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El ecosistema ERP

Escrito por: Yu Chen
Publicado: enero 7 2009

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Considerando el corto ciclo de vida de muchas cosas hoy en día, Enterprise Resource Planning (ERP) ha tenido una larga historia, si miramos hacia atrás el advenimiento de la gestión de inventarios y sistemas de control en los 60s. después de 40 años de desarrollo, ERP ha llegado a convertirse en una industria de $30 billones (USD) en ingresos por aplicaciones (AMR Research, 2007), con un ecosistema que ha madurado permitiendo a todas las partes en él trabajar unidos, con todos los demás factores del ambiente económico.

El juego de las tres partes

El ecosistema de ERP esta compuesto de tres grandes partes: los vendedores de software, servicios de consultaría (incluyendo ambos: firmas y consultores independientes), y las organizaciones que los adoptan. En el juego de ERP, estas partes trabajan unidas para lograr una meta común: mejorar los rendimientos operativos de las empresas que adoptan dichos sistemas.

Los vendedores son la fuente principal de tecnologías de software. Sin el software (detrás del cual existen metodologías, diseños de sistemas, programación y pruebas, y otros esfuerzos que posibilitan la entrega de paquetes de software), las organizaciones que los adoptan tendrían que desarrollar sus propios sistemas a un costo mucho mayor.

La organización que adopta el sistema es el recurso financiero de todo el ecosistema. Sin ella la industria del ERP no existiría.

Los servicios de consultaría hacen la veces de puente entre las otras dos partes del sistema. Su existencia es una prueba de la división del trabajo, que permite que cada uno se enfoque en lo que mejor hace.

Si miramos el juego de las tres partes desde un punto de vista de corto plazo, o a nivel de caso por caso, es posible ver que sólo una o dos de las partes obtienen beneficios a expensas de los demás. Por ejemplo, el vendedor puede ganar dinero por su venta pero el sistema que proveen no función correctamente. Sin embargo, desde una perspectiva de largo plazo, este juego puede lograr beneficios para todas las partes.

Factores de éxito triples

Ya existen muchos artículos al respecto de implementaciones exitosas de ERP, pero seria interesante ver el éxito desde otra perspectiva. Por lo tanto entraré en los factores que se requieren para que todas partes del ecosistema tengan éxito, basado en las observaciones resultantes de resientes visitas a las diferentes partes del ecosistema.

Para los vendedores, los factores más importantes son la capacidad de desarrollo, el liderazgo del mercado y la habilidad de mantener el balance de la cadena del ecosistema ERP. Para los consultores el conocimiento, el capital humano y la creatividad son críticos; mientras para las organizaciones quienes los adoptan, los factores de éxito están en la experiencia interna, capacidad financiera e independencia.

Factores de éxito para los vendedores

1. La capacidad de desarrollo
La capacidad del desarrollo se puede dividir en dos partes: el lado tecnológico y el empresarial. Primero, como desarrolladores de sistemas, los vendedores necesitan tener suficiente inventario tecnológico. Hablando de forma general, todas las tecnologías que están implicadas en un paquete de software para propósitos comerciales deben estar maduras. Sin embargo, dados los rápidos pasos de la industria de software, los desarrolladores de sistemas TI (tecnologías de la información), deben trabajar siempre con la última y más madura tecnología. Por ejemplo, la evolución de SAP R2 hacia R3 y luego hacia MySAP esta alineada con las mejoras a la arquitectura de los sistemas de información.

En segundo lugar, la capacidad de desarrollo de los vendedores es igualmente importante para quienes adoptan sus sistemas, ya que su valor radica en la capacidad de estos para ayudar a mejorar el rendimiento empresarial. Algunas aproximaciones ejemplares incluyen: construir soluciones y mejores prácticas a nivel de industria; mantener una porción de los empleados para hacer las veces de consultores internos y asegurar una relación directa y cercana con los clientes para tener en cuenta sus necesidades reales a nivel empresarial.

2. Liderazgo del mercado
Desarrollar sistemas para una gran variedad de requisitos empresariales demanda demasiados recursos. Sin embargo, pocos líderes del mercado tienen suficientes recursos para hacerlo. La competencia por el liderazgo del mercado en la industria de ERP, es probablemente la mayor fuerza que lleva a las empresas a fusionarse o a comprar unas a otras. Viendo que la adopción de sistemas ERP ha llegado a su punto máximo en las grandes empresas, los más grandes vendedores de software están tratando de conservar su liderazgo a través de dos grandes dimensiones. Una opción ha sido la expansión de sus líneas de productos para incluir otras áreas de aplicaciones relevantes, tales como customer relationship management (CRM), supply chain management (SCM)[1] , supplier relationship management (SRM)[2] , y product lifecycle management (PLM)[3] . La segunda opción ha sido la expansión del rango de clientes para incluir empresas más pequeñas por medio de diferentes ofertas.

Además de la capacidad de desarrollo de las cuales hemos hablado como elemento para mantener el liderazgo por parte de los vendedores, ellos establecen asociaciones con universidades e instituciones de investigación, como estrategia de liderazgo para influenciar las corrientes nacientes dentro de la industria de ERP. Otra opción ha sido también incubar nuevos conceptos y productos o adquirir pequeños pero innovadores jugadores que representan nuevas tendencias.

3. La habilidad de tejer la red:
A pesar de que todas las partes son responsables de mantener la armonía en los ecosistemas ERP, son los vendedores quienes tienen mayor responsabilidad en mantener la industria saludable. Por medio de la distribución de conocimiento y beneficios, los vendedores de ERP aseguran que todas las partes permanecen en el círculo de ganadores, un intrincado y dinámico equilibrio entre los jugadores.

Los grandes vendedores de ERP han tejido exitosamente redes de conocimiento. La distribución de conocimientos hacia los servicios de consultoría y clientes se puede dar en cualquier momento del proyecto de ERP, desde la preventa hasta la postventa. Adicionalmente, los programas de capacitación y certificación de los vendedores son canales ideales por medio de los cuales se transfiere conocimiento rentable y de calidad. Algunos vendedores han construido además comunidades y repositorios de conocimiento extensivos para apoyar desarrolladores independientes, consultores y clientes. El mantenimiento del balance de la distribución de beneficios, se lleva acabo de una forma más sutil por medio de políticas de precios, programas de asociación y actividades de mercadeo.

Factores de éxito para los servicios de consultaría

1. El conocimiento
Hoy en día, las firmas consultoras más reconocidas han acumulado activos masivos de conocimiento para dirigir sus empresas eficaz y eficientemente. Estas firmas tienen una poderosa metodología de consultaría (como por ejemplo la Aproximación del Valor de Deloitte y la Experiencia Colaborativa Empresarial de Capgemini), la cual se cree es una de competencias fundamentales para el éxito en la industria de consultoría.

Estos activos intangibles están compuestos por tres elementos. El primero incluye metodologías generales de consultoría, modelos y herramientas que permiten a los consultores crear modelos de requerimientos y planes de implementación actualizados y sin demora. Otro elemento es el conocimiento de la industria que contribuye a un mejor entendimiento de la industria. Y finalmente, esta la experiencia en gestión de proyectos que reduce el riesgo y asegura la puntualidad.

2. Capital humano
La industria de consultaría es probablemente una de las que más depende del desarrollo de su capital humano. No es una sorpresa ver como las firmas consultoras compiten por las personas más talentosas, y proveen a sus empleados con sofisticados programas para contribuir a su desarrollo.

Algunas firmas consultoras trabajan creativamente para desarrollar las capacidades de sus empleados. En el 2007, Accenture publicó un libro titulado "Return on Learning", el cual cuenta cómo la empresa recomenzó el proceso de aprendizaje para toda una nueva generación de su personal, incluyendo detalles sobre como obtener premios por estudio y demostrando la rentabilidad de la inversión en el aprendizaje. "Su educación Accenture empieza el día que usted pasa por nuestra puerta, y continua cada día de su carrera. A través de todo el camino usted esta aprendiendo, creciendo y construyéndose a sí mismo, preparándose para enfrentar el próximo reto que encuentre en su camino,"[4] según lo escrito en el sitio Web de la compañía en la sección de capacitación y desarrollo. No obstante, el solo ambiente de gran competitividad en sí mismo, es de ya un gran lugar para el aprendizaje y el crecimiento.

3. Creatividad
Las tecnologías de la información juegan un papel importante en como las compañías gerencian sus negocios en repuesta a cambios inmediatos. En el ambiente empresarial de hoy, la simple adopción de un sistema ERP asociado al concepto de mejores prácticas puede mejor el rendimiento operacional, pero escasamente puede ofrecer ventajas competitivas. El valor que la firma consultora da a sus clientes no debería estar limitado a la planeación y puesta en marcha del proyecto. La capacidad de inspirar a sus clientes a mejores practicas, diversas maneras de realizar negocios y apoyar esas diferenciaciones con la implementación de un ERP se ha convertido en la línea divisoria entre las firmas consultoras competentes y las mediocres.

La primera vez que visite una firma consultora global en la oficina de la ciudad de Toronto, su apariencia de guardería infantil no me permitió hacer una conexión entre la imagen de la compañía en mi mente y lo que vi. Luego y después de participar en una sesión de lluvia de ideas, estaba de acuerdo que dicho ambiente ayudaba a las personas a pensar más libre y diferentemente.

Factores de éxito para las organizaciones adoptadoras

1. Experiencia interna

Muy a menudo, las organizaciones que adoptan estas tecnologías sobrestiman su habilidad en los procesos empresariales y subestiman su necesidad de fortalecerse en el lado TI. Aunque existen los consultores quienes ayudan a las empresas a implementar los sistemas de ERP, dichas organizaciones no deben limitarse a ser adoptadores pasivos de la tecnología.

Si las compañías pueden tener o desarrollar su propia maestría en áreas tales como gerencia de proyecto, integración de la información, y otros aspectos tecnológicos durante la puesta en práctica de ERP, tendrán un mejor control sobre sus iniciativas de ERP, y disminuyen así sus riesgos. Tuve la oportunidad de escuchar la líder de proyectos de GSK en Canadá, Diane Connolly en la descripción de sus experiencias en integración y descubrí como estas experiencias no solo ayudaron a la unidad empresarial a lograr sus objetivos de proyecto, pero se convirtieron en un activo para la implementación del ERP en toda la corporación.

2. Capacidad financiera

La inversión en un sistema de ERP se abarca generalmente de dos porciones importantes: licencias del software y servicios de implementación. Cuando se determinan el alcance y la escala del proyecto y un vendedor del software es seleccionado, la inversión de la licencia es relativamente estable, pero la parte de la implementación se asocia a más incertidumbres (los honorarios de los consultores pueden cambiar, comparado con los honorarios de licencia). No es raro ver un proyecto de ERP pasar el presupuesto inicial debido a las ediciones o a los cambios inesperados que surgen durante la implementación. Tan pronto como se observe que no van las cosas tal y como se había previsto, se debe recurrir a un plan de contingencia fuerte para atacar las incertidumbres.

Otras razones por las cuales la organización que adopta el sistema requiere de capacidad financiera es que la implementación puede: primero y en el más extremo de los casos, entrar en un período inactivo; y la segunda y más común consecuencia es un bajo rendimiento durante el periodo de implementación. Estos dos factores generan la presión financiera adicional para la organización y se deben prever y planear.

3. La independencia

Por un lado, es esencial que las organizaciones construyan una estrategia de asociación con los vendedores y consultores para maximizar el rendimiento de su inversión en ERP. Por otro lado, las organizaciones deben estar al tanto de los riesgos de una relación demasiado estrecha con las otras dos partes.

Cuando se establece un sistema ERP, se espera que el servicio dure años. Sin embargo, las fusiones, adquisiciones o descontinuación de productos, y cambios en las políticas de precios y servicios por parte de los vendedores, pueden afectar los proyectos terminados o en curso. Las empresas adoptadoras deben entonce establecer políticas de gestión de TI para reducir los riesgos de seleccionar un prestador de servicios o un producto. Esto significa que las organizaciones deben prestar más atención a las tendencias tecnológicas y mantener cierto grado de independencia (o neutralidad) de los vendedores y consultores.

Dinámica humana

Una observación interesante del ecosistema de ERP es que, aunque los tres partidos son muy diferentes entre sí y hay límites organizacionales claros entre uno otros, las barreras para que los profesionales de ERP cambien de un partido a otro no son muy significativas. Un empleado en una organización adoptadora puede trasladarse a una firma consultora después de acumular bastante experiencia trabajando en el proyecto de ERP de su compañía. Un consultor veterano de ERP puede ser invitado por una organización adoptadora para llenar la posición del gerente principal de información (CIO). Los consultores pueden también tener la opción entre ser empleados para una firma o trabajar como consultores independientes. Además, la migración de capital humano entre los vendedores y las firmas consultoras no es inusual.

Hay varias ventajas en esta movilidad de mano de obra. Por un lado, toda la industria de ERP se beneficia, mejorando el intercambio y transferencia del conocimiento. También, esto proporciona un grupo más grande de recursos humanos para las necesidades específicas de cada participante en el juego. Y por supuesto, a los profesionales individuales, la movilidad les ayuda a complementar sus conocimientos, lo cual les ayuda a obtener logros más altos en sus carreras. Cada vez que cambian de partido dentro de la industria, puede ser que sea una oportunidad para mejorar su estado profesional.

La mercantilización del ERP y los retos externos

En el famoso artículos IT Doesn’t Matter, Nicholas G. Carr "examina la evolución de las tecnologías de información y muestra como esta sigue el patrón de otras tecnologías en la historia como las ferrovías y la energía eléctrica"[5]. Es verdad que las tecnologías de la información sea han mercantilizado y se han vuelto una necesidad para las empresas de hoy, y ERP no es una excepción. Hace una década el limitado conocimiento sobre SAP pudo haber facilitado que una persona comenzara una carrera en consultaría de ERP, pero hoy en día, la línea ha subido muchos más. La adopción masiva de sistemas ERP lo hace una parte fundamental del ambiente empresarial y el conocimiento de ERP no se limita a un grupo pequeño de profesionales.

Después de la mercantilización de las tecnologías de la información y de la estandardización de los procesos empresariales, el halo de ERP se puede descolorar si la industria no puede agregar nuevos elementos a este. La prosperidad de la business intelligence (BI)[6] es un ejemplo reciente que prueba el moviendo de ERP con necesidades del mercado. Hablando en términos generales, mientras la industria pueda continuar usando dichas tecnologías para una mejor operación y funcionamiento empresarial, este ecosistema seguirá existiendo; pero uno tiene que estar al tanto de que todo tiene una vida útil y que la mercantilización implica que se ha alcanzado la etapa de la madurez.

Existen también factores externos que amenazan el modelo tradicional empresarial de ERP. El primero son los ERPs de código abierto. Desarrolladores tales como ComPiere y Openbravo representan un nuevo modelo empresarial en el cual obtener honorarios por licencias no será más la fuerte de beneficios de los desarrolladores de software. Este nuevo modelo puede impactar significativamente en la fuente tecnológica en el ecosistema de ERP: los vendedores.

Otra amenaza viene de la prosperidad de las aplicaciones Web. Cuando los procesos empresariales se vuelvan más estandardizados, las aplicaciones por medio de navegadores podrán moverse hacia áreas más sofisticadas. Por ejemplo, fundada en 1999 por ejecutivo del momento Marc Benioff de Oracle, SalesForce.com (un vendedor de soluciones CRM bajo demanda) se hizo pública en la bolsa de valores de Nueva York (NYSE) en junio de 2004. La empresa, de acuerdo con su sitio Web, tiene sus servicios traducidos en 15 idiomas y tiene actualmente más de 43.600 clientes y más de 1.000.000 de subscriptores. Dentro del modelo de aplicación a través de navegadores, hasta que punto se involucran los servicios de consultaría, se convierte en una pregunta.

Expuesto a estos desafíos, el panorama del ecosistema ERP puede cambiar. Los vendedores o los consultores pueden experimentar consecuencias significativas, y puede presentarsen conflictos entre los jugadores si las tendencias se fortalecen.

Conclusión

El ecosistema de ERP ha demostrado su éxito como ambiente empresarial de jugadores múltiples generando enormes mejoras en rendimiento para las organizaciones que los adoptan y en distribuir las ventajas a través de la industria. Sin embargo, existen desafíos internos y externos al ecosistema de ERP. Para mantener un ecosistema sostenible, todos los partidos necesitan trabajar juntos para empujar la tecnología ERP hacia una nueva altura.


1 Gestión de relaciones con los clientes.
2 Gestión de relaciones con proveedores.
3 Gestión del ciclo de vida del producto.
4 http://careers3.accenture.com/Careers/Global/WorkingHere/TrainingDevelopment/default
5 http://www.nicholasgcarr.com/articles/matter.html
6 Inteligencia empresarial.

 
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