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El mercado de piezas de recambio: ¿lujo y riesgo?

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: julio 29 2005

El reto para el negocio

El aumento en la presión por mejorar la capacidad de respuesta de los clientes y las ganancias ha cambiado el papel que tradicionalmente ha tenido la gestión de servicio para piezas de recambio. Las presiones competitivas están empujando una mayor cantidad de productos hacia un modelo del negocio de tipo mercancía, por lo tanto, muchas empresas de fabricación dependen cada vez más del servicio a clientes para retener o establecer una ventaja competitiva. Asimismo, muchos fabricantes y distribuidores están empezando a reconocer que existe un flujo de ingresos importante y que cuentan con formas para aumentar la satisfacción de los clientes en el mercado de piezas de recambio una vez que vendieron su producto.

Tradicionalmente, el mercado de piezas de recambio ha tenido una prioridad baja y ha sido un "mal necesario" para muchos, sobre todo para los fabricantes, quienes a lo largo de la historia se ven como empresas de productos cuyos productos nuevos o ya establecidos son "vacas lecheras" que generan ingresos constantes. Sin embargo, el enfoque singular en el desarrollo y la venta de productos ignora el que los costos de mantenimiento pueden ser mucho mayores que el costo de compra del producto. Por lo tanto, este ingreso adicional se convierte en privilegio de las empresas externas, como los proveedores externos de piezas de recambio, servicio y reparaciones.

Últimamente, el mercado de piezas de recambio se está convirtiendo en una de las fuerzas principales de muchos fabricantes de equipo original (OEM). Esto se debe a que las oportunidades surgen cuando las piezas originales incluyen personalizaciones adicionales y a veces profundas que están diseñadas para mejorar la operación y el cuidado de los productos y los servicios. El valor del mercado de piezas de recambio depende, en gran parte, del tipo de producto y de la industria. En aquellas industrias que venden capital circulante, como equipo médico, telecomunicaciones, instrumentos, hardware de tecnología de la información (TI) y otro tipo de equipo complejo, las empresas están empezando a aumentar de forma significativa su enfoque en los ingresos por servicios. Para algunas de ellas, se trata de una medida estratégica que pretende aumentar sus ingresos totales, mientras que otras buscan reemplazar los ingresos que obtienen de las ventas de productos nuevos, que en las condiciones económicas actuales, son más lentas.

Asimismo existe una relación directa entre un servicio impecable y un aumento en la satisfacción y la lealtad de los clientes. Muchos fabricantes se están dando cuenta de que si mantienen un control de las cuentas de sus clientes y se diferencian de la intensa competencia global, pueden ofrecer programas tentadores y creativos de servicio, mantenimiento, reparación y garantía.

General Electric (GE) es un excelente ejemplo de una empresa que se ha enfocado en las oportunidades del mercado de piezas de recambio y que ha llegado a llamarse empresa de "servicios" en lugar de empresa de "productos". GE ha demostrado que dar servicio al mercado de piezas de recambio tiene valor. Se ha reportado que la empresa ha tenido importantes aumentos en sus ingresos totales y en sus ganancias gracias a su enfoque en las oportunidades de servicio y al desarrollo de productos de clase mundial.

El diccionario APICS (11a edición) define las piezas de servicio (sinónimo de piezas de refacción y piezas de recambio) como aquellos módulos, componentes y elementos que se planea usar, sin modificación, para reemplazar una pieza original. Son distintas a las piezas de reemplazo, que son aquellas que pueden usarse en lugar de las piezas originales, después de sufrir algún tipo de modificación física (por ejemplo, perforación, corte o trituración). Del mismo modo, las piezas de reemplazo son distintas a las piezas de servicio intercambiables. En cualquier caso, tanto las piezas de servicio como las de reemplazo se entregan a los usuarios mediante una red de socios, como OEM, distribuidores, vendedores al por menor, proveedores externos de logística, otros proveedores externos de servicios o dueños de los activos en las industrias que manejan una gran cantidad de los mismos.

La demanda de piezas de servicios se relaciona con lo anterior. Esta es la necesidad de que un componente se venda por sí mismo, en lugar de usarse en producción para fabricar productos de nivel superior o bienes terminados. Para ello, la planificación de las piezas de servicio implica tratar con una demanda escasa y poco constante. Por ejemplo, pueden solicitarse dos unidades al año. También implica tratar con cadenas de suministro mucho más complejas que las de fabricación de productos nuevos, distribución al por mayor y ventas al por menor, ya que es difícil saber con anticipación cuándo, dónde o qué tipo de descompostura del equipo (o cualquier otra situación que requiera una pieza de servicio) surgirá. Existen distintos métodos de gestión de la cadena de suministro (SCM), como estimar una demanda baja pero estocástica; explotar las oportunidades en nodos múltiples para definir los inventarios de seguridad ideales en la cadena de suministro; incorporar las opciones de sustitución de piezas (por ejemplo, partes intercambiables y rotables) y ensamble e integrar los flujos de reparación con el reaprovisionamiento.

El reto está en tener la cantidad de piezas de recambio necesarias para cubrir la demanda. Este es un proceso bien preciso, porque si se tienen demasiadas piezas, se provocará un aumento innecesario y una inmovilización de la inversión, los gastos generales y otros costos de manutención de inventario. Sin embargo, una cantidad insuficiente de piezas impedirá ofrecer reemplazos ágiles y acuerdos de niveles de servicio. Los costos de inmovilización de inventario es el costo de suspensión del inventario, que se define normalmente como un porcentaje del valor monetario del inventario, por unidad de tiempo (generalmente un año). Actualmente, el componente tecnológico de las piezas, como los chips de memoria lógica programables, ha aumentado y ha cambiado la estructura de costos de las mismas. De forma concreta, los artículos de inventario que contienen tecnología costosa, pueden llegar a costar miles de dólares o más. Por consiguiente, los costos de inmovilización de inventario relacionados han aumentado al punto que las empresas tienen ahora la necesidad financiera de planificar el inventario de las piezas de forma inteligente.

Los costos de inmovilización dependen, sobre todo, del costo del capital invertido y del mantenimiento de inventario. Puede tratarse de impuestos, seguros, obsolescencia, degradación y espacio ocupado, y pueden representar entre el 10 y el 35 por ciento anual, dependiendo del tipo de industria. Finalmente, los costos de inmovilización son una variable de las políticas que refleja el costo de oportunidad de usos alternativos de los fondos que se invierten en inventario. Los costos de almacenamiento son un subconjunto de los costos de inmovilización de inventario, e incluyen el costo de las utilidades de almacén, del personal que manipula los materiales, del mantenimiento del equipo, del mantenimiento de las instalaciones y del personal de seguridad.

Primera parte de la serie El mercado de las piezas de recambio: ¿lujo y riesgo?

Otras complicaciones

Asimismo, las cadenas de suministro holísticas de servicios y piezas de reemplazo deben dar soporte a los usuarios de productos servibles mediante varios canales, como:

  • centros de llamadas (con la información necesaria al alcance de la mano y ayuda para las llamadas de autoservicio)
     
  • piezas de reemplazo y servicios disponibles, donde sea y cuando sea que se necesiten
     
  • servicio de campo o servicio posventa (las funciones de instalación y mantenimiento de un producto para un cliente después de la venta o durante el arrendamiento, que también puede incluir capacitación y asistencia en la implementación)
     
  • soporte en puntos de servicios (centros de servicio o talleres).

Por lo tanto, las piezas de refacción o de servicio representan tanto una ventaja como una desventaja para muchos fabricantes de productos terminados complejos. Por un lado, la fabricación por contrato, el mantenimiento, reparación y revisión (MRO), las actividades de los talleres de reparación y el mercado de piezas de servicio y las ventas pueden generar ingresos adicionales con márgenes más altos (aún en varios niveles de ventas de productos originales). También pueden contribuir de forma significativa a las ganancias de la empresa y compensar por un crecimiento normalmente insulso en otras operaciones principales. Al mismo tiempo, pueden volverse obsoletas, ya que satisfacen las demandas de entregas inmediatas y medidas que tienen los clientes. La reducción de los márgenes está ejerciendo más presión en todos los fabricantes para que operen con inventarios más esbeltos (que incluyan piezas de recambio) en sus redes complejas de cadenas de suministro. Al mismo tiempo, muchas empresas se están dando cuenta de que una forma para aumentar los márgenes es ofrecer servicios de MRO. De hecho, algunas empresas de alta tecnología y electrónica obtienen la mayor parte de sus ganancias de las reparaciones y los conjuntos de mejoras. Con frecuencia, los fabricantes de equipo industrial perciben más de la mitad de sus márgenes brutos por piezas de recambio complejas, sin incurrir en demasiados costos de ventas (dado que la mayor parte de los usuarios de equipo es un público cautivo para las piezas de recambio).

Además, la necesidad de tener una mejor gestión de las piezas de recambio está captando la atención de los altos ejecutivos de muchas empresas del ramo aeroespacial y de defensa y de industrias complejas de fabricación o que manejan grandes cantidades de activos, como las industrias automotriz, de alta tecnología/electrónica, de equipo médico, de equipo de oficina, de equipo especializado, de telecomunicaciones, de servicios, etc. Este nuevo interés surge del reconocimiento que se está dando a los costos de inmovilización de inventario excesivos y las pérdidas por obsolescencia como oportunidades no aprovechadas para tener ahorros y como un medio para obtener mejores resultados netos. Algunas de las empresas con grandes necesidades de piezas de recambio son los fabricantes que dan servicio a los productos (por ejemplo, IBM, Phillips, Medical, Nortel Networks o Cisco Systems), que proporcionan piezas a los concesionarios o a quienes dan servicio a los productos (por ejemplo, Ford, Nissan o Boeing), o que tienen una gran cantidad de activos que mantienen ellos mismos (por ejemplo, United Airlines, US Airways, DHL, Delta Air Lines o FedEx).

El aumento en la demanda de respuestas rápidas, a veces en horas, ha hecho que los fabricantes y las empresas de servicios planifiquen sus inventarios de forma que puedan responder a los cambios en los requisitos de los clientes o la disponibilidad de los productos. Existen fabricantes y empresas de servicios que celebran contratos de servicios con sus clientes para proporcionarles los servicios en un periodo fijo, que puede ser de dos a seis horas para las piezas que tienen garantía, y asegurar la disponibilidad de los técnicos de servicio en todo el mundo.

Para complicar más las cosas, los ciclos de vida de los productos se están reduciendo para adaptarse mejor a los cambios constantes en las demandas de los clientes, confundiendo más el reto de eliminar las piezas obsoletas. En muchos casos, es necesario conocer, por ejemplo, qué y cuánto equipo tiene garantías extendidas en cierta región para poder asignar la cantidad adecuada de piezas descontinuadas en los almacenes regionales o satélite, o para definir si es posible usar piezas de sustitución. Asimismo, el aumento en el tiempo de funcionamiento del equipo y la disponibilidad de las piezas garantizadas están directamente relacionados con una mayor satisfacción de los clientes, ya que demandan una confiabilidad y una capacidad de respuesta mayores.

El paso a los estilos de fabricación just-in-time (JIT) y controlado por la demanda, hace que el tiempo de funcionamiento del equipo sea aún más crítico, ya que muchas empresas no pueden permitirse tener reservas costosas de inventario de seguridad y arriesgarse a apagar por completo las líneas de producción en caso de que las piezas de reparación no estén disponibles a tiempo. Asimismo, los clientes esperan que el equipo, los aparatos, etc. se restablezcan en la primera visita, en lugar de tener que esperar los pedidos de las piezas de reemplazo. Por eso, las firmas de servicios de cómputo y de aparatos introdujeron desde hace tiempo los programas de "intercambio y reemplazo" para no tener que pedirles a sus clientes que esperen a que su equipo regrese del taller.

Finalmente, el reto primordial del negocio es minimizar el tiempo muerto de los activos y maximizar el costo del inventario de piezas de reemplazo y de recambio. Para lograrlo, se han realizado grandes inversiones en redes extensas de piezas de reemplazo y recambio. En ellas, el inventario se prepara en centros de suministro centrales o regionales, talleres locales de mantenimiento o centros de servicio de campo -hasta en el maletero de los autos y las camionetas de los técnicos de servicio. Las ubicaciones de inventario en niveles y escalones múltiples son críticas para encontrar el equilibrio entre una rápida disponibilidad de las piezas y un freno al costo de inventario. Por ejemplo, es más lógico tener algunas piezas en el segundo nivel o un nivel superior, en lugar del almacén central, mientras que los artículos caros o lentos que no son críticos deben mantenerse en ubicaciones centrales, para reducir los costos generales de inmovilización del inventario de seguridad.

Con esto termina la primera de cuatro partes que conforman esta nota. La segunda parte hablará de los cambiosen las piezas de reemplazo y de servicio; la tercera continuará el análisis de la planificación de las piezas de servicio y la cuarta cubrirá las principales empresas y las ventajas, y dará recomendaciones a los usuarios.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como "el padre de ERP de procesos". Escribe con frecuencia y ha recibido premios por sus conferencias sobre temas como la obtención de valor de ERP, SCM, comercio electrónico y el impacto que tiene la tecnología en la industria.

Se le puede localizar en Olin@ProcessERP.com.

 

Predrag Jakovljevic es analista senior de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de las aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, con varios años como usuario experimentado de IT/ERP y consultor/implementador y analista del mercado. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Belgrado, en la antigua Yugoslavia, y ha sido certificado por APICS en gestión de producción e inventario (CPIM) y gestión de los recursos integrados (CIRM).

 
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