Cómo hacer que la gerencia participe en el posicionamiento

  • Escrito por: Lawson Abinanti
  • Publicado: junio 2005



Cómo hacer que la gerencia participe en el posicionamiento

Cuando los integrantes de su equipo de gerencia ejecutiva se comunican con las personas que ejercen una influencia clave en el mercado, ¿transmiten el mensaje correcto o lo inventan sobre la marcha? ¿Las personas encargadas de su producto se quejan de que la gerencia no les hace caso?

¿Toqué un punto delicado? Si el mensaje que las personas clave escuchan de la alta gerencia es distinto del que se transmite al resto de sus comunicaciones de mercadotecnia, usted tiene más de un problema. No sólo creará confusión, sino que sus altos gerentes no estarán contentos cuando se encuentren en una situación incómoda.

La mejor solución para este problema es asegurarse de que no suceda. Para ello, puede adoptar un proceso de posicionamiento que tenga la aprobación de la gerencia ejecutiva para sus estrategias de mensajes.

Cómo lograr el consenso desde los niveles más altos

Uno de los problemas más comunes que he vivido en mi carrera de software business-to-business (B2B) es la falta de consenso sobre el mensaje de mercadotecnia. El presidente de una empresa le dirá que sus equipos de ventas y mercadotecnia simplemente no entienden. Si sólo le hicieran caso al presidente... Ahora bien, pregúntele al vicepresidente de ventas y al vicepresidente de mercadotecnia por qué alguien debería interesarse en los productos de la empresa, y seguramente obtendrá dos respuestas muy diferentes; el vendedor más importante tendrá otra historia, y así sucesivamente. Generalmente, los esfuerzos de ventas y mercadotecnia están diluidos y son mucho menos eficientes de lo que podrían ser. Por eso, el que la gerencia apruebe sus estrategias de mensajes es un paso crítico en el éxito del posicionamiento.

El proceso ideal de posicionamiento involucra a algunos integrantes del equipo de la gerencia ejecutiva, no sólo al vicepresidente de mercadotecnia. Pero invitarlos a que se involucren en este proceso a veces resulta inútil. Están demasiado ocupados o no comprenden la importancia de tener un posicionamiento eficiente, y no les interesa participar. Hágalos entender que tener una estrategia de mensajes y un posicionamiento correctos es tan importante como tener un producto adecuado. Entonces, asegúrese de que todas las personas de la empresa comprendan la importancia del posicionamiento y estén de acuerdo en lo que este debe ser.

Es una ley natural (al menos de la naturaleza humana): la aprobación por parte de la gerencia crea un consenso, pero no garantiza que todos estarán de acuerdo. En otro artículo explicaré cómo hacer que todas las personas de la empresa que usan la estrategia de mensajes participen, especialmente el departamento de ventas o los socios de distribución.

Corrija su historia

Hace algunos años, cuando me convertí en director de mercadotecnia de productos de una empresa internacional de software de planificación de los recursos de la empresa (ERP), me di cuenta inmediatamente de que me había metido en un berenjenal. Algunos gerentes ejecutivos tenían sus propias historias sobre la empresa y sus productos, el departamento de mercadotecnia corporativa tenía una historia completamente diferente y el mercado tenía su propia versión.

Ninguna de estas historias era tan convincente. Mi misión era mejorar significativamente el esfuerzo de mercadotecnia, iniciando con la mercadotecnia de los productos. El primer paso que di fue contratar a un consultor que les enseñó a nuestros gerentes de producto cómo posicionar sus productos mediante una metodología comprobada. Para ellos fue fácil aprenderla, y en poco tiempo, los equipos ya estaban posicionando sus productos –un proceso que tomó algunos meses porque tenían cosas urgentes que hacer.

Por otro lado, un ejercicio típico de posicionamiento puede tener duraciones distintas, desde varios días hasta varios meses, dependiendo de factores como el tiempo disponible y el enfoque y la comprensión que tenga de su competencia y sus clientes. Este último definirá la cantidad de tiempo que deba pasar realizando estudios de mercado. En nuestro caso, utilizábamos un canal de ventas, así que uno de nuestros retos era el acceso a los clientes. Esto hizo que el proceso fuera más lento, ya que no podíamos contactar con los clientes directamente; teníamos que hacerlo a través del gerente de cada país y el revendedor de valor agregado (VAR).

PowerPoint para los poderosos

El paso final en nuestro proceso de posicionamiento fue la presentación ante los gerentes ejecutivos, quienes podían aprobar la estrategia de mensajes, sugerir modificaciones, solicitar que hiciéramos más pruebas o enviarnos de nuevo a la sala de diseño.

La presentación de cada gerente de producto constó de doce a quince diapositivas PowerPoint que resumían la investigación que los había llevado hasta la estrategia de mensajes propuesta –una declaración concisa de posicionamiento (doce palabras o menos) y tres declaraciones de soporte sobre las ventajas, que daban mayor detalle a la historia. Además, los gerentes recibían un documento de tres a cinco páginas que resumía el estudio que había ayudado a dar soporte al posicionamiento propuesto.

Cómo presentar las tres C

Al presentar la investigación, los gerentes de producto demostraron que tenían una profunda comprensión de las tres C:

  • Cliente: ¿Cuáles son los principales problemas del mercado objetivo? ¿Qué es lo que más preocupa a los encargados de la toma de decisiones?

  • Competencia: ¿Cómo se posicionan nuestros competidores? ¿Existe algún espacio desocupado que podamos reclamar? ¿O un fulcro en el que podamos apoyar nuestra palanca única?

  • Canal: ¿Nuestro canal de distribución tiene problemas, retos o necesidades especiales? El canal también proporcionó información valiosa para el desarrollo de nuestro mensaje, como los detalles del proceso de compras y los ciclos, datos demográficos, estrategias de ventas y preocupaciones de los clientes.

Las presentaciones lograron que la alta gerencia les creyera a los gerentes de producto cuando explicaron el proceso de posicionamiento. En primer lugar, proporcionó respuestas a las tres preguntas fundamentales que hicimos al principio:

  1. ¿Qué problema resuelve este producto?

  2. ¿Cómo está resolviendo la gente el problema actualmente?

  3. ¿Por qué nuestro producto es una mejor solución?

A continuación se hizo una evaluación de la competencia y un análisis de su publicidad, sus sitios web y demás material de mercadotecnia. Este análisis nos proporcionó la declaración de posicionamiento de los competidores, quienes se organizaron en un cuadrante o mapa de percepción para que la gerencia pudiera apreciar las oportunidades de posicionamiento que dichos competidores no estaban aprovechando, es decir, el territorio que podíamos reclamar. Finalmente, los gerentes de producto respondieron a las preguntas siguientes sobre sus productos para explicar el paso final que dieron en el proceso de posicionamiento:

  1. ¿Qué es? (características y categoría del producto)

  2. ¿Qué hace? (ventajas y descripción del producto)

  3. ¿Qué ofrece? (ventajas del producto)

Con frecuencia, esto parece tan básico, que nadie se toma el tiempo para buscar las bases que sostienen un posicionamiento sólido. Normalmente, lo que el producto ofrece –la ventaja principal que se adapta a las necesidades del cliente- se acerca mucho a la posición adecuada. Es aquí donde los gerentes de producto presentaron sus propuestas para la declaración de posicionamiento y sus fundamentos. A continuación se hizo una evaluación de cada una de estas declaraciones. ¿Era única, creíble y utilizable? ¿Era lo suficientemente concisa como para que los clientes la recordaran? ¿Tenía significado para el mercado objetivo y podía usarse en varias situaciones de mercadotecnia?

Haga que se ganen su apoyo

Durante el proceso de posicionamiento, trabajé muy de cerca con cada equipo de producto, que era dirigido por el gerente del producto correspondiente. Además de actuar como guía, mi reto frente a los gerentes de producto era dar soporte a la presentación con la gerencia y aprobarla. Debían convencerme antes de ir con ellos y comprendimos que esto era más que un ensayo general; yo tenía que apoyar al gerente de producto cuando recibiera las fuertes críticas por parte de la gerencia.

La convicción es uno de los resultados importantes de un ejercicio de posicionamiento exitoso. Se obtiene al seguir un proceso, saber que se han reunido los hechos críticos, obtener mucha información y retroalimentación y estar dispuesto a descubrir una posición mejor durante cualquier momento del proceso, aún al final. Se trata de creer con una mente abierta.

Sin convicción, el posicionamiento que usted proponga no tendrá ningún futuro desde el principio o desde que lo presente a la gerencia ejecutiva. Ahí radica la importancia de contar con un proceso o una metodología; le da la confianza de que ha explorado y ha llegado a la posición correcta, porque puede explicar el razonamiento detrás de ella. Además, ya conoce la respuesta a la tan incómoda pregunta: ¿Esto es mejor que qué? Usted no ha seleccionado una idea al azar, sino que ha terminado un proceso de descubrimiento, ha pesado la evidencia y ha llegado a una conclusión lógica.

Las presentaciones ante la gerencia resultaron ser un divertido reto. Se respondió a casi todas las preguntas, los comentarios o las objeciones haciendo referencia a la información reunida que se había resumido en la presentación. El equipo del producto también pudo probar el conocimiento y la experiencia de la gerencia, y el proceso había preparado sicológicamente a los gerentes de producto. No tuvieron miedo de defender sus posturas y estaban listos para descubrir una mejor, en caso de que se presentara. En general, la preparación había sido tan profunda y los gerentes de producto estaban tan convencidos de su trabajo, que casi todo el trabajo se aprobó en una sola reunión.

Por supuesto, algunas reuniones tuvieron más problemas que otras, sobre todo una en particular. Siempre podíamos estar seguros de que el vicepresidente de ventas cuestionaría nuestro trabajo. En este caso, había sido especialmente vociferante, presentando un reto después del otro durante más de 45 minutos. El gerente de producto los manejó todos con astucia y, finalmente, el vicepresidente de ventas cedió. El gerente de producto obtuvo su aprobación. Cuando se fue, pasó junto al vicepresidente de ventas y le dio una palmada en la espalda para hacerle saber lo divertido que había sido discutir con él.

¡Todos juntos!

No cabe duda de que después del proceso, el vicepresidente de ventas y toda la gerencia estaban conscientes del posicionamiento de los productos que se presentaron ese día. Diría con certeza que si necesitaban hablar sobre un producto, hacer una presentación o tratar las características de los productos nuevos con los analistas o los medios, sabrían dónde empezar –con los gerentes de producto, sus declaraciones de posicionamiento y sus estrategias de mensajes.

Los integrantes de la gerencia se comunican regularmente con las personas que ejercen una influencia clave en el mercado, como los analistas financieros, los analistas de la industria y los medios, quienes deben escuchar el mismo mensaje coherente –una razón concisa y convincente para que inviertan, recomienden o escriban acerca de su empresa, sus productos y sus servicios.

Al lograr que la gerencia participe en el proceso, usted resuelve uno de los mayores problemas relacionados con el posicionamiento de sus productos, sus servicios y su empresa. Enseña a la gerencia a que apruebe las estrategias de mensajes y a que no invente las suyas. Todos utilizan el mensaje para lograr la eficiencia máxima de la mercadotecnia y las ventas y lograr un consenso, una dirección y, finalmente, la paz dentro de la empresa.

A veces, el proceso puede ser desalentador, pero el resultado –transmitir un mensaje consistente y enfocado- es la forma más fácil para mejorar su eficiencia general en el mercado. Inténtelo.

Acerca del autor

Lawson Abinanti es cofundador de Messages that Matter, una firma consultora que ayuda a las empresas de software B2B a crear estrategias de mensajes convincentes que creen conciencia y demanda. Messages that Matter da a los clientes el conocimiento y las herramientas necesarios para desarrollar estrategias de mensajes poderosas que diferencien sus productos y servicios de los de la competencia. Lawson Abinante ha ocupado puestos estratégicos de mercadotecnia en varias empresas de software B2B, como Navision, Applix, TM1 Software y Timeline. Se le pude localizar en labinan@attglobal.net.

 
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