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Cómo ser un líder en gobernabilidad de proyectos

Escrito por: Jed Simms
Publicado: diciembre 21 2007

Cuando se trata de gobernabilidad de proyectos, los ejecutivos de las empresas tienen las mejores intenciones, pero carecen de la educación y las habilidades necesarias para hacerlo correctamente. Quienes participan en un proyecto suponen que no es necesario tener mucha experiencia en gobernabilidad, pero no hay nada más falso.

Entre 2003 y 2005, ProjectSponsor.com llevó a cabo un estudio detallado sobre gobernabilidad de proyectos en más de 40 organizaciones australianas importantes. Se entrevistó a más de 130 ejecutivos, se hicieron encuestas y se revisó el material de gobernabilidad y la capacitación relacionada con este tema.

La gobernabilidad de proyectos es el proceso por medio del cual los ejecutivos dirigen, habilitan, guían y controlan un proyecto para obtener los resultados, los beneficios y un valor específicos para la empresa, pero sin actuar como gerentes de proyecto. La gobernabilidad es, en realidad, un proceso de gestión no práctica, que requiere un compromiso y una propiedad completos y que implica una serie de responsabilidades. Desafortunadamente, carece de soporte y educación.

El concepto de gobernabilidad de proyectos se creó hace unos 25 ó 30 años como un medio para quitarle la responsabilidad de los proyectos al equipo del proyecto (y de TI) y transferirla al negocio. Sin embargo, esto no ha funcionado como debiera, porque en general la gente no acepta responsabilidades cuando no sabe lo que está haciendo.

Para ilustrar mejor la situación, casi todos los proyectos de TI que han fracasado en los últimos 20 años han tenido un equipo de gobernabilidad (comité directivo y patrocinador) formado por ejecutivos experimentados que, en realidad, no sabía lo que estaba haciendo. Y cuando sus proyectos fracasaron, decidieron correr al gerente de proyecto.

Para garantizar que un proyecto tendrá éxito y que se lograrán todos los beneficios, los equipos de proyecto tienen que transmitir y transferir las responsabilidades de forma eficaz al equipo de gobernabilidad; sin embargo, el equipo de gobernabilidad tiene que saber lo que debe de hacer.

Pocos ejecutivos realmente preparados

La mayoría de los integrantes del equipo de gobernabilidad dependen de sus cerebros y su perspicacia de negocios para poder contribuir al proyecto. Esto quiere decir que tienden a ver las cosas en términos de gestión operativa y no en términos de gobernabilidad de proyecto, y esto da lugar al tipo de liderazgo incorrecto.

Para ilustrar esto, les voy a dar un ejemplo que tomé de las investigaciones que ha hecho Project Sponsor.com.

Cuando en una empresa se descubrió que había 87 problemas que había que resolver, se dio la discusión siguiente: “¡87 problemas pendientes! ¡Son demasiados! Para la próxima junta, no quiero tener más de 12, ¿entendido?” Esta es la actitud de gestión operativa.

Una actitud más adecuada habría sido: “¡87 problemas pendientes! ¿Por qué tantos? ¿Esta cifra sigue aumentando? ¿Por qué no estamos resolviéndolos rápidamente? ¿Algunos de ellos son un riesgo para el proyecto? ¿Cuánto trabajo no planeado es necesario para resolverlos? ¿Afectará el programa o el presupuesto? ¿Qué recursos hay que asignar para poder resolverlos este mes? ¿Qué tendríamos que sacrificar? ¿Cuál es la mejor opción?”

Esta última reacción, que es la que consideramos como gobernabilidad de proyecto verdadera, se concentra en la naturaleza y el impacto de los problemas; se basa en la idea de que los problemas no resueltos pueden destruir los programas, los presupuestos y las estimaciones de esfuerzo de los proyectos.

Pero para saber cómo adoptar ese enfoque es necesario entender el papel y la naturaleza de la gobernabilidad de proyecto –y según el estudio, la mayoría de los ejecutivos no lo entienden.

Pocos ejecutivos capacitados

Generalmente, un ejecutivo de gobernabilidad de proyecto recibe una lista de responsabilidades, que pretende servir de soporte y guía. Muy pocos reciben instrucciones sobre cómo ser un patrocinador o un miembro del consejo directivo.

Algunos equipos de proyecto tratan de ser más útiles y les dan a los ejecutivos los estatutos del comité directivo para informarles sobre los papeles que deben de jugar. Pero, de acuerdo a mi experiencia, estos estatutos están escritos desde la perspectiva equivocada –es decir, desde el punto de vista del proyecto y no del negocio. De hecho, esto nos lleva a otro problema con la gobernabiliadad –que muy pocos gerentes de proyecto realmente comprenden lo que el equipo de gobernabilidad puede hacer. Para algunos, el equipo de gobernabilidad es un enviado del cielo (que le quita presión al gerente de proyecto), mientras que para otros, es una verdadera molestia porque siempre está haciendo las preguntas equivocadas y evitando los problemas más importantes.

Como dije antes, los ejecutivos de nuestro estudio carecen de una capacitación formal en gobernabilidad de proyectos, y la poca que tienen ha sido casi en gestión de proyectos. Esto se debe a que la gente cree que si los ejecutivos entienden mejor las dinámicas de un proyecto, pueden mejorar sus capacidades de gobernabilidad. Pero debo de ser franco, este tipo de instrucción equivale a enseñarle a la gente cómo funcionan los motores de los automóviles, con la idea de hacerlos mejores conductores. Pueden convertirse en conductores más económicos, pero esos conocimientos no los ayudarán a llegar a su destino ni les darán más seguridad.

En general, la gran mayoría (el 83 por ciento) de los ejecutivos que entrevistamos no tiene educación formal en gobernabilidad de proyectos, pero de ellos, sólo el 57 por ciento está consciente de que dicha capacitación es realmente necesaria. Pero cuando se les pidió que definieran su papel, encontramos una correlación entre los que no ven la necesidad de recibir capacitación y los que ven su papel con estrechez, como simple “control y supervisión de proyectos”.

Todos los ejecutivos de proyectos fracasados reconocen la importancia de la capacitación

Los resultados de nuestra investigación sirven para identificar el mayor reto que enfrenta la gobernabilidad de proyectos: cuanto peores son los ejecutivos en gobernabilidad, menos conciencia tendrán de lo que no saben, y por lo tanto, menor será la probabilidad de que reconozcan la necesidad de recibir educción y soporte –una situación en la que todos pierden.

Además, muchos de los ejecutivos que solicitaron capacitación, sólo lo hicieron porque creían que el papel que juegan en el proyecto tiene que ser más amplio, no porque se hubieran dado cuenta de que no tenían los conocimientos suficientes.

Como mínimo, los ejecutivos tienen que aprender lo siguiente:

  1. Las verdaderas formas para medir el éxito de un proyecto.

    La mayoría de los negocios funcionan con el lema “entregas a tiempo y dentro del presupuesto”, de forma que “seducen” a muchos ejecutivos de gobernabilidad para que midan el éxito usando este lema como parámetro, en lugar de medir los resultados, los beneficios y el valor, usando restricciones de tiempo y costos. De hecho, en una encuesta de gestión de beneficios que hicimos con 57 proyectos, ninguno de los equipos de gobernabilidad había definido la forma en que usarían las condiciones del negocio para medir el éxito de los proyectos.

    El equipo de gobernabilidad (y del proyecto) tiene que entender y estar de acuerdo con la forma en que medirá el éxito, para que pueda tomar en cuenta cada dimensión del proyecto y compararla con estas medidas.

  2. Los papeles del equipo de gobernabilidad.

    Recuerdo a un gerente de oficina de gestión de programas (PMO) que estaba muy avergonzado cuando me presentó una lista de las responsabilidades de gobernabilidad de su organización –unas 10 líneas en una página.

    Me sorprende que esto siga siendo un tema de discusión. Sus responsabilidades tienen que ser claras, dependiendo del papel que desempeña en gobernabilidad (aprobador de inversiones, patrocinador, integrante del comité directivo). Las tienen que conocer usted, desde luego, su equipo de proyecto y sus homólogos.

    Por ejemplo, para mí, ser un patrocinador es como enseñarle a su hijo a conducir un automóvil. Su automóvil, su seguro y su vida están en manos de su hijo, y él es quien controla el vehículo. Por eso, su papel es asegurarse de que llega a su destino a tiempo y a salvo.

    Cuando los patrocinadores entiendan esto, entenderán de qué son responsables.

  3. Las medidas del éxito del equipo de gobernabilidad.

    Si bien el éxito del equipo de gobernabilidad se mide con frecuencia, no basta hacerlo organizando y asistiendo a reuniones de gobernabilidad. La medida final del éxito de la gobernabilidad son los resultados obtenidos. Pero no conviene esperarse al final del proyecto para medirlos.

    En primer lugar, los ejecutivos tienen que conocer las medidas –los factores críticos de éxito, los factores que les impiden lograr el éxito, los principales indicadores de fracaso, el índice de consumo de capital frente al plan, etc. Si los ejecutivos no están en contacto con su proyecto y no tienen toda la información, es muy probable que fracasen.

    En segundo lugar, tienen que considerar las medidas adecuadas para asegurarse de que el proyecto tendrá éxito. Si pierden el tiempo con cuestiones de poca importancia en lugar de ocuparse con los problemas más apremiantes, el proyecto fracasará. Los ejecutivos no sólo tienen que reaccionar a las solicitudes del gerente de proyecto, sino que tienen que ser proactivos y asegurarse de que no hay obstáculos innecesarios.

  4. Las medidas o la falta de acción en gobernabilidad que pueden determinar el destino de un proyecto.

    Muchas veces los ejecutivos se sorprenden de que la falta de acción en gobernabilidad puede destruir un proyecto con la misma facilidad que lo puede hacer el hecho de tomar las medidas equivocadas.

    En Project Sponsor.com, generalmente les damos a los ejecutivos un folleto con el título Entender la gobernabilidad de proyecto, que trata las 24 dimensiones de la gobernabilidad y explica, en cada caso, cómo la falta de acción o las medidas equivocadas pueden destruir un proyecto o su valor. Cuando estos ejecutivos saben con cuánta facilidad pueden destruir un proyecto, generalmente ponen más atención a lo que van a escuchar.

  5. Las interacciones y las relaciones necesarias con el gerente de proyecto y el proyecto mismo.

    El gerente de proyecto es el agente del equipo de gobernabilidad. En primer lugar, el equipo de gobernabilidad tiene que confiar en el gerente de proyecto (si este último pierde la confianza de los primeros, con toda seguridad el proyecto fracasará). También tiene que mantener informado al equipo sobre lo que está sucediendo con el proyecto.

    Por otro lado, el equipo de gobernabilidad tiene que mantener informado al equipo del proyecto sobre lo que sucede en la organización (y algunas veces en el mercado), que podría afectar el proyecto o su implantación. No muchos miembros del equipo de gobernabilidad están conscientes de esto.

    Lo más importante (y probablemente lo más controversial) es que el equipo de gobernabilidad es un recurso para el gerente de proyecto. Está ahí para resolver los problemas del negocio, eliminar los obstáculos, tomar medidas para evitar los riesgos, manejar los factores que son críticos para el éxito y guiar al proyecto hasta una adopción exitosa en el negocio.

Sólo cuando se conocen y se comprenden estas dimensiones esenciales (que no son las únicas), y cuando se cuenta con los procesos y los materiales de soporte y habilitación necesarios, los ejecutivos pueden guiar, contribuir a y gobernar sus proyectos.

Qué puede hacer usted

Investigue qué tipo de educación, capacitación y soporte existe para los ejecutivos. Haga que los altos ejecutivos de su organización se comprometan a ofrecer educación y capacitación sobre gobernabilidad de proyectos (no es muy común, pero es de gran utilidad), o encuentre a alguien que vea la necesidad de hacerlo. Haga que esa persona guíe una introducción a educación y capacitación y que hable de cómo le ayudó.

Acerca del autor

Jed Simas es un pionero en el enfoque en la gobernabilidad de proyectos y ha creado sitios web centrados en la necesidad de tener patrocinadores de los proyectos y otros papeles de gobernabilidad (http://www.project-sponsor.com y http://www.beingaprojectsponsor.com). Es experto en aumentar el valor de los proyectos y ha guiado investigaciones en los factores que promueven o destruyen el valor en todos los niveles de la cadena de valor de un proyecto –desarrollar un nuevo enfoque a la entrega de proyectos. Ha escrito tres libros, varios libros electrónicos y más de 80 artículos, para compartir sus conocimientos que han ayudado a duplicar (al menos) los retornos que generan los proyectos.

 
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