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Creación de un negocio a partir de un proyecto

Escrito por: S. Ketharaman
Publicado: septiembre 14 2006

Cuando Ram tomó el control de la división de práctica de PeopleSoft en una compañía mediana de servicios de software en India, la palabra práctica era un término erróneo: la compañía sólo tenía un cliente para PeopleSoft, y todas la experiencia de PeopleSoft estaba colocada en veinticinco personas que estaban trabajando en este proyecto. A pesar del hecho de que este cliente era una muy buena referencia y un líder mundial en su industria, la compañía de Ram no había logrado adquirir ningún otro cliente para PeopleSoft en dos años.

Al indagar aún más, Ram no se sorprendió al ver esta situación. Aparte de responder a cada solicitud de propuesta (RFP) de PeopleSoft (alrededor de diecisiete en los dos años) que recibió la fuerza de ventas, el equipo del proyecto no hizo ningún otro esfuerzo para adquirir nuevos clientes.

Lo anterior no es un hecho aislado; existen varias compañías de servicios de software no son capaces convertir los éxitos de proyectos individuales en una línea de negocios (LOB) que brinde ingresos adicionales.

La causa raíz de este problema es la suposición simplista de “si construyes, ellos vendrán". Incluso la administración superior es culpable de esto en varias compañías. Con frecuencia los ejecutivos tienden a no darse cuenta de que existe una gran diferencia entre ser capaces de hacer algo (en otras palabras de entregar un producto) y ser capaces de realmente hacerlo (es decir venderlo y obtener nuevas órdenes).

Pocas compañías han tomado los pasos adecuados para crear una nueva práctica alrededor de un nuevo espacio tecnológico, y pedirles a los miembros del equipo de la práctica que coloquen una mercadotecnia colateral para mostrársela al mercado.

La práctica está compuesta inevitablemente de uno o dos miembros que vienen del equipo del proyecto y que han mostrado interés en el trabajo de “preventa” pero quienes carecen de una experiencia en ventas o preventa. Con la responsabilidad de crear una mercadotecnia colateral, la práctica se encuentra entre dos extremos.

Algunos llegan más lejos: con base en un solo proyecto, afirman que pueden ofrecer cualquier tipo de servicio en el área. Por un lado, se encuentra un documento de ochenta y tres páginas que habla de la capacidad de PeopleSoft, y por otro lado hasta el momento ¡la compañía ni siquiera ha realizado ningún trabajo de PeopleSoft!

Otros no pasan del caso de estudio de un proyecto en específico en el que han estado trabajando. Tales estudios de caso están llenos de expresiones tan específicas para el cliente en cuestión que no sirven para otros clientes prospecto.

Para que un proyecto crezca en una línea comercial, es importante que la práctica realice una estrategia para salir al mercado, seguida de actividades efectivas de preventa. A continuación se presentan las etapas posteriores:

Desarrollo de oferta

El equipo de LOB escudriña el área tecnológica (PeopleSoft, en este ejemplo) y prepara la lista de todos los servicios posibles (consultoría, implementación, actualización, adaptaciones, soporte, etc.) que entran dentro de esta área. Este es un paso relativamente fácil, incluso tan solo un vistazo a los sitios Web de los representantes líderes en esta área revelará todos los tipos de servicios posibles.

El difícil paso es preparar una lista de selección de servicios que tienen el máximo potencial para obtener las “primeras ganancias” de la nueva línea comercial.

Las compañías que han sido exitosas al crear negocios en nuevos espacios tecnológicos han visto que los siguientes criterios son útiles al desarrollar su portafolio de ofertas.

Credibilidad: Sus ofertas deben posicionarse en coherencia con el tamaño de su compañía y la imagen de marca. Una compañía mediana no reconocida tiene una muy pequeña oportunidad de vender una plataforma de desarrollo rápido de aplicación (RAD) que prometa cambiar la forma en la que está escrito el software. De igual forma, cuando ha estado haciendo un proyecto de soporte de PeopleSoft para una compañía mediana por dos años, si afirma que es capaz de ofrecer servicios completos de implementación para las corporaciones de Fortune 500 no tendrá credibilidad, no sólo en el mercado externo de clientes potenciales, sino también en el mercado interno tomando en cuenta su propia fuerza de ventas. Por lo tanto debe seleccionar únicamente algunas ofertas (quizás sólo soporte y actualización) que tengan credibilidad.

Habilidad de entrega: Este es un concepto que se entiende bastante bien. El entusiasmo de los directores de proyectos y las cabezas de LOB los lleva a creer que pueden entregar virtualmente cualquier cosa. Aunque esto es cierto en la mayoría de las compañías de servicios, el verdadero reto se encuentra en obtener una orden. Lo que nos lleva al siguiente criterio.

Habilidad para colocarse en el mercado: La oferta debe tener una adherencia natural hacia el mercado, ya que una nueva línea comercial no estará en la posición de gastar mucho dinero para la creación de la adherencia. Las solicitudes de referencias se deben completar rápidamente. Cuando una persona de ventas envía una solicitud de información (RFI) o una solicitud de propuesta (RFP) el equipo de LOB debe ser capaz de presentar una respuesta dentro de un marco de tiempo realista, en no más de tres a cinco días. Y, recuerde, cuando entra a una nueva área tecnológica, el mercado tiene varios representados establecidos con los que compite su equipo de ventas. Por lo que su propuesta debe tener la misma cualidad, o superior, que las propuestas de la competencia. Tristemente, en el mundo real, al cliente prospecto no le importa que tanto trabajó para preparar la propuesta, o en que situaciones. No hay medallas de plata para los segundos lugares.

Habilidad de direfenciación: Su compañía debe ser capaz de demostrar diferenciación en su portafolio de ofertas. La cabeza del LOB debe ver más allá de las características del producto o servicio para poder desarrollar diferenciaciones. Para más detalles acerca de este tema, favor de consultar el sitio Web del autor http://www.stradof.com/, que describe la metodología STRADOF para desarrollar diferenciadores de una forma estructurada. STADOF significa metodología estructurada para una rápida creación de diferenciadores.

Un equipo LOB que desarrolle un portafolio de ofertas necesitará inevitablemente enfrentar conflictos provenientes de estos criterios. Una oferta puede tener una gran habilidad para colocarse en el mercado pero muy poca habilidad para entregar el producto. Otra puede tener una gran habilidad para entregar el producto pero poca credibilidad. Los modelos analíticos se pueden utilizar para asignar valores y clasificar varas ofertas. A veces, puede ayudar consultar a algunos miembros clave de la organización de ventas para tomar ciertas decisiones.

Creación colateral

Una vez que se ha identificado la oferta, el siguiente paso es crear una mercadotecnia colateral.

En esta etapa, lo más importante son los documentos de capacidad, las presentaciones de capacidad, los casos de estudio y los testimonios.

A continuación se muestra el contenido que debe tener un documento de capacidad.

Recuerde que el principal propósito de cualquier mercadotecnia colateral en esta etapa es registrar en la mente del cliente prospecto que su compañía está activa en este espacio, hay que aclarar que el documento de capacidad por sí solo nunca le dará una orden. Ha logrado su objetivo si después de leer su documento de capacidad, el cliente prospecto llama para pedir una presentación más detallada o le envía un RFI o RFP para un requisito específico.

Al preparar cualquier mercadotecnia colateral, piense en el efecto que causará en el lector, que es su cliente prospecto. Recuerde que el lector no le dedicará mucho tiempo, así que tiene que mantener su mensaje muy enfocado en el tema. Sea creíble. Utilice sólo una página. Utilice gráficas para aclarar su punto. Recuerde que el lector leerá mercadotecnia colateral de sus competidores, así que intente decir algo diferente para que pueda llamar la atención del lector. Asegúrese de no alejar al lector al utilizar la jerga o acrónimos específicos de la compañía o de proyectos que ha realizado para otros clientes.

A diferencia de los manuales y los reportes de estatus del proyecto presentados a los clientes existentes, recuerde que los clientes prospecto pueden ser intransigentes en cuanto a errores de gramática u ortografía en la mercadotecnia colateral, y desechar los documentos con un mal formato.

Creación de demanda

Cuando se crea una compañía con el propósito de enfocarse en un área tecnológica (como los servicios de PeopleSoft), su administración superior y todo el staff de ventas está dedicado a convertir esto en un éxito. Lo mismo ocurre en una compañía que es conocida por cierto producto importante.

Sin embargo, en una compañía de servicios de software que ha existido por mucho tiempo, la mayoría del personal de ventas seguirá vendiendo felizmente lo que han estado vendiendo, y no tendrán tiempo de identificar oportunidades en nuevas áreas.

Por lo que es responsabilidad de la cabeza del LOB crear entusiasmo entre la fuerza de ventas para las ofertas recién creadas. En este punto son útiles los manuales de ventas; ya que enseñan a la fuerza de ventas la jerga predominante en su área tecnológica y los expone al tamaño del mercado que está disponible. Compartir información de las ganancias de los competidores en su área también puede ser útil para motivar a su fuerza de ventas a tomar en serio las ofertas.

Otra forma es crear prospectos calificados para sus ofertas sin involucrar a su organización de ventas. Una persona de ventas promedio es muy entusiasta cuando recibe a un prospecto calificado.

Un prospecto calificado es una oportunidad de ventas donde el cliente prospecto tiene un requerimiento del tipo del que su compañía ofrece, y está dispuesto a incluir a su compañía en su lista de selección de los vendedores que serán evaluados. Una definición más estricta incluiría un criterio más, en concreto, que el cliente prospecto tenga el presupuesto requerido para hacer la compra en un marco de tiempo realista (que va de uno a seis meses en la mayoría de los casos).

A continuación se presentan algunas formas de generar prospectos calificados.

Involucre a los profesionales
La cabeza del LOB puede involucrar a profesionales existentes en la identificación de fuentes de prospectos potenciales. Con frecuencia, los profesionales de su compañía pertenecen a una comunidad de profesionales en la misma área tecnológica. Esta comunidad (la comunidad de PeopleSoft, por ejemplo) trasciende las fronteras de la compañía, y sus miembros están muy involucrados en nuevos proyectos en tal tecnología.

Venta cruzada
La mayoría de las compañías grandes y medianas de IT tienen clientes grandes que tienen el potencial de comprar más servicios de la compañía en otras áreas tecnológicas. Por lo tanto, el nuevo LOB puede ver a este segmento para conducir la adherencia y crear prospectos calificados. Tales oportunidades de “venta cruzada” con frecuencia inician la nueva línea comercial y se obtienen las “primeras ganancias!. Esto le ayuda a la cabeza de LOB a establecer un caso comercial con la administración superior para la nueva línea comercial, por lo tanto pavimenta el camino para las inversiones futuras y una mayor adherencia.

Liderazgo
Los profesionistas en la nueva LOB pueden escribir artículos en periódicos comerciales con buena reputación, y aceptar conferencias en muestras comerciales y eventos industriales. En tales foros, a los profesionistas se les acercan ejecutivos de compañías que están planeando iniciativas en sus áreas. Estos contactos pueden canalizarse a la organización de ventas para desarrollar prospectos calificados.

Campañas de telemercadeo
Una vez que la nueva LOB logra un éxito inicial de dos o tres proyectos, puede emplear el telemercadeo para generar prospectos calificados. La LOB prepara una lista de ofertas y los guiones que se utilizarán durante el proceso de llamadas. La organización de ventas en la geografía objetivo compra una lista de correo factible y la comparte con la LOB. Las oportunidades de generar prospectos calificados son mejores cuando los miembros del equipo de LOB se involucran en el proceso de llamadas, en lugar de subcontratarle el servicio a una agencia externa. Esto se debe a que tienen mayor experiencia en lo que eligen y comparten la pasión por hacer que funcione la campaña.

Servicio a la demanda y cierre de tratos

Una vez que se recibe una oportunidad específica por medio de un RFI o RFP, pasa por las fases del servicio a la demanda y el cierre de tratos.

El servicio a la demanda incluye la arquitectura de la solución, preparar los papeles de acercamiento y presentar las respuestas a las RFIs y RFPs. Esta fase por lo general la conduce la organización de preventas de la compañía. Sin embargo, el involucramiento de todos los miembros del equipo LOB juega un papel crucial, en particular en las áreas tecnológicas de especialidad.

Aunque la fase de cerrar un trato la conduce la persona de ventas que maneja la oportunidad, el éxito lo promueve la calidad y velocidad de lo aportado por los equipos de preventa y LOB. Con frecuencia, esta fase inicia con una presentación para los miembros del comité de evaluación del cliente prospecto.

Hoy en día, incluso para los negocios de miles de millones de dólares tales presentaciones están restringidas a 30-45 minutos, seguidas por una sesión de 15-30 minutos de preguntas y respuestas (Q&A) donde los miembros del comité de evaluación hacen preguntas acerca de la solución propuesta, el plan del proyecto, el modelo de normatividad, los factores de riesgo, las medidas para mitigar los riesgos, las expectativas de la organización del cliente, y las finanzas. Este es un parte aguas que puede determinar las oportunidades para su compañía de obtener el negocio, por lo que ayuda el estar completamente preparado en todos los aspectos de su propuesta. Recuerde que los mismos miembros del comité también asistirán (o ya han asistido) a presentaciones similares de la competencia. Por lo que sus preguntas y comentarios deben verse desde un punto competitivo.

A este paso le siguen las juntas de seguimiento que tendrá el equipo de ventas de su compañía con los que toman las decisiones en la organización del cliente. Para las grandes negociaciones, no es inusual que tales juntas involucren al presidente ejecutivo corporativo (CXO) de ambas organizaciones. La cabeza del LOB por lo general asiste a tales juntas de alto nivel.

Los miembros del equipo de LOB pueden jugar un papel proactivo durante esta fase al darle seguimiento con regularidad con la persona de ventas correspondiente, manteniendo sus radares atentos a los acontecimientos de la competencia y darle a la persona de ventas tips útiles, y estar listos para responder a las preguntas del cliente. Un equipo inteligente de LOB se dará cuenta cuáles de las preguntas del cliente son genuinas y cuales son hechas por la competencia, y crearán las respuestas de acuerdo a esto.

Conclusión

Hacer la transición de un solo proyecto a una nueva LOB requiere un cambio en la mente de los ejecutivos en las organizaciones de servicio de software. Lo que funciona en un proyecto puede no funcionar en otros y crear una nueva línea comercial con sus ganancias e ingresos asociados. El presente artículo enfatiza la importancia del proceso de salir al mercado para ayudarles a los proveedores de servicio de software a crear exitosamente negocios a partir de proyectos aislados.

Acerca del autor

S. Ketharaman tiene aproximadamente veinte años de experiencia en la industria IT, incluyendo varios papeles en ventas, mercadotecnia, entrega y administración general, en un amplio rango de mercados como India, Estados Unidos, Europa, Asia Pacífica, y el Medio Oriente. Tiene una gran experiencia con los verticales de bancos, servicios financieros y seguros (BFSI), fabricación, alta tecnología y de gobierno. S. Ketharaman ha desarrollado marcos de trabajo y modelos en áreas como la identificación de diferenciadores, pronóstico de precios y entrega innovadora de servicio También es autor de varios artículos de temas como la utilización, adaptación del ERP y creación de diferenciadores. S. Ketharaman se encuentra en Pune (India) y se le puede localizar al correo electrónico info@sketharaman.com.

 
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