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¿Dónde hacen foco los profesionales de recursos humanos?

Escrito por: Verónica Inoue
Publicado: agosto 20 2008

Learning Review: En junio de este año deja su cargo en el CIPD, luego de 16 años; ¿qué balance haría respecto a este período?

Geoff Armstrong: He estado a la cabeza en el CIPD por 16 años, pero también he estado trabajando en recursos humanos por 25 años antes de eso. Cuando empecé, las relaciones industriales estaban justo al tope de la agenda, pero eso era porque hacíamos mal la gestión de las personas, así que la gente como yo necesitaba mantener a las industrias en funcionamiento, y la preocupación se situaba en los aspectos negativos de la gestión de las personas. La prioridad era mantener a la gente en el trabajo, y negociábamos con el colectivo de trabajadores y no los valorábamos como individuos.

Mucho ha cambiado desde entonces. Las organizaciones ahora abrazan valores, cultura, el desarrollo de las personas, talento, compromiso, formas de provocar buena voluntad para la contribución y creatividad de los empleados de todos los niveles. Ellas reconocen que éstas son necesarias para cumplir las expectativas del cliente y los objetivos del negocio. Ciertamente no son opcionales.

Esos comportamientos no pueden ser dictados por el Consejo o la sede central, y reforzadas por instrucciones y prescripciones. Es cuestión de comprometer las mentes y los corazones de la gente en todos los niveles.

Esos cambios le han dado a los recursos humanos un papel clave a desempeñar dentro de las organizaciones –y a enfrentar muchos desafíos al hacerlo. Durante mi permanencia aquí, el CIPD ha jugado un gran rol en el desarrollo, equipamiento y soporte que la gente de recursos humanos necesitaba para alcanzar esos desafíos. Lo hemos logrado porque hemos invertido en investigar cómo construir una fuerte base de evidencia para todo lo que hacemos, y por la gama de servicios necesarios para hacer del CIPD una organización "a la que debe pertenecer" cualquiera que trabaje en gestión y desarrollo de las personas en el Reino Unido e Irlanda.

LR: ¿Cuáles son las problemáticas principales que deberán atender los Directores de RRHH de las empresas europeas en los próximos años?

GA: En el Congreso de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personal (WFPMA, según sus siglas en inglés), llevado a cabo en Londres en el pasado mes de abril, trabajamos con el Boston Consulting Group para publicar un reporte en el que respondemos esta pregunta. El reporte, titulado "Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide", está basado en una encuesta realizada a alrededor de 5 mil ejecutivos de 83 países.

Por cierto margen, el reporte encuentra que el desafío más crítico de recursos humanos en los años venideros es la gestión del talento. A pesar de las recientes turbulencias económicas mundiales, la escasez del talento parece determinada a sobrevivir en todas las regiones e industrias. Y la solución a estos problemas es cada vez más global en su naturaleza. Las organizaciones cada vez creen más necesario buscar talento en el extranjero, o trasladar al menos una parte de su organización a donde se encuentra el talento.

El reporte identifica otros desafíos también. Mejorar el desarrollo del liderazgo es visto como otra prioridad urgente. Las organizaciones están reconociendo la importancia del desarrollo de la capacidad de liderazgo para obtener lo mejor de las personas, y para alcanzar la ventaja competitiva que las empresas necesitan para sobrevivir y prosperar.

Quizás, y más específicamente para los europeos y otras economías, es la creciente prioridad que se le da al balance entre el trabajo-vida personal. La competencia por el talento y el creciente reconocimiento de que el desempeño es usualmente mejor cuando a la gente se le permite hacer un mejor balance entre su trabajo y su vida en casa, ha puesto el tema a la orden del día. Las economías en desarrollo puede que sientan menos estas presiones en el corto plazo. Pero será interesante ver cuánto les lleva a estos países llegar a la prosperidad y a una mayor riqueza para hacer que los empleadores empiecen a hacer el mismo tipo de demandas. Y si un aumento en el predominio del balance trabajo-vida personal de las economías desarrolladas, comparadas a sus competidores internacionales en el mundo en desarrollo, tiene algún impacto notable en el relativo desempeño económico.

LR: ¿Considera que el área de RRHH ya tiene todas las herramientas necesarias para mostrar resultados concretos que impacten en el negocio de la empresa? En caso negativo, ¿cuáles serían las herramientas que permitirían esto?

GA: Pienso que este es un buen momento para estar en esta profesión. Siempre me ha apasionado el lado humano de las organizaciones; pero una de las ironías de la vida es que se le presta mucho menos atención que a algunas de las cosas menos importantes que tienden a ser convencionalmente más tangibles y mesurables.

En el CIPD, hemos llevado a cabo una gran cantidad de investigaciones de alta calidad para demostrar, de una vez por todas, que un acercamiento estratégico hacia la gestión y desarrollo de las personas conllevan a un mejor rendimiento, mayor agilidad organizativa, y la habilidad de responder a las siempre cambiantes necesidades del cliente. Hemos hecho el modelo de negocios y lo hemos fundamentado con pruebas mesurables. Hemos desempeñado un papel importante en el establecimiento de la gestión y desarrollo de las personas como una gestión de rigurosa disciplina, enraizada en una firme base de pruebas y acompañada de un conjunto de normas profesionales con los que los profesionales pueden ser juzgados.

De muchas maneras, pienso que la tarea más grande para el área de recursos humanos es poner fin al estéril debate acerca de si estamos o no haciendo una contribución a la empresa. Nosotros sabemos que lo estamos haciendo; ahora deberíamos enfocarnos menos en tratar de justificarnos o lamentarnos de que no todo el mundo le da suficiente importancia a nuestra contribución, y mucho más en llegar y hacer el trabajo. Nuestra profesión es mucho más poderosa de lo que la gente cree. Podemos ser una fuerza real para efectuar un cambio positivo en las grandes y pequeñas organizaciones. Es frustrante que muchos representantes de recursos humanos no aprovechen todas las oportunidades que tienen para anunciar lo que están haciendo y demostrar cómo eso hace la diferencia.

Pienso que las compañías deberían estar publicando más detalles en sus reportes anuales acerca del lado humano de sus negocios. Me llama la atención, por extraño que resulta, que en términos de gobierno corporativo estamos esperando que las empresas digan más sobre las acciones de responsabilidad social corporativa (RSC) que acerca de la gente que contratan, la forma en que realizan la contratación, retención, gestión, compromiso y motivación de las personas.

No es que la RSC no sea importante en el mundo actual. Es solo que pienso que la gestión de personas es, por lo menos, igual de importante. Sin embargo, creo que podríamos perder mucho tiempo como profesión, si seguimos dando vueltas en la misma auto-justificación y en campañas en pro de la presentación de informes de capital humano. Creo que vendrá –tiene que venir-, como resultado de la presión por parte de los inversores y stakeholders interesados en el negocio. Para ser honesto, estoy sorprendido de que no haya habido más presión anteriormente por parte de estos sectores, dado que dichos inversores tienen billones montados en el éxito del negocio en el que han escogido invertir. No creo que falte mucho antes de que estos inversores golpeen las puertas de las firmas demandando saber cuanto más puedan, sobre la hoja del balance del capital humano, así como hacen con las figuras financieras.

LR: Respecto a e-Learning como modalidad de aprendizaje ya incorporada por gran parte de las empresas, ¿considera que es clave para lograr una política de educación continua de las personas?

GA: Creo que el e-learning es solo una pequeña parte de cambios mucho más grandes que afectan a la labor del aprendizaje y al desarrollo profesional. Se ha producido un notable cambio desde la capacitación hasta el aprendizaje, en el cual los individuos activamente buscan adquirir conocimientos y habilidades que promuevan los objetivos de la organización.

Que los alumnos quieran más que un asiento, y que sean más exigentes acerca de lo que quieren para ser más eficaces en el trabajo, es un desarrollo positivo. Estudiantes comprometidos y entusiastas, sin duda ganarán más que las personas obligadas a asistir a una capacitación como si fueran ovejas.

El e-learning tiene un papel que desempeñar, como parte de un enfoque mixto para la entrega de aprendizaje en formas adecuadas al contexto y a las preferencias del alumno. Pero también tiene la capacidad de desempeñar las peores tendencias en aprendizaje y desarrollo. Si los módulos de e-learning son desarrollados y puestos a disposición con poco esfuerzo, y el trabajo es considerado realizado simplemente poniéndolo a disposición de los trabajadores, entonces el objetivo se ha perdido.

En lugares de trabajo con altos niveles de ocupación, donde las personas quieren encontrar la manera de equilibrar el aprendizaje con su trabajo diario, un e-learning bien entregado, con asignaturas apropiadas, puede ser lo más eficaz. Pero en muchas áreas de desarrollo de habilidades, el e-learning puede ser un inapropiado desperdicio de recursos.

LR: ¿Cuáles fueron los resultados y aportes que se hicieron a la comunidad de RRHH desde el Congreso Mundial de la WFPMA?

GA: Nos sentimos encantados de acoger el Congreso Mundial de la WFPMA junto con el evento HRD de este año. Todo el evento fue un gran éxito. El Congreso Mundial atrajo a cerca de 600 personas de 76 países diferentes, incluyendo a más de 50 de América Latina, así como los 1300 delegados del Reino Unido. La guerra por el talento es sin duda, un desafío global, y los profesionales del aprendizaje y del desarrollo, en común con sus organizaciones, están operando a través de un mercado laboral mundial. Así que estuvimos gustosos de proveer un evento en donde pudiéramos reunir a profesionales de todo el mundo para que intercambiaran contactos y aprendieran juntos.

El aprendizaje continuo y el desarrollo de organizaciones ágiles que anticipen y puedan satisfacer rápidamente los cambios en las necesidades del cliente, son vitales para el éxito. Nosotros, como profesionales de recursos humanos y aprendizaje, solamente podemos hacer la contribución requerida si además tomamos nuestro aprendizaje en serio. El Congreso de este año fue un buen evento de aprendizaje y una fabulosa plataforma para el futuro.

Referencia:
Geoff Armstrong es el Director General del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), que cuenta con más de 130 mil miembros en todo Reino Unido e Irlanda. Anteriormente, fue director de Standard Chartered plc y del Grupo Metal Box, en ambos casos con responsabilidades de línea internacional y funciones de staff. Por diecisiete años mantuvo una serie de altos puestos en recursos humanos en British Layland, liderando todas las negociaciones en las empresas BL Cars de 1979 a 1984. Es el inmediato ex Presidente de la World Federation of Personnel Management Associations y es miembro de la European Association of Personnel Management.

Traducción: María Isabelle Nieto Ramos.

Fuente:
Revista LEARNING REVIEW Latinoamérica (www.learningreview.com). Edición n°24 Julio-Agosto-Setiembre 2008. Páginas 6 a 8.

 
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