Inicio
 > Informes e investigaciones > Blog de TEC > Desempeño de la fuerza de ventas

Desempeño de la fuerza de ventas

Escrito por: Glen Petersen
Publicado: marzo 22 2006

Introducción

Manejar el comportamiento del cliente les dará a las compañías un mejor entendimiento del mercado, y a su vez, les permitirá crear de forma adecuada las estrategias y asignar los recursos. Al entender estos conductores, las organizaciones serán capaces de establecer medidas verdaderas que pueden medir mejor las relaciones de causa y efecto en el mercado.

La siguiente descripción de conductores potenciales tiene la intención de trazar líneas industriales, como, algunos de los artículos pueden no aplicar para una compañía o industria en particular. En estos casos el artículo simplemente debería ser descartado. De igual forma, ya que esta discusión está dirigida al nivel macro, el nivel de detalle se mantiene a nivel de resumen. Para organizar y definir los conductores, a cada conductor potencial se le dará un nombre y una pequeña descripción.

Alineación del proceso para salir al mercado. La función de ventas no opera en el vacío. Otras funciones comprenden el proceso de salir al mercado y contribuyen a la experiencia del cliente y por lo tanto impactan el comportamiento del cliente de forma positiva y negativa. Si la función de ventas tiene que adquirir nuevos clientes para reemplazar a los clientes perdidos, esta acción diluirá la productividad de las ventas y la productividad de la organización de forma general. Por lo tanto, esto conductor requiere que la organización evalúe el nivel de esfuerzo que se necesita para crear una experiencia del cliente que genere comportamientos que abarquen la rentabilidad del cliente.

Claridad de la proposición de valor de la organización. Este conductor realmente dirige dos problemas: (1) ¿La organización tiene una proposición de valor bien expresada y entendida?, y (2) ¿la proposición de valor se traduce a una estrategia coherente por segmento del cliente de acuerdo a las necesidades del cliente? La ausencia de estas condiciones causará confusión acerca de la dirección organizacional deseada y diluirá la productividad de ventas debido a la falta de enfoque. Piénselo, si la organización está vendiendo sobre una base de valor, ¿cuál es el mensaje que la organización entrega, es claro y adecuado?

Entrega de producto y servicio. Este conductor simplemente reta a la organización en cuanto a si en realidad está entregando lo que promete y si lo que promete va de acuerdo a las necesidades del cliente. Un ejemplo clásico de esto es donde la producción se envía de acuerdo a la fecha prometida, pero la entrega no se rastrea o se desconoce. ¿El envío a tiempo se traduce a la experiencia del cliente deseada? Hay que resaltar que este artículo se puede relacionar a la alineación o puede ser una necesidad del cliente que se pasa por alto.

El proceso de compra del cliente. Desde hace años, los vendedores de software han posicionado la automatización de la fuerza de ventas (SFA) como un medio para acortar el ciclo de ventas. Aunque es cierto que SFA puede introducir mecanismos que promuevan métodos de control en los negocios, es absolutamente ridículo suponer que el software por sí mismo va a reducir mágicamente la longitud del ciclo de ventas. Para cada decisión de adquisición existe una decisión de compra por parte del cliente. La forma más efectiva para acortar el ciclo de ventas es reducir el ciclo de compra. Es fundamental entender el ciclo de compra del cliente. Una vez que se ha entendido, existen formas para fortalecer la tecnología para reducir la duración de este proceso. Esto involucra “herramientas” de ventas que le ayudan al cliente en la toma de decisiones. Los configuradores son herramientas comunes que le permite al personal de ventas o al cliente configurar una producto de acuerdo a sus necesidades o deseos. Esta tecnología se utiliza en algunos sitios Web de fabricación, y por compañías como Dell. Otros ejemplos incluyen cálculos del rendimiento del capital invertido (ROI) que le ayuda al cliente a justificar la adquisición, al igual que tablas de conversión que reverencian los productos contra las designaciones competitivas, y con ello simplifican el proceso de adquisición.

Un proceso de ventas definido. El problema aquí no es si se utiliza un tipo de ventas de giro, consultiva, de base, etc. Estas son técnicas que se utilizan dentro de la venta. El proceso de ventas define la conducta de la persona de ventas en la forma en que maneja su territorio. Por lo tanto, comienza con el plan del territorio y define los pasos necesarios para mover los supuestos a prospectos a clientes y luego construir el negocio dentro de la base de clientes. Sin un proceso de ventas definido, ¿cómo se puede entrenar al personal de ventas y comunicarle las necesidades de soporte para el proceso de ventas al resto de la organización?

Mezcla y calidad de los recursos de ventas. Un problema fundamental para la función de ventas es si la estructura refleja una forma efectiva y productiva para cubrir con las necesidades de valor de los segmentos del cliente. Por ejemplo , el uso de un staff interno de ventas puede con frecuencia incrementar la productividad de la fuerza de ventas; en algunos casos, los clientes prefieren tener acceso a una persona interna de ventas. De igual forma, puede existen recursos especiales o técnicos insuficientes para soportar las estrategias organizacionales y los segmentos de los clientes involucrados. El resultado puede ser la penetración reducida del producto o servicio o la satisfacción o retención del cliente reducida.

Prácticas de gestión de ventas. Este conductor está muy relacionado con los problemas de calidad y de motivación (comportamiento del personal de ventas) Aquí, la pregunta es el grado al que la gestión de ventas está contratando los recursos adecuados, y está reteniéndolos, entrenándolos y enseñándoles para la efectividad de promoción y general. Una extensión de esta pregunta es qué tan bien entrenados y motivados están los gerentes para llevar a cabo su tarea

Entrenamiento de producto y servicio. Esto involucra dirigir preguntas como: ¿qué tan bien la organización de ventas conoce sus productos, los productos de la competencia, y al cliente que utiliza el producto? ¿El cliente ve a la organización de ventas como un recurso o simplemente como un servicio?

Conocimiento industria y entrenamiento. Esto incluye dirigir preguntas como ¿qué tanto conocimiento tiene el personal de ventas y hasta qué grado le añaden valor al cliente en cuanto a ayudarle al cliente a ser exitoso?

Herramientas. La función de ventas está caracterizada con el reto de manejar territorios como si fueran un negocio, con la demostración de productos, conducción de evaluaciones, etc. con herramientas limitadas o inexistentes para facilitar los esfuerzos. Ejemplos de tales herramientas son planes de territorio y cuentas, sistemas de gestión de cuentas, cálculos de ROI, configuradores de producto, etc.

Calidad del esfuerzo de ventas. La calidad del esfuerzo con frecuencia es vista por la administración como el dominio de fabricación, pero el cliente está constantemente evaluando la calidad de la interfase en términos de:

  • El valor de llamadas de ventas y las respuestas a las preguntas
  • El tiempo de respuesta a los mensajes
  • El tiempo de seguimiento para responder las preguntas, completar cotizaciones, completar evaluaciones, suministrar muestras, etc.
  • La ayuda en seleccionar el producto o servicio correcto
  • Asegurar la satisfacción con el producto o el servicio proporcionado.

Productividad. Esto incluye las medidas estándares de productividad como el número de llamadas, ventas a domicilio, o medidas de cobertura donde el patrón de llamadas o frecuencia de llamadas son el enfoque.

Soporte al socio. La función de ventas con frecuencia es responsable de soportar a las organizaciones socias, como distribuidores, minoristas, mayoristas, etc. Este soporte con frecuencia involucra el entrenamiento, llamadas en conjunto, etc. La pregunta planteada por este conductor le concierne a la cantidad y calidad de soporte y su impacto en el desempeño del socio.

Coordinación y colaboración. Este tema con frecuencia es difícil de separar del proceso de salir al mercado en el que la colaboración se asocia con otras funciones. Algunas veces, la colaboración intenta enlazar al personal de ventas en términos de equipos de ventas o simplemente para aprender lo que otros han hecho en circunstancias similares.

Recuperar los clientes perdidos. Esto se refiere a un programa que se enfoca en recuperar a los clientes que han decidido utilizar un producto o servicio de la competencia. La intención es recuperarlos como clientes y retenerlos. La experiencia con este conductor puede llevar a la organización a identificar a los clientes en riesgo de desertar con anticipación. Esto evita programas costosos y pérdida de la productividad.

También se deben considerar otros conductores que constituyen cualquier otro factor que no parezca inferir explícitamente con los artículos anteriores.

La evaluación

El propósito de la evaluación es retar a la organización a cuantificar sus suposiciones con respecto a los conductores reales del desempeño de ventas. Las categorías del conductor descritas en la sección anterior simplemente identifican los problemas potenciales que impactan el desempeño, la evaluación requiere que la organización estime una orden de magnitud acerca de su nivel actual de desempeño y el impacto financiero en la organización. En esta etapa, es probable que la evaluación involucre una gran cantidad de trabajo de conjetura. Esto puede engendrar cierta inconformidad dentro de la organización, pero esta condición refleja la falta de habilidad para evaluar la causa y el efecto. El enfoque debería ser mejorar este entendimiento.

Para cada conductor, la evaluación requerirá una puntuación. La puntuación se basa en un sistema de cinco puntos donde 5 representa el cumplimiento perfecto con el sentido del ideal contra un 1 que sugiere que el cumplimiento es muy débil o inexistente. Por lo que, si la organización no tiene un proceso de ventas definido y documentado, la puntuación es un uno aunque el desempeño general de la fuerza de ventas se considere bueno o excelente. El impacto de mejorar la puntuación será considerado en el contexto de llevar al desempeño o al cumplimiento de su nivel actual, a algo muy cercano a cinco. Este impacto se estimará en el contexto de ingresos en aumento (%), mejora en aumento en el margen promedio (%), y mejora en la productividad de ventas (%) al medirse por los costos de ventas y aplicarse a la base actual de ingresos. En suma, estas estimaciones indicarán el potencial total para la mejora; sin embargo, igualmente importante, el valor de los conductores individuales proporcionará una referencia en términos de priorizar las áreas que necesitan mejorarse.

Cálculo de muestras

Defina los números base Esto no debería ser “números inalcanzables”, sino expectativas razonables dados los niveles actuales de desempeño. Para propósitos de la ejemplificación, asuma que las cifras son las siguientes:

Ventas directas Ventas de socios
Ingreso = $100 millones
Margen promedio = 30 por ciento
Ingreso = $10 millones
Margen promedio = 10 por ciento
Productividad de ventas = 5 por ciento Productividad de ventas = 2 por ciento

Para que sea más sencillo, asuma que las mejoras solo le conciernen a la porción del negocio de las ventas directas, así que sólo utilizaremos las cifras del lado izquierdo de la tabla. Suponga que la mejora estimada en los ingresos de ventas directas es del 10 por ciento. Esto significa que el potencial es crear un incremento de $10 millones en ingresos.

$100 millones x.10 = $10 millones

Luego, suponga que un se estima un aumento del 5 por cinto en el margen promedio de las ventas directas. Esto significa que el margen promedio aumenta un 1.5 por ciento (.3x.05). También hay que hacer notar que esta mejora se aplica a la base de ingresos más la mejora en aumento, por lo que el impacto neto es como sigue:

$10 millones x 30 = $3 millones
+
$110 millones x 015 = $1.65 millones

$3 millones + $1.65 millones = $4.65 millones (margen)

Luego, suponga que la productividad de las ventas directas aumenta un 5 por ciento. Esto da como resultado en una mejora del .25 por ciento en el costo de ventas que debería aplicarse al ingreso en aumento y al base.

$110 millones x .0025 = $.275 millones

Por lo tanto, la mejora potencial para las ventas directas debería ser $4.65 millones más los $2.75 millones igual a un total de $4.925 millones. Esta cifra representa la contribución de ganancia, no un número neto o después del pago de impuestos. Desde un punto de vista de porcentaje, el impacto probablemente será mayor cuando se lleve a la línea del ingreso neto a nivel del artículo debido al impacto de los costos fijos.

El mismo acercamiento se emplearía para calcular el impacto en las ventas de socios.

Al final del presente artículo se proporciona una hoja de evaluación. Se proporcionan como referencia los cálculos anteriores utilizando el formato de la hoja de trabajo.


(Imagen más grande)

El símbolo Δ se refiere a un cambio neto o a una mejora. Este cambio se expresa como un porcentaje pero para propósitos del cálculo uno debe convertir estos números al equivalente decimal; por lo que 1% es equivalente a .01. Asimismo con una puntuación de 2.0, cada punto en la reducción en el puntaje mejora la contribución de la ganancia unos $1.64 millones ($4.925÷3.0).

Creación de una estrategia de mejora

Siempre es difícil generalizar cuando se trata de una estrategia. Sin embargo, un buen lugar para comenzar es localizar el impacto de los conductores contra la dificultad percibida al implementar el cambio necesario para crear el beneficio como se presenta a continuación:

Impacto      
Cuadrante 3 Cuadrante 4
Cuadrante 1 Cuadrante 2
 
 
  Tiempo Complejidad Inversión

Con frecuencia al cuadrante 3 se le refiere como “la fruta más baja” donde se ven y se logran los beneficios de manera más sencilla, mientras que el cuadrante 4 representa inversiones a un plazo más largo. Las iniciativas que dirigen los varios conductores no serán exclusivos mutuamente y por lo tanto sería bueno idear las iniciativas en un formato similar para priorizar su implementación. Al hacerlo, se debe ser precavido con respecto al poner atención a los problemas fundamentales, como la rentabilidad del cliente y la alineación con el proceso de salir al mercado. Estos problemas pueden requerir más tiempo pero son fundamentales para la rentabilidad a largo plazo.

Establecer la estrategia

Sería una rara organización que no genera un estimado muy grande para el potencial de de contribución de ganancia. De igual forma, la organización puede estar algo agobiada por la complejidad del reto. Al igual que con cualquier iniciativa importante, la estrategia tiene que abarcar un acercamiento que rompa los distintos componentes en pedazos digeribles. La primera tarea es asignar la responsabilidad general para la iniciativa a un ejecutivo con un mandato de éxito que incluye una definición de éxito que se define por medidas relevantes. El ejecutivo debe tener interés en el éxito de la iniciativa y los resultados se deben incluir como parte integral del paquete de compensación de tal persona. El ejecutivo debe tener un presupuesto adecuado y tener acceso a los recursos de calidad.

Luego, el potencial de cada conductor se debe convertir en un plan de acción con el presupuesto, recursos, horario, medidas de éxito y evaluación de los beneficios correspondiente. La razón para establecer un plan de acción para cada conductor es que se puede querer trabajar en algunos objetos de acción en paralelo. Además, también es posible que algunos de los objetos de acción sean más comunes para algunos conductores o que pueda haber dependencias.

La estrategia final se debe integrar en un plan general con presupuestos, medidas de éxito, etc. Las revisiones del progreso deben ser un tema en todas las juntas de revisión de desempeño de la administración general (debe ser el centro de la operación del negocio)

Con esto concluye la tercera de tres partes que conforman la serie Evaluación de los conductores de desempeño de ventas.

Hoja de tabajo de evaluación

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un conferencista, escritor, profesional y gran líder reconocido internacionalmente en las industrias CRM y de comercio electrónico. Como un visionario y primer adoptador de la automatización de la fuerza de ventas (SFA), en 1986, Petersen condujo una de las primeras implementaciones nacionales exitosas de SFA en Estados Unidos. Ha tenido posiciones de dirección a nivel superior con la integración del sistema y las organizaciones usuarias finales. Como consultor, ha desarrollado un gran número de técnicas para facilitar la propiedad para ayudarle a las organizaciones a entender mejor la tecnología, y cómo mejorar un acercamiento de implementación en fases. Antes de fundar GSP & Associates, Petersen fue vicepresidente sénior en ONE, Inc. y Ameridata. Ha escrito seis libros incluyendo Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case.

A Glen Petersen se le puede localizar en gpetersen@competitiveperformance.com

 
comments powered by Disqus