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De sistemas tácticos de recursos humanos a gestión estratégica del capital humano

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: septiembre 27 2006

Gracias a los ejemplos que dimos en Administrarás mejor el capital humano sobre los cambios que se han dado en la gestión de recursos humanos (RRHH), y el creciente número de proveedores de soluciones puntuales, muchas empresas se han dado cuenta de las grandes insuficiencias que tienen los sistemas tradicionales de RRHH (en cuanto a tecnología, creencias, procesos y prácticas) que requieren un cambio de perspectiva en el nivel estratégico. Esto resulta de especial relevancia en los periodos en que la economía se vuelve más lenta y la capacidad de inversión disminuye (que normalmente se convierte en despidos o congelación de las contrataciones, contención de costos y estancamiento de las innovaciones), cuando la mayoría de las empresas y sus empleados se preguntan si sus futuros pueden (o deben) estar en manos del otro.

Segunda parte de la serie Administrarás mejor el capital humano.

Con la caída de la economía que empezó en el año 2000, la administración de RRHH agregó un valor empresarial al recurrir al outsourcing parcial o total de los procesos del negocio de RRHH. En muchos casos, realizar el outsourcing con vendedores de tecnología de confianza que ya han demostrado tener una experiencia en el campo de los RRHH puede ayudar a que las empresas alcancen un grado mayor de eficiencia y funcionalidad, reduzcan el número de empleados y recorten los costos. Existen muchas soluciones en el ámbito de RRHH, pero las que más se han confiado al outsourcing son procesamiento de nómina, programas de ayuda a los empleados, archivo de los impuestos de la nómina y supervisión de los antecedentes. Las ventajas más tangibles y atractivas del outsourcing son la simplificación de las operaciones, un acceso a mejores capacidades de RRHH y experiencia en la industria (cuando no se trata de una de las competencias principales de la empresa usuario), liberación del personal interno, reducción de los costos de mano de obra y mayor precisión y certidumbre en los costos mensuales.

Sin embargo, las ganancias que se han obtenido gracias a los despidos (que con frecuencia se realizan sin pensar en quién debe dejar la empresa y que resultan en el despido de empleados clave para el desempeño de la empresa) y el recorte desmesurado de costos han demostrado tener un efecto limitado, hasta negativo. Muchas empresas han tratado de recortar sus costos de mano de obra para mantener su competitividad en el mercado, pero las empresas más progresivas, por el contrario, han aceptado sus fuerzas de mano de obra y las han usado como un factor estratégico de diferenciación. La comercialización de los productos y las tecnologías en esta economía basada en la información ha ayudado a que las empresas se den cuenta de que el personal puede ser la mejor forma para diferenciarse y obtener ventajas estratégicas a largo plazo con respecto a sus competidores. Ya no se trata de lo que uno posee, sino de lo que uno sabe, y eso resulta especialmente importante en el campo de la tecnología de la información (TI) y en empresas de servicios profesionales (PSO) similares, ya que es la experiencia técnica y la experiencia del personal capacitado lo que marca la diferencia entre éxito y fracaso.

De hecho, de acuerdo a Forrester Research, actualmente más del 85 por ciento del valor en el mercado de una empresa perteneciente al grupo de 500 empresas de Standard and Poor’s (S&P) es el resultado de los activos intangibles. Para muchas empresas, el personal (el capital humano) representa gran parte de estos activos intangibles, y gastan hasta las dos terceras partes de los costos de sus gastos generales en mano de obra. Así, deben enfocarse en los procesos del negocio, utilizando la tecnología para manejar a sus empleados con mayor eficiencia y mejorar su productividad. El software nuevo que se enfoca en la gente combina capacitación, gestión de incentivos y herramientas de gestión de las remuneraciones en un tablero por roles, para tratar de hacer que cada integrante de la fuerza de trabajo se convierta en un activo de la empresa.

Las mejores tecnologías de RRHH

De esta forma, las empresas más progresivas han estado usando las mejores tecnologías para atraer , contratar, capacitar, motivar y manejar su personal. Las aplicaciones de software adquieren un nivel de sofisticación cada vez mayor con el fin de ayudar a las empresas con estas tareas, y a medida que estas soluciones sigan evolucionando y comunicándose entre sí, las empresas tendrán un acceso más uniforme a los métodos y los datos necesarios para manejar a sus empleados a lo largo de todo su ciclo de vida. Por otro lado, es muy probable que las empresas lentas que no adopten estas tecnologías se queden atrás en la carrera para dominar el mercado. Por ejemplo, al implementar un proceso holístico de gestión del desempeño de los empleados en toda la empresa, es posible alinear la estrategia corporativa con las metas y los objetivos de cada individuo (y se pueden transmitir de forma adecuada), permitiendo que el desempeño real que contemple dichos objetivos pueda tener consecuencias en las remuneraciones y las recompensas. Esto debe hacer que el comportamiento y las actitudes favorezcan la estrategia corporativa, mejorando la satisfacción y la lealtad de los empleados.

Todo esto resultará de gran utilidad cuando llegue la estabilidad económica, cuando los empleados empiecen a sentir que tienen más oportunidades de empleo. En ese momento, las empresas volverán a necesitar estrategias de obtención de recursos y de gestión claras, creíbles y confiables que les permitan planear y obtener las competencias (gente y empresas) necesarias para hacer de su estrategia comercial una realidad (creando la efectividad y la eficiencia deseadas). Por ejemplo, con las mejoras económicas y los aumentos en los presupuestos para TI, es muy probable que aumente la competencia para apoderarse del talento de TI –especialmente en las áreas donde las capacidades son clave. Al mismo tiempo, un mejor panorama de contratación en TI podrá significar una mayor rotación, ya que el personal de TI que no estaba satisfecho con el aumento en la carga de trabajo y el estancamiento de las remuneraciones y las prestaciones (durante la crisis económica que inició en el año 2000) presionará más a los gerentes de TI.

Por lo tanto, es realmente necesario tener una integración más estrecha entre la gestión del desempeño y la remuneración (no obstante el ambiente económico), para que los empleados ejemplares puedan recibir recompensas con mayor frecuencia (y sientan que son verdaderamente especiales para la empresa), que reemplace la base anual general que ha pasado de moda (y que normalmente produce mediocridad). Los sistemas de gestión de recursos humanos (HRMS) se enfocan ahora en analizar la fuerza de trabajo y manejar de forma estratégica el capital humano de la empresa, con el fin de hacer que estas funciones aburridas se transformen en otras que afectan ampliamente el desempeño corporativo. Para ello, los almacenes integrados de información del negocio permiten realizar un análisis multidimensional de la información que agregan las fuentes internas y externas (encuestas salariales, por ejemplo), los indicadores de desempeño (como rotación) y la visualización de la información estratégica de RRHH mediante poderosas funciones de detalle. Algunos sondeos indican que cerca de la tercera parte de los negocios ya está usando almacenes de datos, un cuarto de ellos usa gestión del desempeño de la fuerza de trabajo o analítica y una octava parte usa planificación de la fuerza de trabajo.

La analítica de la fuerza de trabajo se ha convertido en una de las partes principales de los sistemas de gestión del talento, debido a que se enfoca no sólo en el “tiempo” (quién llegó a qué hora), sino en asuntos estratégicos del negocio, como el tiempo extra y las tendencias de rotación de empleados, que afectan los resultados netos del negocio, las tendencias de oportunidades iguales de empleo o contrataciones por grupo étnico, patrones de remuneración, costos de obtención de recursos y efectividad relativa de las contrataciones, costo por contratación, etc. Un buen ejemplo es la forma en que las herramientas de business intelligence (BI) UltiPro de Ultimate Software ofrece un valor estratégico a los negocios gracias a los más de 600 reportes que están listos para usarse y se pueden personalizar, así como a las funciones analíticas que deben permitir que las empresas evalúen de forma dinámica las tendencias que sigue la fuerza de trabajo y exploren los datos de RRHH de UltiPro desde distintos ángulos. A diferencia de muchas soluciones de creación de reportes por red que proporcionan imágenes instantáneas de los reportes que sólo pueden transmitirse por red, UltiPro permite crear consultas y reportes personalizados con data mining en tiempo real por Internet, así como alertas automatizadas de datos. Además, UltiPro contiene un dicionario de mapeo de datos, o un catálogo creado previamente, que enlaza la creación de reportes a los datos que se encuentran en la base de datos de UltiPro, con el fin de facilitar la creacion de reportes.

Gestión del capital humano

Esto nos lleva a la idea de gestión del capital humano (HCM), o gestión del talento, que Gartner define como un conjunto de actividades de RRHH enfocadas en la adquisición, la gestión y la optimización de la fuerza de trabajo de la empresa. Entre estas actividades se encuentran procesos como gestión de competencias y habilidades, planificación de las sucesiones y gestión de equipos. La creencia principal de HCM es que los empleados no deben ser un costo administrativo para la empresa, sino una inversión estratégica y un activo clave que permita que las empresas se enfoquen en alinear las capacidades de su fuerza de trabajo con su estrategia del negocio. Esta visión más estratégica de la fuerza de trabajo pasará gradualmente de ser una función de RRHH a ser una disciplina de gestión.

HCM debe enfocarse en el valor y no en el costo, ya que la gente debe percibirse como un factor que agrega valor y no como gastos generales o pasivos. Asimismo, debe medir los resultados de la empresa (como ganancias, ingresos y niveles de servicio) y las “prácticas de excelencia” de RRHH de años anteriores. De acuerdo a estudios realizados por el Brookings Institute, a principios de los ochenta, los activos tangibles sumaban más del 60 por ciento del total de los activos de una empresa, mientras que actualmente se ha invertido esta proporción, donde más del 80 por ciento de los activos son intangibles, representados en su mayoría por el capital humano. Sin embargo, aunque se han dedicado décadas a la investigación de las tecnologías de automatización que permiten hacer un mejor uso de los activos tangibles, hasta ahora las empresas han empezado a invertir en la optimización del capital humano.

Asimismo, muchos de los procesos del negocio que no pertenecen al área de RRHH pueden aprovechar las estrategias de HCM, como los procesos de gestión de las carteras de proyectos (PPM) (consulte Gestión del portafolio de proyectos para organizaciones de servicio: La unión entre la gestión de proyectos y las operaciones), que se pueden mejorar incorporando las competencies y los datos sobre las habilidades y aprovechando las capacidades de gestión de equipos que tienen las aplicaciones de HCM. Existen otros procesos del negocio que pueden aprovechar las ventajas del uso de HCM, como planificación de la producción, asignación de costos a los trabajos, programación, capacitación, cumplimiento, presupuestos y servicio de campo. De hecho, aunque por un lado cualquier proceso del negocio que se centre en la gente debe poder beneficiarse de la integración con HCM, por el otro las aplicaciones y los proceos tradicionales administrativos de RRHH no podrán dar soporte a dicha integración.

Con esto llegamos a una idea más amplia de la gestión de las relaciones con los empleados (ERM), el business-to-employee (B2E), o cualesquiera siglas que estén de moda (consulte BLM - Gestión del ciclo de vida de las palabras conocidas dentro de una jerga). En cualquier caso, estas siglas tratan de ilustrar una disciplina del negocio que se enfoca en la optimización de la experiencia total de empleo de cada individuo –incluyendo los aspectos tecnológico y humano. ERM adopta una perspectiva completa y uniforme de los procesos y las tecnologías que dan soporte a la fuerza de trabajo y su lugar de trabajo, como las interacciones entre gerente y empleado, las tareas formales del negocio que son necesarias para manejar las relaciones con los empleados y la tecnología que se usa para manejar la experiencia de los empleados. Para ello, ERM comprende toda la serie de servicios B2E que requieren los empleados, los gerentes y otros participantes, como gestión del conocimiento, e-learning, autoservicios, soporte a las comunidades y la colaboración, gestión de viáticos, aprovisionamiento indirecto, etc. Así, ERM se alínea estrechamente con la gestión de la fuerza de trabajo en que se enfoca HCM.

Si bien la gestión tradicional de RRHH y nómina no parece proporcionar una ventaja competitiva importante de la misma forma que lo hacen las tecnologías emergentes antes mencionadas, algunos sistemas ERM como Extensity o Apptricity ayudan a reducir los costos, simplificar la administración y promover una mayor conexión entre la empresa y el empleado. Los paquetes ERM (con todas sus funciones de autoservicio para gerentes y empleados) hacen para la intimidad con los empleados lo que las soluciones de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) hacen para la intimidad con los clientes, es decir, dan a todas las partes interesadas (ejecutivos, gerentes, empleados, gobierno, etc.) acceso inmediato a todo un mosaico de información vital.

 
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