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El cambiante y retador mundo de los revendedores de valor agregado

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: mayo 16 2006

Resumen de eventos recientes

El mercado de las aplicaciones empresariales sigue estremeciéndose, por lo tanto, sigue reduciendo el número de vendedores independientes de software (ISVs). Aquellos que sobreviven (y con frecuencia prosperan) han diseñado estrategias para penetrar en nuevos mercados, ya sea que sean remotos geográficamente, o dentro de una industria esotérica, o ambos. Por estas razones, estos vendedores tienden a buscar ayuda de un revendedor de valor agregado (VAR) o de un socio del canal de distribución para la penetración geográfica. También pueden buscar la ayuda de otros socios ISV (con frecuencia más pequeños) para cubrir los intervalos tecnológicos y funcionales del producto. Sin embargo, algunos anuncios recientes acentúan el hecho de que distinguir entre un VAR y un ISV puede no ser tan sencillo como solía serlo.

Primera parte de la serie El cambiante y retador mundo de los revendedores de valor agregado

Hace más o menos una década, cuando el mercado de planificación de los recursos de la empresa (ERP) duplicaba su tamaño año con año, la mayoría de los vendedores tenían que recurrir a socios del canal de implementación de una forma u otra, ya sea que los llamaran revendedores, distribuidores, integradores de sistema (SI), o socios consultores. Si también se toma en cuenta la prisa por cumplir el tiempo límite del año 2000, se hace más claro el por qué la mayor preocupación de estas firmas socias era su competencia técnica. De hecho, algunas de ellas no estaban orientadas a la industria o a los negocios ni por naturaleza ni por entrenamiento. En ese momento, tales revendedores obtendrían una gran cantidad de prospectos por medio de referencias (del vendedor u otras) y entonces le darían servicio a estas instalaciones por mucho tiempo, lo que significaba un ingreso recurrente y cómodo.

Las dinámicas y los requisitos del mercado de hoy en día han cambiado drásticamente. Ahora, se trata de entender el negocio, no solamente tecnológicamente, sino dentro de una atmósfera de competencia feroz. Con anterioridad, las firmas no tenían la presión de cubrir nuevos prospectos que ahora cada vez más enfrentan los VARs de Microsoft, Sage Software, SAP, Oracle, IBM, Infor, Exact Software, Epicor Software, SYSPRO, Salesforce.com, Intuit, NetSuite, etc. La necesidad de un despliegue más rápido, de una mejor calidad de los sistemas, de un mejor control de costos y de la utilización de recursos, al igual que de una mayor flexibilidad para cambiar los requisitos a corto plazo se ha convertido en algo muy importante en el ambiente comercial de hoy en día.

¿Asociarse o no asociarse?

Ciertamente, se necesitan sociedades para proporcionar el enlace entre el vendedor maestro y un mercado que se expande (o que todavía no se ha penetrado), como el mercado de los pequeños y medianos negocios (SMB) en algunas regiones en vías de desarrollo. Sin embargo, la verdadera tarea es desarrollar y expandir relaciones con el tipo y el número correcto de socios para que el vendedor principal pueda aumentar su presencia en el mercado que se tiene como objetivo. De hecho, varios vendedores se han dado cuenta de que su obsesión por la cantidad de VAR puede debilitar la efectividad de un buen programa de socios. Cada vez más, la calidad de tal programa se trata de cubrir el mercado potencial de forma efectiva, al enfocarse en los socios cuidadosamente seleccionados que pueden entregar un mayor valor en el mercado al que el vendedor se quiere dirigir, mientras que mantiene todas las partes enfocadas en las necesidades y la satisfacción del cliente.

Pero la fórmula mágica de un arreglo que beneficie tanto al vendedor como a sus socios ha sido complicada, si no es que muy difícil de conseguir. Después de todo, las metas de ambas partes son básicamente las mismas: prosperar, obtener prospectos y nuevos negocios, satisfacer por completo a los clientes (para referencias futuras), etc. La dificultad se encuentra en la ejecución, especialmente para el socio, que por lo general es un firma más pequeña y que tiene que balancear su viabilidad (después de todo, tiene que invertir en comenzar un negocio, en entrenar y mantener un número de asesores y empleados de ventas para un producto en particular, etc.) con la lealtad exclusiva a un vendedor en particular, que a su vez no puede garantizarle suficientes negocios a cada socio.

Aunque los vendedores maestros prefieren una relación exclusiva (algunos incluso imponen esta exclusividad), al final del día el vendedor no puede cuidar el flujo de caja y la liquidez de cada socio. Una vez dicho esto, perder a un VAR debido a una quiebra significa la interrupción al negocio, al igual que la insatisfacción del cliente; cada cambio es difícil. Si se pierde un negocio de un VAR, se debe reemplazar, ya sea por los servicios profesionales propios del vendedor o por otro VAR hambriento de nuevos negocios. Por otro lado, para tener una oportunidad de un mayor volumen de negocios, varios VARs tienen que asociarse con múltiples vendedores principales, que por lo general da como resultado que se convierten en “todologos que no se especializan en nada”.

Por lo tanto, al elegir un socio VAR, algunos vendedores imponen requisitos estrictos, en especial con respecto a la competencia, el tamaño y el concepto del modelo comercial de el socio prospecto. Por otro lado los socios, por lo general le dan importancia a valores como los antecedentes del vendedor de la satisfacción del socio, la preferencia de marca y los antecedentes y lealtad del vendedor. Después de que se firma una sociedad, el vendedor suministra el entrenamiento y el soporte en la primera fase. Pero después de que se han realizado un cierto número de instalaciones de sistemas de clientes, se le pide al socio que sea autosuficiente, y a partir de esta fase, el vendedor ayuda principalmente en el soporte de mercadotecnia. En otras palabras, los VARs todavía tienen que ser capaces de cerrar tratos por ellos mismos y mantener un modelo comercial viable, que significa cada vez más expresar el mensaje de que son especialistas en uno o más nichos defendibles.

Además, no sólo existe una probabilidad de competencia interna por negocios (debido a la multitud de VARs en algunas regiones o segmentos verticales), sino que también últimamente varios VARs se han dado cuenta que vivir del aumento del precio establecido de las tarifas de las licencias del software del vendedor no será suficiente a largo plazo. Existe una oportunidad que se limita rápidamente para los "instaladores puros", que quizás pueden hacer que las piezas de tecnológicas embonen (instalación, importación de datos, personalización ocasional de tablas, entrenamiento del usuario, etc.) pero que no necesariamente son capaces de pensar estratégicamente en el bien del cliente a través de todas las implicaciones, o complicaciones tácticas que pueden surgir cuando se unen estas piezas.

Ciertamente, algunos socios pueden proporcionar conocimientos valiosos específicos de la industria (si sus miembros del staff temporales vienen de cierta industria), o proporcionar asesoramiento acerca de cómo los sistemas pueden mejorar el desempeño operacional y los objetivos comerciales (para ser capaces de cobrar por la asesoría comercial, que es más lucrativa que la venta y la instalación del software). Sin embargo, existe cada vez más la noción de la necesidad de VAR para la propiedad intelectual (IP) empaquetada como un software, que puede aplicarse varias veces en cualquier lado (“desarrollada una vez, desplegada muchas veces”). El último gran empuje del mercado es servir mercados verticales que quieren que el software cubra necesidades especiales para su negocio. Incluso con un alto grado de conocimiento técnico, la mayoría de los VARs hoy en día necesitan un grado de habilidad comercial que los diferencie de los VAR generales.

El valor agregado que cada vez más requieren los socios no sólo es que sean capaces de vender en los mercados en los que actualmente no hay presencia, pero que también despertar la creación de soluciones verticales y agregados a la solución horizontal del vendedor principal para las necesidades rigurosas de un grupo refinado de clientes en cualquier lugar del mundo. Por ejemplo, en una base mundial, los socios de canal de PartnerEdge de SAP han creado más de 550 soluciones todo en uno calificadas de socios de mySAP para los micro verticales (en otras palabras, los subsegmentos de una industria vertical definida) basados en la aplicación principal mySAP ERP que se dirige al mercado medio y más de 250 agregados del producto SAP Business One para SMBs. En diciembre del 2005 anunció que 12 soluciones nuevas están entre las primeras integraciones certificadas bajo el programa PartnerEdge de SAP, mientras que un estimado de 200 están en la línea de socios ISV de SAP alrededor del mundo.

SAP ha estado dirigiendo el mercado medio superior con soluciones empaquetadas de SAP que tienen la misma base del código, como la serie comercial central mySAP ERP/mySAP Business Suite. Estas soluciones vienen junto con las plantillas apropiadas de SAP Best Practices y acompañadas de servicios diseñados para reducir significativamente el tiempo de despliegue al eliminar el desarrollo y dejar que la configuración se conduzca únicamente por cada cliente. Por otro lado, SAP ha iniciado SAP Business One para los negocios más pequeños y para subsidiarios de empresas más grandes (consulte SAP Tries Another, Bifurcated Tack at a Small Guy).

Por lo tanto, parece que no hay una línea definida entre los VARs (las firmas asociadas que prefieren enfocarse en la implementación y en la integración en lugar de enfocarse en el desarrollo del software en sí) y los ISVs (las firmas de asociadas que prefieren enfocarse en el desarrollo de aplicaciones de software que en la implementación o en la integración). Todavía existen varas oportunidades de “espacios en blanco” en la mayoría de los patrones de trazado funcionales del producto de los vendedores, que son muy pequeños para el vendedor poderoso para justificar el desarrollo interno. Este es especialmente el caso con la reciente llegada de aplicaciones compuestas basadas en la arquitectura orientada al servicio (SOA). Por esta razón, algunos esperan ver un crecimiento entre los proveedores de servicios comerciales (BSPs) que combinan el software con el mercado o con la propiedad intelectual y los servicios de procesos comerciales verticales específicos, aumentan más las opciones del usuario y permiten eficiencias comerciales mejoradas. En general, el crecimiento de las aplicaciones basadas en SOA, en componentes o en estándares aumente de forma general el desarrollo de la aplicación entre vendedores y sus revendedores (consulte SOA como base para las aplicaciones y la infraestructura).

Al añadir uniones como una alternativa, los servicios Web y SOA probablemente cambiarán el tradicional debate “construcción vs. compra” y la decisión de aplicación. En este escenario, algunas veces, tanto los proveedores de software y de servicio (socios) unirán fuerzas con clientes innovadores y primeros adoptadores para desarrollar plantillas enfocadas a procesos, con frecuencia con un sabor específico de la industria (consulte, Buy, Build, or Somewhere Between y Build versus Buy—A Long Term Decision). El mejor ejemplo de este tipo de alianza puede ser las plataformas de desarrollo de aplicación en demanda el AppExchange de Salesforce.com o NetFlex de NetSuite (consulte El software como servicio está ganando terreno). Ciertamente, con recursos limitados de investigación y desarrollo (R&D) e incluso recursos menores de tiempo para llevar al mercado nuevos productos y servicios, casi todos los vendedores están fortaleciendo los recursos de desarrollo externos. Sin embargo, esto no necesariamente dirige el tiempo de comercialización actual y los problemas de innovación, mientras que tener una solución construida sobre el propio software del vendedor por un cliente o socio inteligente y primer adoptador hace ambas cosas.

El chiste es asegurarse que el socio pueda desarrollar legítimamente desarrollar y vender dichos tipos de aplicaciones, sin reinventar lo que algunos otros socios al otro lado del mundo ya inventaron. También se debe considerar el choque potencial de darse cuenta que el vendedor principal también ha estado desarrollando, posiblemente clandestinamente, la misma funcionalidad, lo que significa deshacer los negocios de los socios. Una vez dicho esto, ningún socio protestará si el vendedor quiere adquirir la propiedad intelectual y regresarla a la base estándar del producto (consulte ¿Ha SAP asegurado el liderazgo a nivel de planta con Lighthammer?).

La historia de las experiencias de dos VAR completamente diferentes

De hecho, solamente un puño de vendedores han desarrollado un modelo para sus socios. Posiblemente el mejor ejemplo es el modelo comercial del vendedor de ERP Sueco, Jeeves Information Systems. Este modelo ha sido exclusivamente indirecto, ya que la mayoría de los empleados trabajan en el desarrollo del producto. Por lo tanto sus ingresos son provienen solamente de las tarifas de mantenimiento y licencia, mientras que las ventas, la instalación, la modificación y el servicio se efectúa por medio de 400 socios profesionales alrededor del mundo. Esto le da a Jeeves una presencia en alrededor de cincuenta locaciones en dieciocho países principalmente en Europa. Por consiguiente, básicamente no hay nada que impida que sus socios revendedores creen su propio paquete de soluciones listas para operar para los verticales de la industria, como una plataforma para una adaptación mayor para el negocio individual de cada cliente. Un número considerable de soluciones de tal industria construidas en Jeeves Enterprise están disponibles hoy en día.

Por lo tanto, Jeeves puede estar ofreciendo lo mejor de todos los mundos, un balance medido de soluciones empaquetadas contra las adaptables, que ha estado por mucho en contraste al acercamiento de rutina de todas las aplicaciones de la cadena de suministro (o "lo más posible") que ilustra el modelo preferido por la mayoría de otros vendedores principales. Por el contrario, Jeeves prefiere enfocarse solamente en la investigación y el desarrollo (R&D) del producto y el soporte de ventas, mientras deja ventas completamente lucrativas, personalización, implementación, entrenamiento y soporte a socios competentes y confiables. Esto se parece al modelo de de Lilly Software Associates (ahora parte de Infor Global Solutions) y de las recientes iniciativas Industry Builder de Microsoft Business Solutions (MBS), Sage Select de Sage Software, y PartnerEdge de SAP, aunque Jeeves les da a los socios mucha más libertad para desarrollar y poseer la propiedad intelectual de soluciones industriales adaptadas.

En otras palabras, hasta hace poco varios otros vendedores prefirieron el desarrollo centralizado (es decir, por el vendedor mismo) de las nuevas extensiones. Este tipo de desarrollo es más fácil de administrar, probar y entregar mundialmente. También proporciona un frente unificado a los clientes, pero limita a los socios de ser meros instaladores, quizás con algunas oportunidades IP de localización de software. Por ejemplo, el programa de las mejores prácticas de SAP antes mencionado se introdujo a mediados de los noventa, e incluye estructuras de datos internos de SAP para fomentar el reutilización a lo largo de las industrias, al igual que programas externos para ayudar a los socios a planear el desarrollo y la gestión de los componentes de la solución de valor agregado. La más reciente iniciativa importante de las mejores prácticas de SAP incluye la creación de Centros de Solución para empresas pequeñas y medianas (SME) regionales para acelerar la entrega de ofertas para empresas medianas, soportar la colaboración cercana con socios, y reducir los costos de crear nuevas ofertas. Los socios pueden entonces fortalecer la producción del centro de solución SME (que incluye las mejores prácticas de SAP, la metodología ASAP Focus y el paquete de servicios de implementación) como un punto de inicio, y pueden configurar el resultado para su subindustria y especialidad específica para crear una solución todo en uno de socio de mySAP, que en algunas instancias, ha reducido el tiempo de despliegue a menos de sesenta días laborales.

En cualquier caso, el mercado que Jeeves crea es casi diez veces más grande que sus propias ventas, ya que los socios con experiencia y habilidades operan enlaces críticos de la cadena de valor del software, como ventas, modificación e instalación. Este tipo de escalas de ingresos y razones sólo puede ser un deseo para otros ecosistemas de vendedores, sin mencionar la competencia interna entre los cientos de revendedores que cubren los mismos segmentos del mercado. Además, se maximiza la especialización en cada nivel, ya que los socios tienen habilidades industriales específicas y un conocimiento profundo del dominio en varios procesos comerciales, que a su vez proporciona una retroalimentación calificada para el desarrollo del producto de Jeeves. Estos socios son especialistas industriales seleccionados que pueden adaptar Jeeves Enterprise para cubrir virtualmente las necesidades de cada cliente; más del 80 por ciento de los socios tienen más de 5 años de experiencia con el producto, lo que significa que los clientes finales deberían, en teoría, obtener consejos y soporte de expertos.

Pero logar tal nirvana no es fácil, como se ha demostrado con los ejemplos de algunos vendedores que recientemente han regresado por completo a un modelo de ventas directo, debido a la falta de competencia y fervor de sus VARs anteriores. El recientemente adquisitivo vendedor del mercado SMB, Made2Manage Systems (consulte Made2Manage Systems un año más tarde, reactivado y creciendo), cita varios ejemplos de una desconexión total de la línea cliente-VAR-vendedor, incluyendo casos donde algunos VARs no les informaron a los clientes acerca de los últimos desarrollos de servicio y productos (aunque eso hubiera sido una venta no pensada). Incluso si los clientes han necesitado estos despliegues, no hubieran sabido qué pedir. Algunos casos extremos son cuando los VARs no les dicen a sus clientes de la oferta educacional M2M University, para poder quedarse con los ingresos de entrenamiento. Los problemas de calidad de implementación también presentan un gran problema, y el vendedor cita una mayor satisfacción del cliente en las encuestas desde que se regresó al modelo directo.

De hecho, mientras que se han reportado las implementaciones ERP mal predestinadas y se han analizado sus causas (consulte, The “Joy” of Enterprise Systems Implementations), de acuerdo a una nota de prensa reciente de DiamondCluster International, una firma consultora cuya sede se encuentra en Chicago, Illinois (EUA), datos acerca de las implementaciones de ERP siguen siendo perturbadores. Aproximadamente el 20 por ciento de los proyectos se cancela antes de ser completado y más de la mitad no terminan dentro del presupuesto, campo o tiempo establecido. Sin embargo, sólo en el 2005, se gastaron alrededor de $20 miles de millones de dólares para comprar, implementar y mantener sistemas ERP. Tales inversiones seguirán, debido a que las organizaciones necesitan la eficacia que promete el ERP. Una de las principales causas del fracaso del proyecto ha sido la insuficiencia orientada al negocio de los socios de implementación.

En la siguiente parte de esta serie, se verá cómo algunos de los “grandes” están atacando el problema.

 
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