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El nuevo esquema de gestión de las relaciones con los clientes: ¿es realmente una necesidad?

Escrito por: Paul Greenberg
Publicado: septiembre 21 2006

¿Qué ideas le vienen a la mente cuando piensa en gestión de las relaciones con los clientes (CRM)?

Le apuesto que piensa en las funciones relacionadas con mercadeo, ventas y soporte, o en una estrategia diseñada para atraer a los clientes de alguna manera o en una perspectiva y un conjunto de actividades que harán que los clientes se comporten de cierta forma al involucrarse en la venta de productos y servicios -seguramente pensará en ventas adicionales y ventas cruzadas. Pero estas ideas ya son cosa del pasado.

¿Por qué no?

En pocas palabras, el ecosistema comercial cambió de forma drástica y definitiva hace cerca de tres años (cinco minutos para los aficionados de la moda). Dejó de enfocarse en la empresa para hacerlo en el cliente y cambió la ubicación del valor. Cuando históricamente el valor se encontraba en los productos y los servicios producidos por las empresas, ahora radica en el valor que producen los clientes. Es el cliente quien controla la situación, ya sea que se trate de un servicio de negocio a negocio, de negocio a consumidor o de gobierno al consumidor. Finalmente, el valor se encuentra ahora en las manos de cada cliente, y la empresa es responsable tanto de aceptar que ésta es la forma en que funciona actualmente la economía como de encontrar formas para dar a los clientes el mismo valor que pueda recibir de ellos.

¿Le parece que me equivoco? Mire a su alrededor y observe cuáles son actualmente las cosas exitosas. Se escucha hablar de The Long Tail –mercados de nicho que con el tiempo alcanzan el éxito gracias a que capturan todas las respuestas individuales mediante la creación de un mercado bien específico que se construye alrededor de un deseo personal de algún tipo. Es por eso que proliferan tantos negocios pequeños de tipo Starbucks. Algunos de los ejemplos más representativos son los siguientes:

  1. Existen restaurantes en Nueva York y Barcelona, España, entre otros lugares, que se especializan únicamente en postres de alta gama.
  2. Existe un concepto de propiedad fraccional de súper autos que le permite, por una cantidad anual de acuerdo a distintos niveles, usar Porsches, Bentleys o Ferraris durante semanas, dependiendo de qué nivel compre anualmente. Es el modelo más chic de propiedad de autos.
  3. De acuerdo a Chris Anderson, autor de The Long Tail y editor de la revista Wired, el 25 por ciento de las compras que se realizan en Amazon se llevan a cabo con vendedores de libros no convencionales que de otra forma no tendrían probabilidad alguna para vender sus libros.

Podríamos seguir dando ejemplos, pero se trata únicamente de representar la transformación de los deseos de los clientes.

Pepper & Rogers tiene otra percepción del valor del cliente. Lo llaman “retorno del cliente” y lo ven como una métrica y un conjunto de indicadores del desempeño que reflejan de forma real el éxito de un negocio. En su libro reciente Return on Customer, explican claramente que ya sea que usted esté de acuerdo o no con sus métricas particulares, nos encontramos en una época en que es el cliente, no la empresa, quien determina el valor.

¿Qué es ese valor?

Lo irónico es que se pensaría que en “el pasado” de CRM el valor estaba determinado únicamente por el aspecto financiero; por los resultados de una empresa, los ingresos, el aumento en el volumen de ventas, los aumentos de ganancias y márgenes, la cantidad de productos de su empresa que poseía el cliente, etc. Sin embargo, en esta época de clientes nuevos, la situación es diferente. La idea que tienen los clientes de lo que resulta valioso puede ser muy distinta a la idea que tiene la empresa.

Los clientes están buscando un “valor significativo”. En otras palabras, algo que ellos consideren valioso. ¿Valioso en qué sentido? Algo por lo que valga la pena defender a su empresa. Pero hablaremos de esto más adelante. Los clientes están buscando vivir una gran experiencia con su empresa –una experiencia que les pertenezca. Ven a su empresa no sólo como fabricante de productos y servicios, sino como alguien que les dará experiencias que podrán controlar ellos mismos y poseer junto con usted. Esto significa que esperan obtener cierto nivel de transparencia –es decir, honestidad- de su parte.

No subestime “la verdad y no la publicidad”, ya que puede ser el factor que aleje a su cliente. Es la razón por la que hace tres años no existía un porcentaje claro de empresas que mantuvieran blogs comerciales, mientras que ahora 8 por ciento de las empresas mantiene uno y el 55 por ciento pretende tener uno en algún momento, de acuerdo a varios estudios que se han realizado recientemente. Esto se debe a que la honestidad ya no depende del departamento de mercadeo, sino que es un esfuerzo que se realiza en toda la empresa para mantener un diálogo entre los clientes y todos los empleados. El mercadeo como lo conocíamos en el pasado ya no tiene la misma utilidad. Es decir que las formas en que la CRM tradicional ve el mercadeo (gestión de campañas y actividades similares) deben considerarse tomando en cuenta el uso de los nuevos medios de comunicación que demandan los clientes y la forma en que algunas de las grandes empresas, como Procter and Gamble (P&G) están usando el mercadeo.

¿Qué es lo que hacen? Comprenden el valor que tiene la intimidad con el cliente –la verdad, entre otras cosas. Por ejemplo, P&G tiene una red de 600,000 miembros llamada Vocalpoint, que está formada por mamás. Sí, mamás, pero con un giro distinto. Cada una de ellas tiene una red social de al menos 25 mamás adicionales. Si multiplicamos eso, obtenemos al menos quince millones de clientes objetivo que viven dentro de redes confiables. Así que si la mamá #33 le dice a la mamá #52 que deben probar tal muestra de producto de P&G porque la mamá #33 cree que vale la pena, entonces la mama #52 lo hace y le platica a la mamá #53. ¿Por qué no lo haría, si la mamá #33 es su amiga y confía en ella?

Todo esto funciona porque P&G sabe lo que demanda el cliente nuevo y lo que este cliente y defensor potencial percibe como valioso. Así, entienden lo que es la nueva CRM. Lea cuidadosamente las citas siguientes de A.G. Lafley, el presidente y director general de P&G, porque reflejan exactamente el por qué necesitamos un nuevo esquema de trabajo para CRM:

“Tenemos que crear una gran experiencia cada vez que usted está en contacto con nuestra marca, y el diseño es una gran parte de este proceso de creación de la experiencia y la emoción. Tratamos de hacer que la experiencia del cliente sea mejor, pero en sus propios términos”.

“Creo que el valor es lo que rige al mundo. Existen muchas categorías en las que se demuestra que los consumidores pagarán más por un diseño, un desempeño, una calidad, un valor y una experiencia que sean superiores”.

Este último comentario fue una respuesta directa a la filosofía de Wal-Mart de que “los precios rigen al mundo”.

Finalmente, lo que estoy tratando de decir es que existe una nueva clase de clientes cuya formidable presencia no se puede negar y cuyas demandas no están a discusión. Son clientes sociales que pueden defender o deshacer su empresa y que forman parte de lo que Springwise llama la “Generación C” –creativos, conectados y comprometidos con el contenido- no obstante la generación a la que realmente pertenezcan. Se trata de los usuarios de Blackberry que usan estos aparatos para asuntos personales y se los llevan a casa después del trabajo. Son los muchachos que envían mensajes de texto a sus amigos, les mandan mensajes instantáneos o hasta los llaman. Es la gente que mira lo que usted hace y le parece que está bien. Pero también son las personas que usan la Internet para hablar acerca del mal servicio que proporciona una empresa. Hacen llegar el mensaje a personas que no conocen pero que automáticamente confiarán en los malos comentarios y los reenviarán a otras personas –aunque lo único que sepan de quien mandó el mensaje en un principio es que su dirección de correo electrónico es batmanrabioso@robinzonked.com. Para contrarrestarlos y fomentar una respuesta “buena” y crear un defensor, usted como negocio debe proporcionar a sus clientes una experiencia con usted, sus productos y sus servicios, que lo distinga de los competidores que pueden ofrecer productos y servicios similares con los mismos precios y la facilidad que usted lo hace –por cierto, algo que su cliente ya sabe. Piénselo. Usted también es un cliente. ¿No lo sabía? ¿Nunca ha pensado “me gustó ese hotel” o “no me gustó ese hotel”? Y eso puede definir la percepción que tuvo de esas vacaciones. Ahora imagínese pensar así de todos los productos, los servicios y las empresas.

Esto significa que para diferenciarse, usted debe dar a sus clientes una experiencia personalizada en la que ellos puedan encontrar un valor significativo. Y ese valor siginificativo puede ser simplemente la satisfacción de la “excelencia”.

¿Cree que es una exageración? Después de todo, no se puede determinar de forma métrica con facilidad. Pero piense en esto: Intel y Toray Ultrasuede unieron sus esfuerzos para realizar un estudio que demostró que el 76 por ciento de las personas que respondieron a la encuesta tomaban en cuenta no sólo la tecnología que alguna empresa ofrece, sino su estilo –y dicho estilo fue un factor crítico en la selección de la tecnología. Ahora, aunque dicho estudio indica algo sobre el cliente nuevo, la respuesta de Intel y Toray Ultrasuede a los resultados reflejó un pensamiento poco creativo: una computadora portátil que no ofrecía nada nuevo. Ni modo.

Pero la investigación subyacente es importante y concreta. Lo que representa un valor significativo para el cliente puede ser emocional. Lo que estos clientes quieren es contar con las herramientas para diseñar y esculpir sus experiencias con usted.

Disney Destinations Marketing, la rama de Disney que se encarga de paquetes para vacaciones, hizo lo que llaman un pequeño cambio en sus siglas de CRM hace algunos meses. Empezaron a llamarla CMR (por customer-managed relationships, o relaciones manejadas por los clientes). Dejaron muy claro lo que significa cuando su portavoz afirmó: “CMR es nuestra versión de CRM –una pequeña diferencia con respecto a la filosofía que tenemos de que nuestros clientes nos invitan a sus vidas y finalmente manejan nuestra presencia/relación con ellos”. A pesar de que creo que es más que una pequeña diferencia, indica que actualmente hay varias empresas que conocen los nuevos modelos del negocio y específicamente las estrategias de los clientes, y por lo tanto, los procesos que son determinantes en la ejecución de dichas estrategias deben construirse alrededor de las características y las funciones que representan un valor para los clientes –ya sean características o funciones externas o internas.

Entonces, es necesario construir un nuevo esquema de trabajo para CRM; uno que afirme que “reconocemos que las demandas de nuestros clientes han cambiado con el tiempo; que los clientes quieren comprometerse más con la creación de experiencias personalizadas con la empresas con las que desean colaborar”. Para que la empresa obtenga valor del cliente debe crear un defensor y no un terrorista verbal. La empresa tiene que ser tanto un fabricante de bienes y servicios como un proveedor de experiencias que ofrezca las herramientas y el ambiente necesarios que el cliente necesita para que dichas experiencias se vuelvan excelentes. Esto significa que los blogs, las redes sociales, las comunidades de usuarios, los teléfonos celulares, las plataformas para dispositivos móviles, los podcasts, etc., son parte de la estrategia de los clientes que resulta ganadora en esta parte del siglo XXI. Es necesario crear un esquema nuevo para todo esto, antes de que sea demasiado tarde.

Acerca del autor

Paul Greenberg es presidente de The 56Group, LLC, y director de clientela de BPT Partners. Es un experto en CRM reconocido internacionalmente y uno de los autores de mayor influencia en el ámbito de CRM. Su best-seller CRM at the Speed of Light: Essential Customer Strategies for the 21st Century ha sido traducido a ocho idiomas y se usa como libro de texto en más de sesenta países y universidades. SearchCRM.com lo llamó “el libro de CRM número uno”. Paul Greenberg es copresidente del Centro de investigación sobre CRM de la Universidad Rutgers y es vicepresidente ejecutivo de la CRM Association. Su blog, PGreenblog, ganó el premio “blog CRM del año” de SearchCRM en el 2005. Se le puede contactar en paul-greenberg3@comcast.net.

 
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