito de la iniciativa de CRM.

Por lo tanto, implementar las herramientas de CRM con la intención de enfocarse en la rentabilidad de los clientes sin tratar el cambio en la estrategia operativa puede representar un desperdicio de energía y recursos de la empresa.

Hacer crecer la oportunidad

A estas alturas, el director general se sentirá abrumado y es posible que el equilibrio actual de la gestión del dolor no sea suficiente para hacer que la conversación mantenga la dirección correcta. Por lo tanto, es recomendable revisar cómo se espera que CRM afecte otras áreas que son dolorosas para el director general. No hablaremos de ello en detalle porque nos tomaría otro artículo, pero con los comentarios siguientes pretendemos darle algunas ideas importantes (no son exhaustivos). Algunos de estos asuntos tratan CRM directamente, mientras que otros son más indirectos:

Costo y tiempo del ciclo: Las herramientas de CRM están diseñadas para tener un impacto positivo en el costo y el tiempo del ciclo. Sin embargo, el atributo más importante de la rentabilidad de los clientes es que ayuda a que la empresa identifique las áreas en que hay un desperdicio de esfuerzo (cuando el cliente no percibe ningún valor) y las compare con las áreas por las que el cliente está dispuesto a pagar una prima. El enfoque se orienta al mercado.

Precio “China”: Se relaciona con la obtención del producto en China (con costos bajos). Como definimos en la conversación de los costos, la orientación de los clientes ofrece un sentido más amplio de sus necesidades de valor. Puede ser que algunos clientes no sean rentables desde el principio y que perderlos frente a un competidor no tenga mucha importancia. Hay que reconocer qué clientes quiere mantener y a qué precio.

Servicios de externalización: Es interesante cómo, después de la locura por la externalización de servicios, las empresas están empezando a valorar las actitudes negativas que provocaron en las mentes de sus clientes debido a la prisa con que redujeron los costos. Hay que aprender de esta experiencia.

Requisitos establecidos en los reglamentos: No es fácil generalizar este asunto, pero las herramientas de CRM controlan y documentan los procesos en un nivel donde sería imposible hacerlo de otra manera.

Costos de ventas y mercadotecnia: El enfoque en la rentabilidad y el comportamiento de los clientes ofrece un marco para entender la causa y el efecto en el mercado. Esta comprensión no será total, pero no hay otra alternativa. La mayoría de las empresas crea sus presupuestos con base en los precedentes históricos y no con la comprensión de lo que les funciona. Sin embargo, la historia implica cometer los mismos errores sin tener una oportunidad para mejorar el rendimiento de los recursos. Esto es importante porque ventas y mercadotecnia representan más del 35 por ciento de los costos de la empresa. Alineación de la empresa: Este tema se usa con mayor frecuencia en el contexto de los presupuestos y la estrategia de tecnología de la información (TI), pero es claro que toda la empresa debe estar de acuerdo con respecto a la rentabilidad de los clientes. Innovación: Es razonable que en algunas circunstancias el cliente no sepa lo que quiere o necesita. Sin embargo, es mejor comprender a los clientes y aquéllo por lo que están dispuestos a pagar una prima.

Crecimiento rentable: No es fácil mantener un crecimiento a largo plazo; son pocas las empresas que lo logran. Es cierto que comprender a los clientes y sus mercados respectivos debe tomarse como un mecanismo para reconocer las tendencias y tomar medidas antes de que los eventos controlen el mercado.

Fusiones y adquisiciones: Cuando se implementa la tecnología CRM correctamente, puede usarse para aumentar la velocidad de integración de las adquisiciones y hacer que las desinversiones más atractivas.

Sin duda estas oportunidades serán atractivas para el director general y garantizarán que habrá una conversación en el futuro.

¿Qué se necesita del director general?

Las generalidades de la conversación convencieron al director general de que CRM es una herramienta poderosa y que para impulsar estas ventajas será necesario un cambio.¿Cómo hacemos que el director general dé el primer paso?¿Qué necesitamos que haga?

En primer lugar, hay que aceptar que ninguna empresa puede enfocarse en la rentabilidad de los clientes de la noche a la mañana. Debe haber una actitud de aprendizaje. La dirección debe estar dispuesta a ser transparente y a aceptar que no tiene todas las respuestas. Sin embargo, al mismo tiempo debe haber una voluntad clara y firme para continuar con esta estrategia. Habrá muchas sorpresas y algunos fracasos que pondrán a prueba el compromiso.

Junto con el compromiso, debe establecerse una visión que transmita la necesidad de orientarse a CRM, la razón de la urgencia y las consecuencias que tendría la inactividad. Esta declaración debe hacerla el director general, aunque para ello él mismo debe recibir información de la alta dirección.

El director general debe modelar comportamientos nuevos con respecto a la estrategia y debe tratar los asuntos de políticas y cambios que se vayan presentando.

Asimismo, el director general debe asumir la responsabilidad la implementación exitosa de la iniciativa o asignar un alto directivo que se responsabilice por las pérdidas y las ganancias y el logro de los resultados operativos. Este directivo debe ser responsable de la estrategia operativa y de los pasos que hay que tomar para llevar a la empresa a este nuevo estado.

El director general también debe formar un grupo de control y asignar directivos respetados dentro de la empresa. El liderazgo debe basarse en la persona más indicada para la tarea y no la más conveniente. La información que el director general publique será evaluada por los empleados de acuerdo a estas selecciones.

Felicitaciones, ha dado los primeros pasos que lo llevarán a una implementación exitosa.

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un orador, autor y practicante reconocido a nivel internacional, además de ser un líder en las industrias de CRM y e-business. Su visión y su adopción temprana de la automatización del equipo de ventas (SFA), lo llevaron, en 1986, a dirigir una de las primeras implementaciones exitosas de SFA a nivel nacional en los Estados Unidos. Ha ocupado varios puestos de alta dirección con empresas de integración de sistemas y de usuarios finales. Como consultor, desarrolló varias técnicas patentadas para ayudar a las empresas a comprender mejor la tecnología y adoptar un enfoque de implementación continua y en etapas. Antes de fundar GSP & Associates, Glen Petersen fue vicepresidente senior de ONE, Inc. y Ameridata. Es autor de seis libros, como Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case. Se le puede contactar en gpetersen@competitiveperformance.com.

 
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