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Cómo los ganadores atrapan la competencia

Escrito por: Dave Stein
Publicado: febrero 5 2005

Introducción

Usted puede vender todo el valor comercial que desee a los compradores reales, pero si no protege su propuesta de valor de los ataques de los competidores, su negocio, su comisión y probablemente hasta su trabajo se verán amenazados.

Podemos utilizar la analogía de una ratonera para entender cómo tender trampas a los competidores para proteger su negocio. (Las trampas son una habilidad avanzada de ventas que hay que emplear con el más alto grado de profesionalismo e integridad).

Hace poco organicé un taller que se llamó “Cómo compiten los ganadores” para un cliente del área de software. En la sesión hablamos de varias estrategias, contraestrategias, tácticas y contratácticas que, al usarse adecuadamente, darían al equipo de ventas de mi cliente un nuevo nivel de competitividad.

La primera contratáctica que tratamos fue la forma de atrapar el comportamiento o la acción de un competidor. Pedí al equipo que describiera la ratonera que ayudaría a realizar la tarea y obtuve algunas respuestas interesantes:

  • Hay que identificar un comportamiento inaceptable o dañino.

  • Hay que saber algo acerca del ratón.

  • Hay que utilizar el señuelo correcto.

  • Hay que colocarla en el lugar correcto.

  • Debe tener el tamaño adecuado. Si es muy grande, el ratón podrá salirse, pero si es muy pequeña no tendrá efecto.

  • Hay que tener cuidado de no machucarse los dedos.

  • Hay que alejarse para que funcione.

  • Hay que usar la ratonera como indican las instrucciones. Por ejemplo, no sirve aventársela al ratón.

  • Hay que hacer mucha planificación: reconocer que se tiene un problema, comprar la ratonera, comprar el señuelo, encontrar la mejor forma de poner la ratonera, etc.

  • Hay que tener paciencia.

Una vez que repasamos esta lista, el equipo estaba listo para pensar cómo podían atrapar a su competencia.

Poner una trampa

Para atrapar las acciones, el comportamiento o las prácticas de un competidor, primero deberá definir si puede atrapar lo que usted espera que él haga. Con el modelo de la ratonera puede, por ejemplo, considerar lo que hará, cuándo lo hará, qué puede hacer para atraparlo, los riesgos que deberá enfrentar, las recompensas que recibirá al detenerlo, el tiempo y en quién puede contar para que le ayude (en caso de que necesite ayuda). Puede usar este proceso sin importar en qué industria venda. Utilice este ejemplo para imaginarse cómo le pondría una trampa a un competidor que estuviese en su situación.

El representante de ventas de uno de mis clientes se dio cuenta de que la competencia vendía mucho más barato que mi cliente. La competencia estaba analizando con demasiado detalle los requisitos del cliente e ignorando las áreas a las que su software no se adaptaba bien. Aparentemente, cuando el prospecto le hizo preguntas acerca de sus deficiencias, el competidor mintió. Afirmó que mi cliente era demasiado caro y que había pocas diferencias entre los productos. Estoy seguro de que encontrará en su industria al menos un competidor que utilice este tipo de prácticas.

Más de una vez el competidor había logrado cerrar el trato. Más adelante, cuando su cliente se daba cuenta de las deficiencias, el competidor le proponía personalizar el software y le ofrecía servicios profesionales de consultoría adicionales. En ese punto, el cliente ya estaba acorralado. Al final, el cliente terminaba pagando tanto o mucho más que lo que habría pagado si hubiese seleccionado la oferta de mi cliente, además de que tenía más interrupciones, agravamientos y una relación contenciosa con el vendedor. Los integrantes del equipo de evaluación del cliente, así como sus encargados de la toma de decisiones y los compradores reales quedaban enojados y avergonzados.

El plan

Mi cliente y yo definimos que era necesario hacer una investigación. Este es sólo un ejemplo de lo que encontramos:

  • Al analizar detalladamente los estados financieros del competidor descubrimos que el porcentaje del total de sus ingresos, correspondiente a consultoría profesional y servicios de implementación, había aumentado durante los últimos cuatro trimestres. Por otro lado, las tarifas por licencia de software (el “precio” inicial que pagaría un comprador por el software) estaban disminuyendo. Aunque podrían existir otras explicaciones, todo parecía indicar que cobraban menos por el producto y compensaban con los servicios.

  • También analizamos sus ventas diarias pendientes, un indicador del nivel de satisfacción del cliente. Este número también estaba aumentando y mostraba que los clientes del competidor no estaban pagando sus facturas a tiempo. Podrían existir otras explicaciones, pero parecía que las piezas empezaban a embonar.

  • Identificamos dos empresas que, durante las revisiones de las ganancias y las pérdidas, admitieron que el competidor en cuestión no les había entregado todo lo que ellos habían comprado. Estaban enojados y, aunque no nos permitieron usar sus nombres, estuvieron dispuestos a proporcionarnos información sobre las áreas específicas en que los productos del competidor tenían un rendimiento inferior a las expectativas y que generaban la necesidad de contratar personalización cara.

Decidimos tomar las siguientes medidas:

  1. Marcia, la representante de ventas de mi cliente, hablaría abiertamente con el prospecto acerca del costo total de propiedad de su producto y de los servicios y soporte relacionados. La empresa de Marcia tenía experiencia entregando de forma puntual y dentro del presupuesto, por lo que estaba dispuesta a garantizar un precio fijo que incluyera cualquier personalización de los programas.

  2. Marcia prepararía una lista de referencias para confirmar que sus proyectos son puntuales y dentro del presupuesto. Compartiría esta información con su aliado en la cuenta del prospecto.

  3. Marcia crearía una lista detallada de las lagunas que existían entre los requisitos del prospecto y las capacidades de su producto y propondría un precio fijo por el trabajo necesario para cubrir esas lagunas. Cualquier riesgo percibido por el cliente sería mitigado gracias al enfoque proactivo de Marcia.

  4. Marcia tendría una plática honesta con el jefe del comité de evaluación y el comprador real acerca de la importancia de considerar la integridad como criterio de compra en una situación como esta. Hablaría del equilibrio entre las tarifas por licencia del software y los servicios y de la forma en que una empresa podría ganar negocios al vender al precio más bajo para regresar más tarde a pedir más dinero cuando el cliente ya no tuviese más opciones. Profundizaría en el tema del costo total de propiedad y su verdadero significado. Finalmente, afirmaría que su empresa debe analizar las lagunas entre su oferta y los requisitos del prospecto y proponer un precio fijo para llenar esas lagunas.

  5. Marcia hablaría con su aliado, un integrante influyente del equipo de evaluación, acerca del gasto, la interrupción y la vergüenza que vivirían todos, incluyéndola a ella, si no lograban juntos el objetivo.

  6. Marcia recomendaría ampliamente que el prospecto solicitara demostraciones de los componentes clave de ambos sistemas. Ofrecería guión para la simulación, derivado de la lista de requisitos del prospecto (que incluiría las deficiencias del competidor que se resaltaron durante las revisiones de las ganancias y las pérdidas). Marcia también sugirió que los vendedores usaran algunos de los datos del prospecto para la demostración. Finalmente, pidió que su equipo fuera el último en realizar su presentación.

  7. En caso de que el equipo de evaluación del prospecto no se diera cuenta durante la presentación de la competencia de que se estaban encubriendo los detalles y que no se estaban reconociendo las lagunas, el aliado de Marcia haría algunas preguntas precisas (que Marcia le habría proporcionado), que cerrarían la ratonera y expondrían la falta de ética en sus tácticas de ventas y que los eliminarían de cualquier consideración posterior.

    Las preguntas que se diseñaron para que el aliado de Marcia las hiciera al competidor durante la demostración eran las siguientes:

    • ¿Cuáles cree que son las lagunas entre nuestros requisitos y su solución?

    • ¿Cómo propone llenar esas lagunas?

    • ¿Cuál será nuestro costo total en cinco años, incluyendo software, servicios, soporte y personalización?

    • ¿Está dispuesto a garantizarnos un precio fijo?

    • ¿Podría explicarnos por qué sus ingresos por servicios aumentan mientras sus ingresos por licencias de software disminuyen?

    • ¿Podría explicarnos por qué hay un aumento en sus ventas diarias pendientes?

    • ¿Podría darnos los nombres de clientes recientes que estén satisfechos con sus productos y sus servicios?

Estoy seguro de que se usted querrá saber qué sucedió al llevar a cabo el plan.

En realidad, la competencia nunca llegó a la demostración y nunca se hicieron las preguntas. Cuando el prospecto solicitó una simulación de ambos vendedores, el competidor respondió que no tenía los recursos para prepararla. Se negaron a moverse, probablemente porque se dieron cuenta de nuestra trampa. De hecho, pidieron que no se les tomara más en cuenta.

Marcia y su equipo habían hecho un trabajo excelente. Estoy convencido de que habrían atrapado a la competencia si hubiesen tenido la oportunidad. No hay garantía de que una trampa va a funcionar, pero la nuestra estaba muy bien construida.

Acerca del autor

Dave Stein es un experto con reconocimiento internacional en servicios y software empresarial de ventas y mercadotecnia. Cuenta con veintitrés años de experiencia como director ejecutivo y consultor de tecnología. Proporciona a los vendedores información y estrategias acerca del posicionamiento ético del valor de negocios que ofrecen, especialmente en situaciones altamente competitivas.

Por otro lado, Stein guía a los usuarios acerca de los riesgos específicos que provocan los vendedores con respecto a la adquisición de software empresarial y servicios en el ambiente actual que promueve demasiado la mercadotecnia y las ventas. Ayuda a las empresas de los usuarios a mitigar esos riesgos de forma efectiva.

Dave Stein ha vendido a y ha sido consultor de empresas de todo tipo, desde aquellas que tienen ventas de $10 millones de dólares americanos hasta empresas de Fortune 100, en cuarenta y ocho estados de los Estados Unidos, así como en veinte países. Es autor del libro más vendido de Amazon, How Winners Sell.

Se le puede encontrar en dave@HowWinnersSell.com.

©2004 The Stein Advantage, Inc. All Rights Reserved. This article is copyrighted. It may not be republished in whole or in part without the written permission of the author. For permission to republish this article call or email us. +1 (845) 621-4100

 
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