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El origen, el desarrollo y las tendencias de ERP

Escrito por: un empleado de TEC
Publicado: mayo 17 2005

Introducción

De la historia todo se aprende, hasta el futuro.
—Lamartine

Los nombres de algunos sistemas tecnológicos nuevos siguen cambiando, pero siguen prometiendo lo mismo: mejorar los resultados netos de la empresa. Este es el primer fascículo de Back to the Basics, una serie intermitente que descubrirá tanto las definiciones principales de las palabras que están de moda como los sistemas clave de aplicaciones y que llevará un registro de su evolución. Para conocer su uso actual, su desarrollo futuro y las tendencias que vendrán más adelante –y para tomar decisiones informadas-, es necesario comprender esta evolución.

Planificación de los recursos de la empresa: Un sistema de información orientado a la contabilidad, que sirve para identificar y planificar los recursos de la empresa que son necesarios para tomar, realizar, embarcar y explicar las órdenes de venta...

—del Diccionario APICS, Décima edición

Los sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP) iniciaron como un medio que tenían las empresas para controlar sus inventarios y fue creciendo hasta reemplazar las islas de información al integrar funciones tradicionales de gestión como finanzas, nómina y recursos humanos, con otras funciones, como fabricación y distribución. Actualmente, la complejidad de los negocios está creando necesidades nuevas entre los usuarios, el crecimiento de las computadores está desarrollando potenciales nuevos y la forma en que los vendedores buscan mercados nuevos está dando a los usuarios una voz diferente hacen que ERP evolucione una vez más. Se están escuchando nombres y siglas como ERP extendido, ERP II, aplicaciones del negocio empresarial (EBA), gestión del comercio empresarial (ECM) y aplicaciones empresariales completas (CEA), pero ¿qué está sucediendo realmente?

Adaptado de la serie Enterprise Applications—The Genesis and Future de PJ Jakovljevic

La evolución

En la década de los sesenta, el objetivo primordial de un sistema ERP controlar los inventarios. Los fabricantes suponían que los consumidores no cambiarían sus patrones de compra, por lo tanto, buscaban tener cantidades en existencia suficientes para cubrir la demanda. La sofisticación de la planificación de los recursos creció a medida que las computadoras se volvieron más accesibles y viables. En los sesenta, las computadoras eran máquinas grandes y ruidosas que ocupaban habitaciones enteras, pero en los setenta, el promedio de las empresas de fabricación ya podía permitirse tener una. Las computadoras innovadoras hicieron que los directores de las empresas revisaran los ciclos tradicionales de los productos y la asignación de recursos. Así, se desarrollaron los sistemas de planificación de los requisitos de material (MRP) para promover el que se contara con la cantidad correcta de materiales en el momento necesario. MRP, que fue desarrollado en un principio por IBM y J I Case, un fabricante estadounidense de tractores, prometía planear, construir y comprar automáticamente los requisitos de acuerdo a los productos terminados, el inventario actual y asignado y las llegadas esperadas. El programa maestro de producción (MPS) se construyó para supervisar los bienes terminados. Naturalmente, los datos de MPS alimentaban el MRP, que contenía los requisitos netos por etapas para la planificación del aprovisionamiento de los componentes de los subensambles, la materia prima y los ingredientes.

MRP daba un mayor control a los planificadores y les permitía ser proactivos y usar órdenes por etapas de tiempo en lugar de reaccionar únicamente en caso de un retraso. Sin embargo, debido a las limitaciones de las computadoras de esa época, el software sólo podía manejar variables limitadas. Por ejemplo, no había manera de ver cómo una parte retrasada podría afectar la producción general. En general, se suponía que los retrasos del sistema significarían que el cliente no recibiría el producto a tiempo. Asimismo, era necesario usar programación hacia atrás, donde la fecha de inicio se calculaba hacia atrás a partir de la fecha final deseada, para minimizar el inventario y cumplir con la fecha de entrega del cliente.

Sin embargo, definir la cantidad de partes necesarias para completar la orden no era suficiente. Si querían aumentar su eficiencia, las empresas tenían que crear planes de capacidad de acuerdo a los materiales, el equipo y las prioridades. Así surgió la planificación de los requisitos de la capacidad (CPR). Desafortunadamente, debido a las capacidades limitadas que tienen las computadoras, no es posible acomodar en la ecuación de CPR algunas variables como tiempo muerto, mantenimiento y mano de obra. Así, se supone que cada centro de trabajo tiene una capacidad infinita –un problema que hasta hoy sigue afectando a los fabricantes. Por eso se volvió importante la necesidad de tomar en cuenta otros recursos.

Esta necesidad fue más allá del taller, ya que también era necesario mantener tabuladores financieros para los movimientos de inventario, la mano de obra y los gastos generales involucrados, así como los ingresos generados por las entregas. La planificación de los recursos de fabricación (MRPII) trató de integrar la planificación del negocio, las ventas, el soporte y otras funciones para que pudieran trabajar de forma conjunta.

Cerca de los noventa, cada área funcional pudo aprovechar las ventajas del seguimiento y la planificación computarizados. A medida que las computadoras se volvieron más comunes y menos costosas y la programación más sofisticada, cada departamento podía usar su propio software. Debido a que los sistemas dispares y las distintas bases de datos no estaban ligados, la necesidad de integración se volvió más obvia. Además, el tiempo necesario para comercializar los bienes terminados disminuyó drásticamente debido a la demanda de los consumidores. Esto, combinado con las nuevas filosofías japonesas de fabricación, hizo que las empresas occidentales reevaluaran sus procesos de fabricación. Just in time (JIT), que pretendía eliminar el desperdicio y el tiempo de retraso de los materiales, hizo que los proveedores y los fabricantes desarrollaran relaciones más estrechas. Asimismo, la explotación de la mano de obra provocó que el costo de ventas se desplazara hacia la compra de materiales. Los planificadores debían conocer el costo de las asignaciones de material inmediatamente después de colocar los pedidos, pero los compradores de materia prima debían conocer el plan de ventas con varios meses de anticipación. Era necesario desarrollar una base de datos común, y así nació la planificación de los recursos de la empresa.

¿La revolución?

Actualmente, el objetivo de ERP integrado es reemplazar las islas de información con una comunicación cruzada que asegure la congruencia en toda la empresa. A pesar de que ERP promete un acceso rápido a la información, sigue teniendo los problemas que heredó de MRPII: las suposiciones de capacidad finita y la inflexibilidad de las fechas de programación. Sin embargo, es posible comprar ERP como un producto. Ahora los vendedores ofrecen una cobertura más amplia de las funcionalidades -más parecida a las mejores capacidades-, extensiones para los segmentos verticales de la industria y arquitecturas técnicas fuertes. Todo esto, combinado con las mejoras a los productos, el soporte mundial y los socios tecnológicos, está ayudando a reducir la distancia entre las características reales y las deseadas.

Tradicionalmente, los mayores compradores de soluciones ERP han sido grandes empresas Fortune 100. Sin embargo, el aumento de las inversiones de TI de la década de los noventa disminuyó en 1998, siguió cayendo hasta 2000 y no ha vuelto a alcanzar las mismas cifras. Así, ahora los vendedores están buscando aumentar su participación en el mercado cubriendo las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, penetrar en un mercado nuevo no es suficiente para construir un repertorio fuerte. Lo que realmente diferenciará a los líderes en esta industria es la amplitud, la profundidad y la diversidad que ofrezcan en el nivel de la planta y la capacidad para cumplir con los requisitos de los centros de distribución. Asimismo, la funcionalidad de planificación deberá extenderse del taller a los centros de distribución, incluyendo fabricación por flujo, instrucción del trabajo, despachos dinámicos y otros elementos. También será necesario tomar en cuenta la arquitectura orientada al servicio basada en la web. Los sistemas nuevos deberán enfocarse más en los clientes e incorporar la interacción y la colaboración del comercio electrónico con los socios comerciales.

También hay una gran demanda de software de “extensión” de ERP. Los usuarios quieren tener las funcionalidades completas de programación y planificación avanzada (APS), sistemas de ejecución de la fabricación (MES) y automatización de la fuerza de ventas (SFA). Por eso se están incluyendo relaciones más amplias con los clientes y funcionalidades business-to-business (B2B) y business-to-commerce (B2C). Aunque estas características deben integrarse, idealmente las ofertas de compras directas deben sincronizar e integrar las versiones.

Para cubrir las necesidades de integración de los usuarios, los participantes principales de ERP tradicional han estado tratando de abarcar las áreas de gestión de la cadena de suministro (SCM) y gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Por ejemplo, en 2004 los ingresos de SCM de SAP superaron a los líderes de la industria i2 Technologies, Ariba y Manugistics. La incorporación de la funcionalidad SCM puede ser una forma para sortear las limitaciones de planificación de la capacidad que tiene MRPII. Además, APS, que es un subconjunto de planificación de la cadena de suministro (SCP), permite que los usuarios creen un programa viable usando restricciones finitas que han sido identificadas. La capacidad finita crea simulaciones y permite que el usuario analice los resultados antes de comprometerse con cierta medida. SCM también trata la necesidad de contar con un mejor flujo de información entre los clientes, los proveedores y los socios comerciales que están fuera de la empresa. El concepto de logística mundial se creó combinando APS con las soluciones especializadas de gestión del transporte y los almacenes. Así, la cadena mundial de gestión del suministro enlazó a los proveedores y las empresas de usuarios y cubrió todos los procesos, como materia prima inicial, hasta el consumo de los bienes terminados. Pero aunque SCM y sus ramificaciones prometen mejorar algunas de las deficiencias de ERP, de ninguna manera serán un reemplazo. No obstante la capacidad de respuesta de un sistema de ejecución de la cadena de suministro (SCE), sigue funcionando según la premisa de esperar a que ocurra un problema para después tomar alguna medida. Esto tiene tantas fallas como depender de planes que no dan resultado y no obtener retroalimentación. Ambos enfoques son necesarios para que una empresa sea productiva.

Asimismo, la gestión del ciclo de vida de los productos (PLM) puede parecer un sistema rival de ERP, probablemente más marcado que SCM. Las soluciones PLM se orientan a los procesos creativos de innovación de los productos, mientras que ERP se enfoca en las transacciones. Además, los paquetes independientes de PLM aceptan la colaboración más fácilmente que ERP. Sin embargo, todavía no hay un líder del mercado y los vendedores de PLM deben enfocarse en una integración fácil con ERP para seguir siendo competitivos. Del mismo modo, si los vendedores de ERP siguen desarrollando funcionalidades extendidas, capacidades en colaboración, accesibilidad e integración al incorporar interfaces universales y normas de servicios web, entonces disminuirá drásticamente la superioridad que tiene PLM actualmente en el mercado.

Además de la funcionalidad SCM, los vendedores están incluyendo funcionalidad CRM de extremo frontal en sus soluciones ERP. CRM ha dejado de ser un amplio campo de soluciones de punta para convertirse en series de aplicaciones de servicio a clientes que abracan SFA, servicio posventa, televentas, centros de llamadas, automatización de la mercadotecnia, etc. Además, e-business se está tomando en cuenta en la ecuación de ERP, al igual que la integración del desempeño en tiempo real. Actualmente, los sistemas ERP dependen de bases de datos relacionales, que son una buena herramienta para encontrar pequeñas cantidades de registros, pero que no son capaces de buscar con eficiencia grandes cantidades de los mismos ni de resumirlas al recibir una solicitud. Para compensar, los vendedores están aceptando cada vez más el procesamiento analítico en línea (OLAP), que proporciona a los presidentes y directores generales, los directores financieros y otros encargados de la toma de decisiones herramientas que utilizan visualizaciones acumuladas y de alto nivel de los datos.

Por consiguiente, para cubrir estas necesidades, los vendedores de ERP se han asociado con otros vendedores o están encontrando la forma de crear soluciones y están sucediendo dos cosas. En primer lugar, se están borrando las líneas que separan a SCM, CRM, comercio electrónico y ERP. Sin embargo, siguen siendo áreas cruciales que tienen funciones y necesidades específicas. En segundo lugar, muchos usuarios sienten que se les venden demasiadas soluciones ERP. Así, al evaluar los sistemas ERP, los encargados de la toma de decisiones deben tener mucho más cuidado al definir y valorar sus prioridades para asegurarse de que no tienen una gran carga de funcionalidades que nunca usarán. Al final, para aprovechar al máximo una solución ERP, todos los modelos funcionales deben tener acceso a los mismos datos en tiempo real, y deben utilizarlos salvo cuando todos los procesos estén completamente integrados. Los usuarios también deben ser capaces de moverse sin problemas entre los módulos. De otro modo, la información se acumulará en ciertas áreas mientras que en otras queda desconectada o conectada de forma suelta.

Escrito por un empleado de TEC con ayuda de archivos

Acerca de la serie Back to the Basics

Los nombres de algunos sistemas tecnológicos nuevos siguen cambiando, pero siguen prometiendo lo mismo: mejorar los resultados netos de la empresa. Este es el primer fascículo de Back to the Basics, una serie intermitente que descubrirá tanto las definiciones principales de las palabras que están de moda como los sistemas clave de aplicaciones y que llevará un registro de su evolución. Para conocer su uso actual, su desarrollo futuro y las tendencias que vendrán más adelante –y para tomar decisiones informadas-, es necesario comprender esta evolución.

 
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