El nacimiento, la muerte y el renacimiento de ERP

  • Escrito por: Andy Klee
  • Publicado: septiembre 10 2005



Introducción

Durante dieciséis años, he visto ir y venir la marea de planificación de los recursos de la empresa (ERP) desde la perspectiva del proveedor. Me he podido dar cuenta de que la gente no entiende fácilmente los componentes del ciclo. Hace algunos meses, en un momento de creatividad, decidí que contaríamos nuestra historia mediante una imagen del ciclo de vida de ERP (figura 1).


Figura 1: El ciclo de vida de ERP

Seleccioné los nombres y las explicaciones de cada etapa cuidadosamente. En este artículo, hablaré un poco más de la ilustración, para presentar mi punto de vista sobre cada etapa.

Evaluación del producto

Levanten la mano quienes no tengan una solución ERP instalada. Bien, veo que son pocos los que no han vivido esta experiencia, pero supongamos que es su primer proceso de selección de ERP. Estas son las seis etapas típicas de un proyecto de tecnología de la información (TI):

  1. Un gran entusiasmo
  2. Confusión total
  3. Miedo e incertidumbre
  4. Búsqueda de un culpable
  5. Castigo para el inocente
  6. Ascenso para el que no estuvo involucrado

Esta es la concesión: ¿realmente es necesario que su personal trabaje largas horas para evaluar un paquete de grado n, o existe otra forma de hacerlo?

Si la decisión fuera mía, yo traería a alguien y le pediría que diera un taller de un día frente a todos los vicepresidentes de mi empresa, para especificar los requisitos clave que marcan la diferencia. Este es el momento para que usted haga preguntas directas sobre la cantidad de funciones (y adaptación) que realmente necesita. Por ejemplo, ¿en este momento, a quién le importa si el módulo de asignación de precios asigna “los mejores precios”? Es mejor saber si dicho módulo permite agregar componentes de los precios que respondan a las características del artículo, el cliente y la orden, rápida y fácilmente.

Entonces enviaría una solicitud de propuesta (RFP) a diez posibles vendedores y les pediría que respondieran con imágenes de sus pantallas y texto que describa cómo manejar cada requisito clave (las imágenes sirven para distraer a los que nos quedamos dormidos leyendo textos aburridos).

Bien, ahora examinemos el significado, califiquemos las respuestas y hablemos francamente con los vendedores de software ERP. Dígales a los tres mejores que tienen un día para demostrar su producto e invite a los vicepresidentes y a los empleados clave a que asistan a dichas demostraciones. Hable de funcionalidad y tecnología, pero hable también de cultura corporativa. ¿Realmente quiere hacer negocios con este vendedor? ¿Podrá responderle cuando usted se encuentre en un apuro? ¿Tiene la cultura de atender bien a sus clientes? ¿Puede darle ejemplos de lo que dice haber hecho antes?

¿Estamos buscando la solución perfecta? No; una que nos satisfaga al 90 por ciento puede funcionar. Y no piense en tratar de compensar el 10 por ciento restante con adaptaciones, porque puede volverse realmente costoso y siempre existe la posibilidad de que estas adaptaciones no funcionen como se quería en un principio.

Implementación: la primera etapa

¿Decidió dejar que su vendedor de software se encargue de la implementación sin haber entrevistado otras firmas consultoras? Oh. ¿Le dijeron que eran los mejores, porque ellos escribieron el software?

El alboroto que caracteriza el mercado actual de ERP hace que los mejores consultores sean antiguos empleados de alguna firma de software ERP. Muchos de los mejores se han independizado y han abierto sus propios negocios, o se han alineado con un grupo más grande de consultores independientes. No estoy sugiriendo que le confíe su implementación a “Juan Consultor”, quien nunca ha manejado un proyecto grande, pero invite al menos una firma independiente a su proceso de evaluación. Es probable que se dé cuenta de que tienen consultores del mismo calibre que las grandes firmas, pero a precios más bajos.

Y la capacitación es un error que cometen los clientes con frecuencia cuando implementan una solución ERP nueva. ¿Ha pasado semanas de cursos en las oficinas del vendedor –antes de probar realmente el software? ¿Cree que las galletas y el café que ofrecen durante los descansos compensan la pérdida de productividad? Para evitar esta pérdida innecesaria de productividad, les recomiendo a mis clientes que, en primer lugar, les pidan a sus consultores que mantengan un equipo de implementación en el sitio y que les den una explicación general de cuatro o cinco días sobre toda la solución, que cubra finanzas, logística y fabricación (suponiendo que esas son las áreas que desean implementar). Les aconsejo que les pidan que realicen transacciones simples pero completas, para obtener una idea integrada de la solución. Al final de esa semana, ya deben tener una idea del funcionamiento de los ciclos de diseño hasta construcción, aprovisionamiento hasta pago y orden hasta cobro.

Podrá recibir capacitación detallada sobre cada módulo en modo just-in-time. Supongamos que tiene un equipo que trabaja en la parte de orden hasta cobro de su implementación. Puede empezar dando capacitación a los consultores sobre cómo trabajan en realidad, para que juntos exploren cómo podrían trabajar en un futuro. Durante estas pláticas surgirá la necesidad de recibir mayor capacitación, y así los consultores podrán programar varios días de entrenamiento práctico en su sitio. El objetivo es que usted reciba la capacitación suficiente para iniciar la preparación del modelo de funcionamiento de su negocio con el software nuevo. Pídales que dejen los temas más avanzados para más adelante, ya que usted tendrá bastante trabajo tratando de entender los conceptos básicos.

Implementación: la segunda etapa y más

Bien, ahora una parte de su solución ya está funcionando (salvo que haya preferido el enfoque “big bang”, donde empieza a funcionar con finanzas, logística y fabricación al mismo tiempo). Después de un periodo difícil de inicio del funcionamiento, que es inevitable cuando se trata de cambios grandes, las cosas se estabilizaron durante seis meses y es el momento de dar inicio a la segunda etapa.

Los resultados de la etapa uno determinarán si usted necesitará integrantes nuevos para su equipo en la segunda etapa. Si las cosas salieron mal, es probable que sus recursos internos más capacitados se hayan escondido bien. En otras palabras, perderá experiencia valiosa que podría haber usado en la segunda etapa, ya que su personal se siente frustrado con el proceso y se ha retirado de la implementación. En este caso, también puede ser el momento para volver a evaluar la firma consultora. Si no quedó satisfecho con el trabajo que hicieron en la primera etapa, es muy probable que suceda lo mismo con la segunda. El menos, obtenga estimaciones para la segunda etapa de una o dos firmas consultoras.

El aumento del valor

¿Recuerda todas las promesas que les hizo a sus usuarios clave y sus vicepresidentes? “Carlos Comprador” quiere poder enrutar automáticamente las aprobaciones para las requisiciones. “Virginia Ventas” quiere que le cumplan lo que le prometieron para sus ventas en un asistente digital personal (PDA), para que los vendedores puedan tomar pedidos en ellos. “Victor Vicepresidente Ejecutivo” quiere ese cuadro de mando de business intelligence (BI) para poder trabajar.

Así que esta es una de las etapas más largas –pasarán al menos varios años antes de obtener todo el valor de la implementación. ¿Por qué? Estas “extensiones” que solicitaron sus usuarios clave y sus vicepresidentes ejecutivos no eran muy grandes en un principio, pero a medida que cree valor, querrá ir más allá, y cuando piense en toda la funcionalidad involucrada en un verdadero sistema de gestión de la cadena de suministro (SCM), gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y BI, que pueden estar relacionados con sus sistema ERP principal, se dará cuenta de que aumenta mucho el trabajo del proyecto. Actualmente, la mayoría de las empresas quieren mantener su paso y obtener un retorno por cada extensión al producto que realicen sobe la marcha.

Durante esta etapa aprenderá a conocer y “apreciar” el servicio de ayuda del vendedor. En este momento, usted debe llamar y hablar con un empleado nuevo que contrató el vendedor para satisfacer sus necesidades y que sabe muy poco acerca del software o de su funcionamiento en la vida real. Sin embargo, tiene respuestas inteligentes, como “Eso es muy interesantes, no sabía que se puede hacer eso”, o “¿Puede enviarme las imágenes de esas pantallas?” o hasta “No lo sé pero voy a investigarlo y le aviso”.

Después de algunas llamadas de este tipo, es posible que usted se dé cuenta de que le está dando más a la comunidad de ERP al capacitar un empleado nuevo, que, podrá pensar, es importante aún cuando no sea su empleado. O simplemente dejará de llamar y tratará de resolver el problema sin ayuda, aún cuando el vendedor nunca se entere de los cambios que haga al código.

El mantenimiento del valor

Ya han pasado unos cinco o siete años desde aquella época en que implementó su primera solución ERP. Ahora estamos en modo de mantenimiento y sólo queremos que el sistema dure otros cinco o diez años. Sabemos que las necesidades de nuestros clientes han cambiado con el tiempo, así que realizaremos las mejoras y las integraciones necesarias para agregar más funciones.

De vez en cuando, uno de sus empleados más antiguos, que ha vivido todo el proyecto, sacará su calculadora de retorno de la inversión y tratará de descifrar si este proyecto ha servido su propósito. Un día, alguien se da cuenta de que usted ha estado pagando 22 por ciento del precio actual del software (no 22 por ciento del precio rebajado que pagó) en mantenimiento anual. Veamos... esto representa cerca de $200,000 en formularios de recursos humanos y $100,000 en actualizaciones. Parece una gran cantidad de dinero. En este momento es posible que quiera pensar en firmas de mantenimiento externas, que pueden tener la costumbre de mantener el funcionamiento del software de sus clientes a una fracción de las antiguas tarifas de mantenimiento.

Se da cuenta de que tiene sentido recurrir a una firma de mantenimiento externa, así que investiga las alternativas y selecciona aquélla que mejor se adapta a sus necesidades. El representante de ventas de su vendedor de ERP deja de llamarlo, no sin antes enviarle un mensaje grosero diciéndole que debe pagarle el 150 por ciento de tarifas retrasadas si desea volver a formar parte del club y actualizar su sistema. Usted saca su calculadora de retorno de la inversión y se da cuenta de que, después de cuatro años, todavía tiene ahorros suficientes para comprar una solución nueva.

La reducción del valor

Su negocio está cambiando y es posible que se sienta atraído por la tecnología nueva. Espere unos años para establecerse antes de dar el salto. ¿Recuerda CommerceOne y Ariba?

El tiempo pasa y sus ahorros están creciendo. Las necesidades de su negocio siguen cambiando y su sistema ERP está demostrando ser muy frágil. Es tiempo de nombrar otro zar de ERP para que repita el ciclo de vida de ERP.

¿Está listo para otra odisea de diez o veinte años? Esta vez sí vamos a hacerlo bien.

Acerca del autor

Andy Klee es el presidente de Klee Associates, Inc. Klee Associates, que se fundó en 1998, después de la larga carrera de Andy Klee con JD Edwards, publica los diarios JDEtips, SAPtips y ORAtips, que llegan a miles de empleados de TI y usuarios clave del negocio en más de 600 clientes de SAP, Oracle y JDE. El primer número de ORAtips está disponible en http://www.oratips.com/. Andy Klee también realiza actividades de consultoría, capacitación, colocación permanente y mantenimiento externo con éxito. Obtenga más información en http://www.erptips.com/.

 
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