¿Cómo poner en funcionamiento un sistema MRO para las aerolíneas sin empeorar sus problemas SCM?

  • Escrito por: Phil Reney
  • Publicado: enero 12 2012



Cuando se trata de implementaciones de software complejas, a algunas empresas les es mas difícil que a otras. Por ejemplo, una aerolínea en proceso de implementar una plataforma para los servicios de mantenimiento, reparación y operación (MRO, por sus siglas en inglés) debería tener un margen de error mínimo.
 
Para poner las cosas en perspectiva, no nos referimos aquí a las empresas pequeñas que operan horarios diarios con unos cuantos aviones. Se trata de grandes operaciones administrativas con múltiples flotas de aviones, operaciones las veinticuatro horas del día y destinos internacionales. Estas grandes empresas no solo deben mantener en línea sus actividades de mantenimiento, pero además, deben asegurar que la cadena de suministros se alimenta con todas las parte requeridas por la organización.

Lo que hace interesante este problema es el marco de trabajo de sus actividades MRO desde ambas perspectivas operacional y de TI. Tradicionalmente, la falta de simbiosis entre estas dos perspectivas ha resultado en estrategias segregadas para la solución de estos retos, lo cual dificulta la posibilidad de encontrar formas directas de implementar un sistema MRO en dichas circunstancias. Es por ello que el primer reto es su realineación para poder incrementar las eficiencias y ahorros a nivel general.

El contexto
Las grandes aerolíneas operan normalmente una flota de cientos de aviones, con de 4 a 7 modelos de dos o tres fabricantes. Los aviones de hoy están compuestos de más de 350.000 partes con un número similar de fijadores y más de 30 millas de cable. Aunque no todas las partes deben ser sometidas a la misma frecuencia de mantenimiento, estas deben ser manejadas dentro de más de 1.000 unidades de mantenimiento en existencia por modelo, teniendo en cuenta la gestión de versiones. El alto valor del dólar sube las apuestas aún más: un grifo para el baño puede costar 10.000 dólares americanos.
 
Adicionalmente, estas aerolíneas internacionales realizan la mayoría de su trabajo de mantenimiento internamente o por subcontratación, para minimizar los vuelos de mantenimiento. Ellos reúnen una red locales de mantenimiento divididas entre centros y oficinas satélites. Con frecuencia, estos centros están adjuntos a los aeropuertos y funcionan además como una conexión importante o áreas iniciales para los vuelos comerciales (mientras las oficinas satélites son una mezcla de hangares o espacios rentados con espacio para el almacenamiento). Dentro de estos centros están los talleres de maquinaria a cargo de la identificación de las rotación de las partes y otros componentes como los motores y cableado. Solo cuando se trata del mantenimiento nocturno para los destinos internacionales, se da la subcontratación de estas actividades. No hay que olvidar que se puede hallar 30 mecánicos trabajando en un solo avión al mismo tiempo, en una programación de varios turnos, con miles de partes en movimiento las cuales deben ser trazables. Es necesario un alto nivel de funcionalidades automatizadas para lograr todo esto.

Ahora bien, estas aerolíneas no crecieron de la noche a la mañana, algunas de las más “jóvenes” tienen solo un poco menos de 20 años de antigüedad, mientras que las más establecidas han estado operando por más del doble de este periodo de tiempo. Las aerolíneas más antiguas fueron las pioneras en las prácticas de su industria y por ello desarrollaron los sistemas que manejan sus operaciones diarias.

Pero como se da en la mayoría de las grandes empresas, los planes de TI tienden a verse segregados y dispersos entre áreas funcionales como mantenimiento, almacén, servicios al pasajero, etc. En la medida en la industria evolucionó y se implementaron nuevas normas, era natural que los grupos de TI de las aerolíneas continuaran agregando capas de apoyo adicionales y nuevas aplicaciones (ya que la escalabilidad o la arquitectura orientada al servicio [SOA] no estaban disponibles en ese tiempo, para no hablar de la gobernabilidad general). Hoy podemos apreciar la madurez de una aerolínea según el mapa en forma de espagueti de su infraestructura TI.

Sin embargo, el crecimiento orgánico de la infraestructura de TI crea la tendencia natural a segregar la información en una variedad de sistemas que con frecuencia no se comunican unos con otros, excepto para asuntos muy específicos y limitados. Aún más, la multiplicidad de tecnologías y diseños que manejan dificulta la conexión entre las soluciones viejas y las que ofrece el mercado listas para usar.
 
Consecuentemente, la efectividad parcial es el resultado normal, ya que no toda la información puede ser sincronizada e incluso cuando es posible, es normal que se deban crear más puentes con tablas de traducción concordantes. El análisis y la información importante que normalmente estaría disponible en una plataforma integrada, debe ser obtenida por medio de la colisión de grades cantidades de datos e informes realizados dentro y fuera de la red de sistemas. Es muy frecuente que los sistemas de las aerolíneas generen varias versiones de la verdad.
 
El círculo vicioso
Existe el hecho innegable de que rehacerlo todo significa un desarrollo interno inicial costoso, mucho tiempo y posiblemente una gran discontinuidad de la rentabilidad. Después de todo, una aerolínea solo es rentable mientras su carga o asientos estén completos y en el aire. Cualquier disminución en el ritmo de las actividades dada una implementación en curso significa igualmente grandes costos internos, dígase la capacitación, la racionalización de procesos empresariales, etc.; genera como resultado una rotación más lenta del mantenimiento de los aviones, lo cual genera además, un impacto en las actividades externas como una menor disponibilidad de vuelos y el posible daño a la confianza del cliente.
 
Sin embargo, mantener el ritmo es una receta para llevar lentamente su negocio hacia un tipo de choque anafiláctico. En el mejor de los casos, la implementación de cada nueva solución tomará más y más tiempo, y su margen se derretirá más rápido que los glaciales del ártico.

A pesar de que esta pueda ser su realidad, las buenas noticias son que es realmente posible salvarse de esta arena movediza de TI.

El camino a seguir
Naturalmente, el cambio hacia una sola plataforma de todas sus actividades MRO y de la cadena de suministros es una pesadilla. Pero es realístico atacar primero las áreas modulares centrales que componen su cadena de suministros más inmediata; dígase, finanzas, producción (las ordenes de mantenimiento y reparación), almacenamiento, compras y la gestión del flujo de trabajo. Esta última área será el “caballo de trabajo” para el diseño de procesos flexibles que se unen con otras áreas funcionales, como la conformidad normativa y la gestión de la calidad.
 
Estos cinco elementos proveen las bases de una vista unificada del movimiento de las partes (a/del mecánico, el taller, la bodega y el proveedor) y los costos, además de una panorámica sobre el trabajo se les está realizando. Aunque aún a grandes rasgos, es más fácil de administrar la entrada/salida de múltiples actividades descentralizadas que ya han sido diseñadas para trabajar juntas, por el contrario de tener menos actividades generales centralizadas, como la planeación del mantenimiento, con repercusiones importantes como la inhabilidad de ejecutar. Ellas representan además el volumen más alto de operaciones individuales dentro de la organización. Consecuentemente, usted podrá retirar de circulación un número de soluciones puntuales y limitar el alcance de la integración con respecto a los sistemas obsoletos.

El próximo paso recomendado a tomar en su mapa de TI es la implementación del aspecto de mantenimiento de sus operaciones. A este punto usted podrá alimentar con un esquema de demanda más conciso para las diferentes partes involucradas (los hangares, talleres de maquinaria, bodegas, compras), lo cual les permitirá ajustarse según la necesidad (con menos problemas para comenzar).

El paso lógico a seguir, sería la implementación de las funcionalidades para la gestión de la calidad que antes era realizada por medio de la combinación de sistemas para el flujo de trabajo y sistemas antiguos. Este paso esta orientado, en primer lugar, hacia dotar con una interfaz optimizada para las operaciones del control de la calidad.

Y dependiendo de la organización, puede implementar luego múltiples funcionalidades vinculadas con la ingeniería (que están frecuentemente ligadas con la gestión del ciclo de vida del producto [PLM], como la gestión del diseño, retiro de partes, etc.). Cualquier otra actividad que quiera agregar a la plataforma dependerá del nivel de integración que desea y del alcance de las funcionalidades de la nueva plataforma. Es probable que pueda integrar todas o una buena porción de las actividades y dejar las actividades externas (aquellas que generan ingresos como la reservación de vuelos) a otro sistema diferente.

Estoy decidido sobre mi destino, pero ¿qué debería traer conmigo?
Aunque es importante saber hacia dónde queremos ir, también es práctico saber cómo y qué desea lograr allí. En el próximo artículo, discutiré sobre cómo la gestión de proyectos y el flujo de trabajo dentro de la planeación del mantenimiento le puede ayudar a planear mejor sus actividades de mantenimiento y consecuentemente la gestión de la demanda. Las entradas subsecuentes tocarán también las múltiples herramientas y aspectos de visibilidad en el seguimiento de las partes, la gestión de la conformidad normativa, compras y logística. El objetivo final es establecer un flujo total de punta a punta en su cadena de suministros, dentro de su red de MRO.

 

Traducido del inglés por Claudia Gómez

 
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