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Deshágase de sus estados financieros y use la gestión por medio de métricas

Escrito por: Charles Chewning Jr.
Publicado: septiembre 15 2005

Introducción

Los sistemas de contabilidad siempre han tenido dos objetivos principales: dar seguimiento a la información detallada y generar reportes sobre las finanzas y las operaciones. Hasta ahora, la tecnología únicamente ha permitido procesar información, crear facturas, pagar facturas, pagar a los empleados, dar seguimiento a los costos y generar estados financieros al final del mes. Eso está bien, pero el problema es que los reportes financieros pueden generarse 45 días o más después del inicio del periodo fiscal, y la información que presentan debe iniciar en el nivel más alto y general. Si los resultados están por debajo o por encima de las expectativas, es posible que sea necesario generar y estudiar reportes adicionales para tratar de definir qué salió bien o mal. Además, los factores que contribuyen a obtener resultados financieros malos pueden empezar a avanzar al principio del periodo fiscal y seguirán creando problemas 45 días o más después. Utilizo la palabra “después” porque será necesario contar con varios días, hasta semanas, a partir de la publicación de los estados financieros, para terminar el análisis de los detalles.

Puede ser que este estilo de gestión posterior a los hechos haya sido la única forma para hacer negocios en el pasado, pero los avances tecnológicos, específicamente en la generación de reportes, hacen que ahora sea posible identificar estas áreas problemáticas a medida que se desarrollan.

La gestión por medio de métricas

Actualmente, la tecnología puede soportar el concepto de tableros digitales que despliegan información en formato gráfico, con cualquier nivel de detalle que sea necesario. En lugar de iniciar con el nivel más alto de análisis y presentación de la información (el estado financiero estándar), los usuarios pueden cambiar sus prioridades identificando estos KPI críticos, dar seguimiento a estos valores en el periodo más adecuado, aislar los KPI que requieren atención, tomar medidas para mejorar los KPI y dar seguimiento a los resultados para confirmar que las medidas adoptadas tienen los efectos deseados.

La clave para este estilo proactivo de gestión es identificar el conjunto correcto de KPI, supervisarlo cuidadosamente y administrarlo con eficacia, ya que los estados financieros funcionarán solos. En esencia, la gestión por medio de métricas elimina la necesidad de publicar los estados financieros y sus reportes subyacentes de análisis operativo. Los directores ya no tienen que esperar los reportes periódicos para después invertir más tiempo tratando de definir qué salió mal (o bien).

Naturalmente, existe una condición importante. Aunque el concepto de gestión por medio de métricas mejorará la eficacia y la eficiencia, sólo lo hará si se identifica el conjunto correcto de KPI, se asigna responsabilidad al conjunto adecuado de directores y estos directores reaccionan rápidamente ante un conjunto cambiante de imperativos del negocio.

Hasta cierto punto, siempre ha sido posible identificar y publicar los KPI. La mayoría de los sistemas de contabilidad soportan algún tipo de creador de reportes que permite que los usuarios extraigan la información requerida y la publiquen en formato de reporte. Además, la mayoría de los productos soportan alguna forma de exportación de la información a una hoja de cálculo y la creación de gráficas de los KPI.

La ventaja del tablero digital es que los usuarios no tienen que depender de los reportes estáticos que muestran un solo valor o ese valor a lo largo de cierto número de semanas o meses. Presentar la información gráfica en una hoja de cálculo es casi equivalente a usar un tablero digital, pero los usuarios no tienen que exportar/importar la información o pasar de una hoja de cálculo a otra para ver los KPI.

Cómo poner en práctica la gestión por medio de métricas

Los tableros digitales constantemente presentan información actualizada a los usuarios y sólo muestran la información de interés. Desafortunadamente, la mayoría de los vendedores de software de contabilidad no han aprovechado al máximo el potencial del concepto, así que no podemos citar ejemplos de sistemas específicos. Espero que los vendedores o los revendedores desarrollen más sus sistemas o empiecen a comprender realmente de qué se trata la gestión por medio de métricas.

El KPI debe tener sentido

Aunque todos aceptan el que “una imagen vale más que mil palabras” (en este caso se trata de una gráfica u otro tipo de imagen), la mayoría de los ejemplos de tableros digitales que he visto presentan una gráfica de barras o circular de los diez clientes más importantes. Mi pregunta es muy simple: ¿Tiene algún significado saber quiénes son sus diez clientes más importantes (y sus ingresos)? ¿Esta información le ayudará a definir si va por buen camino? ¿Esta información lo llevará a tomar alguna medida? Una presentación gráfica de sus diez clientes más importantes no soporta un tipo específico de acción y, por lo tanto, no tiene ningún uso como KPI.

Si un KPI debe ser una herramienta eficaz de gestión, debe llevar a algún tipo de acción. Si la rotación de inventario es de 3.2 y esa cifra resulta inaceptable para la persona responsable de manejar los niveles de inventario, entonces esa persona debe hacer algo para que esa cifra aumente. Si el valor es aceptable, entonces la persona responsable se dará cuenta de ello inmediatamente y se dedicará a revisar otros KPI. Por lo tanto, cada negocio debe definir aquellos KPI que se pueden aplicar a su industria o que son únicos para su empresa. Asimismo, deben asignar responsabilidades específicas a las personas con respecto a la gestión de estos KPI.

No cabe duda de que si los KPI están destinados a convertirse en la poderosa herramienta de gestión que todos creen que pueden ser, los usuarios deberán pasar mucho tiempo definiendo qué KPI son importantes para su empresa y quién debe ser responsable de administrarlos. Este proceso de diseño deberá se detallado y generará costos de diseño e implementación. Sin embargo, el retorno de la inversión debe ser importante con respecto tanto a reducción del tiempo necesario para analizar los resultados, como las ganancias en la productividad a medida que se identifican y tratan los posibles problemas antes de lo que permiten los reportes estáticos.

Use KPI por periodos

Un solo valor no es capaz de contar una historia, es, más bien, una imagen estática obtenida en un momento único. Los estados financieros forman parte de esta categoría. No son más que una foto de una empresa o de una de sus unidades del negocio, que se toma durante cierto momento. Estas fotos no nos dan ninguna información porque las condiciones del negocio cambian constantemente.

Volvamos al ejemplo de la rotación de inventario. Si una rotación de 3.2 es aceptable, hay que responder a una segunda pregunta: ¿qué dirección están tomando las rotaciones de inventario? Si el valor del mes pasado fue de 3.4 y el de este mes fue 3.2, lo que importa es la tendencia, no el valor absoluto. Si 3.0 representa un valor aceptable de rotación de inventario, entonces la tendencia parece ir hacia abajo y el gerente de inventario querrá analizar la situación más detenidamente para tomar las medidas necesarias antes de que las rotaciones de inventario se vuelvan inaceptables. Entonces, esto se convierte en una gestión proactiva, no reactiva, y ese es exactamente el estilo de gestión que usted quiere practicar.

Utilice gráficas de líneas rectas

En lugar de ver el valor de este mes para las rotaciones de inventario y recurrir a otro reporte que muestre el valor del mes pasado, las rotaciones de inventario deben mostrarse en una sola visualización donde aparezcan claramente los valores y la tendencia. Las gráficas de líneas rectas son la mejor forma para manejar este análisis dividido en periodos.

En algunos casos, ciertos KPI pueden variar enormemente de un mes a otro, por lo tanto pueden esconder un poco la tendencia real. En este caso, los es posible que los usuarios quieran usar algún tiempo de promedio, como un promedio suavizado de seis meses. Al usar un promedio suavizado basado en varios periodos, se elimina la volatilidad y se expone la tendencia.

Aunque la suavización tiende a reducir la volatilidad, tiene una falla oculta que es necesario tomar en cuenta. El promedio suavizado puede esconder el hecho de que los periodos más recientes tienen valores más negativos que los periodos anteriores. En este caso, los usuarios deben estar listos para reaccionar con mayor rapidez. Algunas ecuaciones de cálculo de promedios permiten que los usuarios asignen más importancia a los valores actuales; esto puede ser más conveniente que las ecuaciones que asignan importancias iguales a los valores de todos los periodos.

Las gráficas de líneas rectas son más útiles que otros tipos de gráficas, pero los usuarios deben definir qué técnica les dará la mejor visualización de sus operaciones. Una vez más, esto toma tiempo y estudio, pero si va a usar KPI gráficos, debe estar preparado para hacerlo correctamente.

Defina objetivos para los KPI

Ahora que los usuarios identificaron los KPI que deben utilizar y que crearon gráficas de líneas divididas en periodos para mostrar esta información, es necesario tomar una medida más. Volviendo una vez más al ejemplo de las rotaciones de inventario, el hecho de que la rotación de inventario sea de 3.2 y esté por encima de un valor predefinido aceptable, los usuarios deben tomar la última medida para fortalecer aún más este despliegue de KPI: agregar una segunda línea para indicar el valor objetivo. Ahora, el gerente de inventario puede no sólo ver cuál fue la rotación de inventario del mes anterior, dónde ha estado y, por interpolación, a dónde se dirige, sino que puede ver cómo se compara dicho valor con los objetivos que se han fijado.

Estos valores objetivo tienen, esencialmente, la misma función que los presupuestos. Ahora, los gerentes tienen información contra la que pueden comparar sus resultados reales. Los usuarios pueden y deben pensar en definir valores distintos para cada periodo, para que reflejen las mejoras esperadas. Aunque el objetivo para enero se de 3.4, el objetivo para diciembre puede ser de 3.6, para reflejar el hecho de que los directores esperan que mejore la rotación de inventario. De forma alterna, los valores pueden aumentar o disminuir, dependiendo de las fluctuaciones por temporada o por otros factores. Los negocios son más lentos durante el primer y el cuarto trimestres, y esto provoca una reducción esperada de las rotaciones de inventario. Sin embargo, las órdenes aumentan durante el segundo y tercer trimestres, por lo tanto, las rotaciones de inventario también deben aumentar.

Resumen

Los tableros digitales, la contabilidad por navegador y la tecnología .NET permiten a los usuarios alejarse de los sistemas tradicionales de generación de reportes que producen una cantidad ilimitada de páginas acerca de las condiciones del negocio después del hecho. A medida que los usuarios adoptan la tecnología nueva, también deben adoptar métodos nuevos para calcular, mostrar y reaccionar a los indicadores críticos del negocio.

Los reportes financieros no son más que una foto instantánea de la empresa en un momento específico. Aunque muchos productos soportan la capacidad de ver los detalles, permitiendo que los usuarios identifiquen eventualmente los factores que han tenido una menor influencia que el desempeño aceptable, habrá pasado mucho tiempo y la empresa seguirá en caída.

En lugar de soportar la visualización de los detalles en los reportes que se generan después del hecho, los usuarios deben practicar una forma de gestión de abajo hacia arriba, por medio de la cual pueden identificar los factores críticos causales y basar sus decisiones en estos valores esenciales. Al hacerlo, los directores podrán reaccionar con mayor rapidez y finalmente estas mejoras se reflejarán en los estados financieros.

En realidad, dar seguimiento a los KPI a lo largo de varios años es una práctica positiva. Los usuarios podrían haber identificado los KPI y creado reportes que enumeraran los valores a lo largo de varios periodos. Asimismo, podrían haber exportado esta información a hojas de cálculo y creado las mismas gráficas de las que hemos estado hablando. Hasta podrían haber incluido los valores y las gráficas objetivo.

Los tableros digitales tienen una característica adicional que es crítica. Los usuarios pueden definir los KPI, asignarlos a cada usuario para que les dé seguimiento y los administre, mostrar esta información en su escritorio digital y finalmeznte actualizarla.

La gestión por medio de métricas no es una técnica nueva. Es simplemente una técnica que pocas empresas saben implementar. Actualmente, la tecnología nos permite mostrar información en un formato gráfico, pero depende de nosotros definir los factores de éxito que son críticos para nuestra entidad de negocios. Asimismo, somos nosotros quienes debemos asegurarnos de que la gente comprende cómo usar esta técnica de gestión de forma eficaz.

Acerca del autor

Charles Chewning, Jr. es presidente de Solutions, una firma consultora de Richmond, Virginia, que se especializa en la selección de software de contabilidad. Se le considera uno de los principales expertos en selección de software. Ha escrito críticas de varios sistemas de contabilidad y da conferencias sobre los temas de selección de software de contabilidad, ventas y mercadotecnia. Publica The Accounting Library (http://www.andrewscg.com) y se le puede localizar en cchewning@accountinglibrary.com.

 
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