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Cómo incluir al director general en la implementación de CRM

Escrito por: Glen S. Petersen
Publicado: noviembre 23 2006

Pocos profesionales de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) experimentados pueden decir que el director general juega un papel clave en la implementación exitosa de un proyecto CRM en una empresa. Sin embargo, el director general no siempre se encarga de la iniciativa de CRM y es posible que no sepa que debe participar de forma activa en el proceso. Por ello, es necesario que alguien le explique la naturaleza de CRM y las medidas necesarias para que ésta tenga éxito.

Primera parte de la serie Cómo incluir al director general en la implementación de CRM.

Estas pláticas son muy delicadas, pero si el sistema CRM se implementa en ambiente autoritario, es muy probable que el resultado sea desastroso. La empresa se encuentra frente a una oportunidad enorme, pero para tener éxito, el director general debe participar de forma activa y mantener el liderazgo. La cuestión es cómo sortear los problemas y hacer que el director general tome las medidas correctas y asuma el nivel de liderazgo adecuado. Muchas veces sólo hay que identificar las suposiciones que se han creado y superar los egos y las agendas personales. Los roles se hacen evidentes cuando los objetivos son claros.

Las exageraciones de la mercadotecnia nos han hecho creer que CRM es la cura milagrosa para todos los males de la empresa. Pero para que esta discusión dé frutos, hay que dar al director de informática (o a la persona encargada del proyecto) el unto de vista pragmático.

Un mecanismo común para generar iniciativas

Antes de identificar las ideas equivocadas que se tienen de CRM, hay que entender mejor el proceso de desarrollo de las iniciativas más importantes dentro de una empresa. Por lo general, las grandes empresas implementan entre 10 y 20 iniciativas de gestión importantes simultáneamente. Muchas veces, dichas iniciativas son incoherentes, confunden el los niveles jerárquicos y generan una serie de comportamientos apáticos, tales como falta de interés, participación simbólica, indiferencia y varias formas sutiles de sabotaje.

Es muy probable que en cualquier empresa exista algo similar a un remolino político que se alimenta de los medios, los miembros del consejo, las anécdotas, los informes internos, la política y los rumores. Este remolino –una mezcla de ideas, preocupaciones y agendas que nublan los problemas de la empresa– tiene consecuencias importantes en el proceso de toma de decisiones, ya que crea un impulso por asignar prioridades a las iniciativas de implementación. Con el tiempo, ciertos eventos o descubrimientos pueden originar una iniciativa o una estrategia que se creía necesaria y adecuada. Si la dirección -es decir, las personas correctas- tiene suficiente impulso para apoyar la iniciativa, ésta recibe una identidad y da lugar a una función.

Así, el proceso puede tener una naturaleza política, ya que los grupos funcionales compiten por los recursos que consideran importantes para su agenda. La falta de claridad con respecto a la causa y el efecto (analogía del remolino) hace que el proceso tienda a provocar iniciativas que, para aquellas personas afectadas directamente, parecen ilógicas desde el punto de vista temporal o incongruentes desde la perspectiva de la dirección. El proyecto prioritario puede integrarse en los ciclos formales del presupuesto o financiarse por fuera de los presupuestos operativos. Hay que comprender cómo funciona este proceso dentro de la empresa porque obviamente la dirección general tiene la impresión de que ha vinculado la causa con el efecto y que ha definido el alcance y la intención de la iniciativa. Una vez que se asignó una prioridad al proyecto, es probable que la dirección general no parezca querer reconsiderar la decisión, ya que puede haber representado un gasto inicial de energía importante y hay una aversión general a la indecisión.

Cuando se habla específicamente de CRM, el ímpetu para la asignación de prioridades puede tener su origen en distintas fuentes: un crecimiento decepcionante, medidas competitivas, presión por parte de los miembros del consejo o los analistas de la industria, solicitudes funcionales, etc. En este ambiente, se cree que CRM es una tecnología que impulsa el rendimiento de la empresa y promete una ventaja competitiva y un mejor desempeño financiero. Para el director general, es claro que existe un conjunto de herramientas integradas que parecen tratar los problemas operativos de la empresa; por ello, la iniciativa resulta atractiva. Además, debido a que esta iniciativa implica tecnología, parecería natural asignar al director de informática como responsable de su implementación.

¿Esta situación le parece familiar?

Sin embargo, en una situación como ésta, el director general ignora el hecho de que sin una estrategia operativa que una los esfuerzos funcionales, en el mejor de los casos las posibles ventajas de estas herramientas se verán minimizadas o peor aún, crearán confusión en la empresa y los costos del proyecto. Pero desde el punto de vista de la gestión estricta, se han cubierto las bases. Existe una clara autoridad, la empresa ha identificado lo que quiere reparar y la iniciativa debe ser capaz de apegarse a las políticas de las mejores prácticas y está lista para tener éxito. ¿Correcto?

¿Entonces por qué la iniciativa está en riesgo? Bien, evaluemos algunas de las suposiciones que pueden surgir cuando el director general no está al tanto del papel que debe desempeñar.

  • Es posible que el director general sienta que su participación termina cuando se financia la iniciativa y se asignan las expectativas, pero sin un sentido claro de los criterios que definen el éxito.

  • El director general puede creer que CRM es sólo una herramienta necesaria para el mercado actual y por lo tanto obliga al director de informática a que consiga una solución poco costosa. Cabe notar que costo bajo no es lo mismo que incorrecta; el problema es la suposición inicial de que se trata de la solución correcta. Asimismo, esta actitud puede resultar fatal cuando se adopta una actitud en la que se cree que la iniciativa va a fracasar. Note que existen muchas historias de empresas que permitieron que sus iniciativas de CRM y planificación de los recursos empresariales (ERP) drenaran sus recursos y afectaran su rendimiento.

  • Al igual que la tendencia hacia una solución de bajo costo, es posible que el director general quiera minimizar los costos relacionados con el soporte al sistema, tales como capacitación y soporte técnico. El mejor sistema se destruiría a sí mismo si no se le da mantenimiento y si los usuarios no reciben la capacitación adecuada.

  • Probablemente el director general adopte una actitud liberal que haga que promueva el que cada función siga su propia estrategia. Este enfoque puede funcionar en ciertos niveles, pero es más probable que las funciones no lleguen a un acuerdo sobre los problemas críticos, tal como la propiedad de los datos. Esto puede hacer que la iniciativa caiga en una “parálisis del análisis” o adquiera un formato diluido o poco integrado.

  • Para el director de informática, el éxito puede depender del tiempo y del presupuesto. Por ello, nadie es responsable de obtener los resultados operativos. Normalmente, las ventajas operativas son nominales.

  • Se espera que la tecnología de CRM sea mágica, ya que nadie quiere comprometerse con los cambios en la estrategia operativa. Esta iniciativa cae en la idea de que “no pasa nada”.

Nuestros comentarios no pretenden atacar a alguien en la empresa, pero desgraciadamente reflejan las actitudes de los altos directivos y las suposiciones comunes que pueden terminar con una iniciativa de CRM antes de que inicie. Se ha escrito muy poco sobre este tema porque existen pocas personas dispuestas a reconocer los problemas de liderazgo que tanto afectan el éxito. En muchas situaciones, da menos miedo enfrentar el fracaso que las necesidades.

Como trataremos en la segunda parte, el potencial que tiene la instalación de un sistema en la empresa es enorme. Sin embargo, debe existir la inversión correspondiente en diseño y soporte del mismo, y una gestión de los cambios que ayude a aprovechar el potencial de dicha instalación. El diseño y la instalación de estos sistemas son complejos y requieren presupuestos importantes. Además, CRM ha seguido los pasos de los sistemas ERP, es decir que finalmente las empresas se están dando cuenta de que las grandes personalizaciones del sistema se traducen en periodos largos y costos iniciales y de mantenimiento altos. Por ello, es preferible personalizar poco las aplicaciones, es decir, la empresa debe adaptarse al software. Ésta es sólo una parte del cambio que implica la iniciativa.

CRM es una estrategia extraña al razonamiento y la mecánica de cualquier empresa estructurada funcionalmente, porque tiene un enfoque externo (en el mercado) y no interno. Las herramientas y las aplicaciones relacionadas con CRM están diseñadas para dar soporte a un enfoque en el cliente y en la toma de decisiones de acuerdo a la rentabilidad del mismo (hablaremos de ello con más detalle en la segunda parte); sin embargo. estas funciones dependen de un conjunto de métricas internas que no son congruentes con este enfoque. Esto no quiere decir que las empresas se oponen a los clientes, pero los clientes responden a la experiencia total con la empresa, que a veces es inconstante e incongruente. Por lo tanto, la constancia que ofrecen las aplicaciones de CRM puede mejorar las áreas funcionales, pero al final, es la perspectiva total del cliente la que da origen al desempeño competitivo. Así, la idea de que CRM puede generar ventajas importantes (además de las economías a escala) sin que se dé un cambio en la empresa, es un cuento de hadas.

El liderazgo es el catalizador que toma CRM como estrategia operativa y tecnología y la combina con los elementos únicos de la empresa para crear una reacción poderosa de información y rendimiento nuevos. Por eso, aunque la conversación con el director general puede resultar difícil, es probable que a largo plazo represente el momento que defina el futuro de la empresa.

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un orador, autor y practicante reconocido a nivel internacional, además de ser un líder en las industrias de CRM y e-business. Su visión y su adopción temprana de la automatización del equipo de ventas (SFA), lo llevaron, en 1986, a dirigir una de las primeras implementaciones exitosas de SFA a nivel nacional en los Estados Unidos. Ha ocupado varios puestos de alta dirección con empresas de integración de sistemas y de usuarios finales. Como consultor, desarrolló varias técnicas patentadas para ayudar a las empresas a comprender mejor la tecnología y adoptar un enfoque de implementación continua y en etapas. Antes de fundar GSP & Associates, Glen Petersen fue vicepresidente senior de ONE, Inc. y Ameridata. Es autor de seis libros, como Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case. Se le puede contactar en gpetersen@competitiveperformance.com.

 
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