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El director de informática y el director de mercadotecnia

Escrito por: Glen Petersen
Publicado: julio 4 2007

El tema de la alineación de la agenda del departamento tecnología de la información (TI) con la agenda del negocio ha dado lugar a cientos de artículos y sin duda ha insensibilizado a la comunidad de TI ante este problema. Hay que reconocer que hay avances en cuanto a dicha alineación, pero a pesar de ello, sigue existiendo una distancia entre las relaciones del director de informática y el puesto de director general y de estrategia. Y parece que está sucediendo algo similar con la función de mercadotecnia. El puesto de director de mercadotecnia también está distanciado de la estrategia. Sin embargo, estos dos puestos deben estar a la cabeza de la formación de la estrategia, no al final, porque esto provocaría una dilución que pocas empresas pueden permitirse. Esta es una situación que no cambiará si estos dos puestos no demuestran claramente su contribución a la agenda del director general para que la colaboración entre el director de mercadotecnia y el director de informática sea más eficaz.

Una relación rara

Al leer el título de este artículo, los lectores podrán pensar que el director de mercadotecnia y el director de informática forman una pareja poco común. La siguiente asociación lógica sería reconocer que el director de mercadotecnia debe justificar o racionalizar de alguna forma los gastos que realiza para sus tareas y que depende de los sistemas de TI (el director de informática) para soportar dicho esfuerzo. No cabe duda de que los directores de mercadotecnia están sujetos a un escrutinio presupuestario importante, pero la idea central de este artículo es tratar la forma en que se diluye la influencia que ejercen la mercadotecnia y la tecnología en la estrategia empresarial, y ofrecer algunas soluciones para crear un esquema de trabajo que aproveche todo el potencial de estas funciones, aumentando con ello la alineación y el rendimiento de la empresa.

Mercadotecnia, TI y alineación

Existe una idea común en gestión que da lugar a una relación inmediata con el trabajo de TI cuando se pronuncian las palabras alineación empresarial. Obviamente, esta asociación se apoya en la historia de malos usos y malas direcciones, y existe una enorme cantidad de literatura que habla de cómo corregirla. Sin embargo, la relación del director de informática permanece lejos del centro de poder y estrategia.

Es irónico cómo el puesto de director de mercadotecnia tiende a gravitar hacia esta misma posición. A pesar de que a lo largo de la historia el departamento de mercadotecnia ha sido quien define la dirección que toma la empresa, actualmente tiende a estar en la misma situación apremiante que el director de informática. Examinemos el paralelismo de ambos puestos:

  • Los directores de mercadotecnia y de informática no le reportan al director general, sino a otros directivos de la empresa.
  • En la mayoría de los casos, el director de mercadotecnia y el director de informática no pertenecen al consejo, a veces ni siquiera forman parte del comité ejecutivo.
  • Los presupuestos de mercadotecnia y de TI suelen tratar con periodos más largos, y su impacto en los resultados puede percibirse como intangible.
  • Tanto mercadotecnia como TI tienen lenguajes y conceptos propios que otras funciones no entienden.
  • Los presupuestos de mercadotecnia y de TI eclipsan otros presupuestos funcionales en cuanto a gastos y gastos de capital. Por ello, se les presiona para que los justifiquen. Sin embargo, esta justificación implica extrapolarse hacia el futuro con resultados mínimos visibles a corto plazo.
  • Por lo general, las empresas subrayan la importancia de los resultados a corto plazo, por lo tanto el director de mercadotecnia y el director de informática no son vistos como las personas “clave” para obtenerlos.

Así, si bien podemos discutir que estas dos funciones están entre las más estratégicas de la empresa, cada vez están más aisladas del núcleo influyente, donde podrían tener el mayor impacto.

El ROI como respuesta

Muchos expertos afirman que la solución para los departamentos de mercadotecnia y de TI es realizar una demostración del retorno de la inversión que los ayude a poner en evidencia su capacidad para conectarse. El retorno de la inversión puede funcionar para esquivar los retos que imponga el director financiero al momento de crear el presupuesto, sin embargo, no trata el problema de la alineación o la capacidad para conectarse. Es necesario que el director general pueda establecer una relación entre la agenda ejecutiva y las acciones de mercadotecnia y de TI, tanto a corto como a largo plazo. De la misma forma, los demás puestos de niveles similares deben sentir (experimentar) un dolor y un compromiso común.

Para muchos miembros de la comunidad de mercadotecnia, la respuesta es el capital de marcas y el retorno de la inversión. No cabe duda de que el reconocimiento y el poder de la marca son realmente atractivos, pero son conceptos que difícilmente se pueden medir como componente del razonamiento completo y la experiencia de compra (es decir, el impacto que tiene en el comportamiento de los clientes). Por lo tanto, desde un punto de vista diferente al de mercadotecnia, no es fácil apresurar la abstracción de las actitudes y las percepciones con respecto a la marca. Del mismo modo, el retorno de la inversión suele depender del impacto pronosticado, que tiene su propia falta de credibilidad -y utilidad.

Así, la disciplina del retorno de la inversión es sin duda un paso positivo para crear un sentido de responsabilidad con respecto al proceso de toma de decisiones. Pero no trata el problema de la alineación o la influencia; simplemente crea un sentido de restricción y no de contribución.

En busca del eje

El terreno común lógico para el director de mercadotecnia y el director de informática es el área de gestión de las relaciones con los clientes (CRM). La medida obvia para dar seguimiento a este punto de inicio sería la automatización de la mercadotecnia, que es una aplicación diseñada para ayudar a que el departamento de mercadotecnia planee con mayor eficacia los programas y evalúe el retorno de la inversión correspondiente. Cuando se tiene éxito en esta área, la relación entre el director de mercadotecnia y el director de informática puede mejorar y se puede lograr que el director financiero sea más flexible con respecto al presupuesto. Sin embargo, no es muy probable que cree mucha visibilidad aparte de dichas perspectivas. Aún cuando reciba esa visibilidad, es posible que se perciba como la justificación de las propias acciones y no como una fuerza que haga avanzar a la empresa.

El problema más relevante y central es el cliente. En las transacciones business-to-business (B2B), la mercadotecnia puede adquirir relevancia únicamente en el contexto de las promociones, las oportunidades y la literatura. Por lo general, las demás funciones perciben estas contribuciones de la forma siguiente:

  • Promociones. Es posible que éstas no se lleven a cabo de manera que coincidan con otras estrategias y necesidades. Además, pueden provocar comportamientos que tengan un impacto negativo sobre otras funciones (tales como picos en la demanda, que agregan presión y costos a las operaciones y el servicio a clientes).

  • Oportunidades. Con frecuencia, el departamento de ventas considera que no están bien calificadas (si no se trata de encargados de la toma de decisiones, o si hay un periodo de decisiones cuestionable); esto significa que no hay seguimiento alguno de las mismas.

  • Literatura. El departamento de mercadotecnia está organizado en grupos de productos, por lo tanto, la literatura transmite los atributos de los productos y no las soluciones. Los clientes buscan soluciones, así que el departamento de ventas debe improvisar propuestas que traten las necesidades de los mismos. La literatura sobre los productos tiende a ser muy general o muy detallada, entonces no es atractiva para un público de nivel medio, que puede tener influencia sobre la toma de decisiones o ser compradores. El departamento de ventas tiene que improvisar una vez más y crear la literatura relevante y los argumentos de valor que le permitan acceder a los encargados de la toma de decisiones para influenciar su proceso de toma de decisiones.

Para el director de informática, los puestos que tienen contacto con el cliente pueden operar con sistemas que limitan la flexibilidad, requieren muchas soluciones temporales, tienen periodos de respuesta largos o tienen problemas de integridad de los datos. Estas limitaciones pueden tener consecuencias negativas en la capacidad para graduar las operaciones o mejorar la interfaz con el cliente.

Es por ello que los puestos que tienen contacto con el cliente no aprecian mucho al director de mercadotecnia o al director de informática. Para que estos últimos aumenten su credibilidad, deben ser vistos escuchando a los clientes y aprendiendo de ellos. Estos puestos acogerán con gusto cualquier ayuda que los haga más productivos y mejore su rentabilidad. Los problemas clave (B2B) están centrados en los temas siguientes:

  • ¿Quién compra (los atributos del cliente)? ¿Por qué lo hace?
  • ¿Quién no compra? ¿Por qué?
  • ¿Cuál es el proceso de compra del cliente? ¿Quiénes son los participantes (encargados de la toma de decisiones y personas influyentes)?
  • ¿Qué tipo de solución se busca? ¿Cómo se adapta a la estrategia competitiva del cliente?
  • ¿Qué políticas o desempeño de los proveedores los vuelven locos?
  • ¿Dónde están las oportunidades para trabajar de forma más cercana?

De estas discusiones debe emanar una definición más clara de cómo ayudar a que los puestos que tratan con los clientes transmitan y entreguen una propuesta de valor que produzca ingresos y rentabilidad mientras mejora la fortaleza competitiva. La organización de ventas debe recibir las herramientas y los programas que le sean de utilidad para relacionarse con la multitud de compradores y personas influyentes con quienes trata diariamente, y los demás puestos deben recibir soporte de su sistema y sus políticas para que faciliten el hacer negocios con la empresa. Estos tipos de cambios reducirán la distancia entre los niveles jerárquicos y establecerán un precedente para que trabajen juntos. Además, los avances que se logren en esta área darán al director de mercadotecnia y al director de informática la posición ideal para orientar sus esfuerzos hacia la eliminación de los obstáculos que afectan los ingresos, los márgenes y la rentabilidad -así como para fomentar un rendimiento sostenible (lo que el director general quiere escuchar).

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un orador, autor y practicante reconocido a nivel internacional, además de ser un líder en las industrias de CRM y e-business. Su visión y su adopción temprana de la automatización del equipo de ventas (SFA), lo llevaron, en 1986, a dirigir una de las primeras implementaciones exitosas de SFA a nivel nacional en los Estados Unidos. Ha ocupado varios puestos de alta dirección con empresas de integración de sistemas y de usuarios finales. Como consultor, desarrolló varias técnicas patentadas para ayudar a las empresas a comprender mejor la tecnología y adoptar un enfoque de implementación continua y en etapas. Antes de fundar GSP & Associates, Glen Petersen fue vicepresidente senior de ONE, Inc. y Ameridata. Es autor de seis libros, como Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case. Se le puede contactar en gpetersen@competitiveperformance.com.

 
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