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¿El pasado determinará el futuro de los productos de Oracle?

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: mayo 31 2005

Oracle y la adquisición

La decisión que tomó Oracle de adquirir PeopleSoft, que finalmente se logró en diciembre gracias a una jugosa oferta de cerca de $10,300 millones de dólares, fue una apuesta por convertirse en el segundo proveedor de aplicaciones empresariales más grande del mercado. Sin embargo, Oracle no se ha caracterizado por realizar grandes adquisiciones y nunca ha enfrentado el enorme esfuerzo de integración que se necesita para aprovechar su nuevo activo. Además, Oracle tiene un equipo directivo que nunca ha guiado una empresa a través de una adquisición de esta magnitud. ¿Podrá digerir lo que ha mordido –el más grande trofeo en la historia del software de aplicaciones empresariales?

Quinta parte de la serie La fusión, las trampas y la confusión.

De hecho, durante casi tres décadas desde que se creó, Oracle se ha entusiasmado poco con las adquisiciones. Sin embargo, algunas de sus pepitas funcionales han surgido de las adquisiciones de algunas empresas pequeñas. Oracle inició su fiebre de compras a finales de los noventa con una serie de empresas de comercio electrónico y de aplicaciones analíticas, como One Meaning, un proveedor de gestión de meta datos; Thinking Machines, una herramienta de extracción de datos y Carleton, una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL), y continuó adquiriendo productos de punta después del 2000 (consulte Oracle Buys Carleton Corporation to Enhance Warehouse Offering, etc.) Adquirió TopLink de WebGain en 2002, agregando una capa de mapeo relacional de objetos a Oracle Application Server e Indicast se convirtió en el componente de servicios de voz.

Posteriormente, en 2001, el software de colaboración en línea de 3Cube pasó a formar parte del producto Oracle iMeeting. En 2002, el producto Corporate Time de Stetlor se convirtió en Oracle Calendar, una parte de Oracle Collaboration Suite. Las adquisiciones de NetForce y SiteWorks Solutions en 2002 y 2004 respectivamente, se usaron para expandir el alcance de Oracle E-Business Suite en la industria de las ciencias biológicas. El vendedor también obtuvo sus capacidades de gestión del ciclo de vida de los productos (PLM) y gestión de las relaciones con los clientes (CRM) mediante varias adquisiciones, como el configurador guiado de ventas de Concentra y gestión de centro de llamadas de Versatility, ambos adquiridos en 1998. A finales de 2001, adquirió una tecnología de visualización por diseño asistido por computadora (CAD) de Assentive. Esta tecnología permite que los equipos remotos revisen y marquen de forma conjunta un modelo en vivo en tiempo real y en la práctica, sin necesidad de una descarga completa del modelo o una conexión rápida T1 (consulte Oracle Renders Its PLM Outline).

Esta es la sexta de ocho partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló el evento; la segunda presentó las respuestas competitivas de SAP y Microsoft; la tercera habló de la forma en que la competencia involucra la infraestructura; la cuarta revisó la realidad; la quinta habló de las ganancias para Oracle; la séptima trata el factor SAP y la octava hablará de los retos y dará recomendaciones a los usuarios.

Las adquisiciones importantes anteriores

A pesar de que ha mejorado tácitamente su programa de investigación y desarrollo gracias a la adición de estos pequeños arranques tecnológicos, Oracle sólo ha realizado tres adquisiciones importantes antes de PeopleSoft, todas a mediados de los noventa. En 1994, adquirió el negocio de bases de datos relacionales Rdb de Digital Equipment por más de $100 millones de dólares, que curiosamente también representó la llegada del director actual de tecnología de bases de datos, Chuck Rozwat. Algunas personas piensan que es un indicativo –y que se parece demasiado a los planes que reveló recientemente para los productos de J.D. Edwards y PeopleSoft- de que Oracle nunca pretendió dar a Rdb la misma atención que da a Oracle Database. En lugar de ello, simplemente alentó a los usuarios para que migraran. Para los que decidan no hacerlo, Oracle acordó seguir dando soporte a los reaccionarios de Rdb durante diez años, a cambio de imponer tarifas de mantenimiento. Sin embargo, a pesar del desarrollo continuo de Rdb, y después de anunciar recientemente una nueva versión beta (de la cual, más de la mitad del código fuente parece ser nuevo y estar escrito bajo la propiedad de Oracle), Oracle mantiene su paso declarando que Oracle Database nunca absorberá a su hermano menor.

La adquisición que realizó Oracle de Express, de la casa de investigación IRI, es una historia mucho menos atractiva. A principios de los noventa, surgió un tipo nuevo de base de datos que amenazó la superioridad de los productos de bases de datos relacionales, por lo menos en las áreas de business intelligence (BI) y analíticos. Los productos de procesamiento analítico en línea (OLAP) son la base del análisis más complejo de datos que existe actualmente, y Express se adquirió para ayudar a Oracle a competir en este mercado adyacente. Pero, después de algunos años, Oracle dejó que Express languideciera y perdió la iniciativa y el primer puesto en el mercado de BI. Ahora Oracle está considerando la adquisición de los líderes de BI, como Business Objects, Cognos o Hyperion, para obtener acceso al mercado.

La tercera adquisición que realizó Oracle, de la empresa de software de fabricación por procesos DataLogix, tuvo tanto mérito como uso. Esta adquisición, que se llevó a cabo en 1996 por más de $90 millones de dólares, convirtió a Oracle en una fuerza competitiva en algunos sectores de fabricación por procesos (para obtener mayor información, consulte Will Adonix Provide a Warmer Home to CIMPRO?).

La fusión de PeopleSoft y J.D. Edwards

No obstante, ninguna de estas transacciones ayudó a que Oracle pudiera consumar una adquisición que, en términos financieros, sea 100 veces mayor que cualquier cosa que haya visto antes. La historia nos dice que las grandes fusiones parecen terminar mal, al menos en la misma proporción que tienen éxito. De cualquier forma, casi nunca se dan sin problemas y con frecuencia no logran dar mucho impulso al adquiriente. Por ejemplo, analicemos la fusión amistosa de PeopleSoft y J.D. Edwards para explicar los retos que deberá enfrentar Oracle. Oracle ha tenido éxito gracias a que ha cultivado un espíritu de intensa competencia dentro de sus propias filas, a diferencia de PeopleSoft, que tradicionalmente ha tenido un enfoque más simpático y de colaboración.

Aparentemente, PeopleSoft y J.D. Edwards se necesitaban el uno al otro para aumentar su presencia en el mercado. J.D. Edwards tenía más fuerza que PeopleSoft en áreas como industrias de fabricación que manejan una gran cantidad de activos, y ayudó a expandirla al mercado medio (consulte PeopleSoft Gathers Manufacturing and SCM Wherewithal y PeopleSoft Revamps World for Its Mid-Market "Express" Conquest). Por otro lado, J.D. Edwards había estado luchando por ofrecer una infraestructura más adaptable y funcionalidades rápidamente, y tenía ingresos constantemente retrasados, y eran áreas en las que PeopleSoft podía ayudar. Parecía que ambas empresas podían beneficiadas de una relación simbiótica. Así, PeopleSoft inició las conversaciones con J.D. Edwards varios meses antes de anunciar la fusión en junio de 2003.

Parece que ambas empresas tenían menos del 10 por ciento de clientes en común, y que PeopleSoft había predicho ahorros en los costos de hasta $200 millones de dólares para el fin del tercer trimestre de 2004. Hubo muy pocos despidos en la nueva empresa fusionada de casi 12,000 empleados, ya que PeopleSoft despidió únicamente a unos 1,000 empleados, cerró algunas instalaciones redundantes y fusionó otras.

La fusión de J.D Edwards y PeopleSoft se vio como un negocio complementario y no como una medida de consolidación, donde PeopleSoft obtuvo 5,000 clientes que lo llevaron al puesto número dos en el software empresarial. Se encontraba después de SAP y antes de Oracle. Además, PepopleSoft no pagó demasiado por J.D. Edwards; ofreció una prima de cerca del 20 por ciento, es decir, menos del doble de los lentos ingresos de J.D. Edwards durante un periodo de 12 meses. A pesar de tener algunos trimestres decepcionantes durante 18 meses, las ventas de PeopleSoft empezaron a crecer año con año, hasta que registró ingresos de $1,950 millones de dólares en 2002 y $2,270 millones en 2003, y espera llegar a los $2,700 millones en 2004. Asimismo, además de mejorar y ampliar las ofertas de productos de PeopleSoft, J.D. Edwards ayudó a uniformar los ingresos de PeopleSoft, aumentó sus ganancias y finalmente impulsó su precio de adquisición. De acuerdo a todas las métricas financieras, J.D. Edwards parecía ser una buena adquisición, y culturalmente ambas empresas eran bastante compatibles.

Pero había algunos retos. Uno de ellos era la forma en que ambas entidades enfrentarían el mercado. PeopleSoft debía venderle principalmente a empresas grandes, mientras que J.D. Edwards atacaba clientes medianos o pequeños, algunos de los cuales se sintieron ignorados después de que se cerró el trato y se resistieron al aumento general del 5 por ciento en mantenimiento y soporte del software que impuso PeopleSoft poco tiempo después de la fusión. PeopleSoft había reestructurado el personal de ventas para que vendiera los productos de ambas empresas seis meses después de iniciar la integración. A principios de 2004, PeopleSoft estaba embarcando productos integrados y en conjunto, pero hasta hace poco no había ninguna evidencia de que estuviera realizando ventas cruzadas. Finalmente, se trataba de mercados muy distintos que dificultaban crear sinergias entre las fuerzas de ventas, ya que los antiguos vendedores le habían estado vendiendo inevitablemente a bases de clientes distintas.

Además, no se hizo una declaración tecnológica clara sobre la dirección que tomaría el modelo de arquitectura orientada a los procesos. No había más que un intento retrasado por ir a cuestas de la pila tecnológica de IBM y por tratar de mantener líneas de productos distintas. A pesar de cierta integración de los equipos de ventas y de compartir alguna propiedad intelectual, no se declaró tener un plan para consolidar lógicamente las bases de códigos –una inmensa oportunidad para compartir funcionalidades y aprovechar las economías de escala.

Parece que la empresa también era demasiado lenta al explicar la reorganización territorial a su personal de ventas combinado, y no estaba segura de cómo tratar con los revendedores que eran un canal de distribución clave para comercializar J.D. Edwards. Particularmente, PeopleSoft ejecutó mal su intento de “estrategia de servicios compartidos”, que pretendía convencer a los clientes de centralizar las funciones corporativas de oficina, como recursos humanos y finanzas, y de operar las funciones departamentales, como fabricación y distribución, con el software astuto de J.D. Edwards. Parece que los clientes no lograron aceptar esta estrategia y que SAP y otros explotaron la confusión, cortejando al os clientes que no estaban seguros de firmar con PeopleSoft en medio de la próxima apuesta hostil por la adquisición. También se escaparon muchos revendedores y SAP pudo aprovechar esta situación.

Qué le depara el destino a Oracle

Debido a todo esto, debemos imaginarnos la enorme tarea que tiene Oracle para digerir PeopleSoft, que a su vez, sigue digiriendo a J.D. Edwards. Todavía deben publicar planes de ejecución más detallados, pero es claro que Oracle está buscando tranquilizar a los socios actuales de PeopleSoft que están dentro del programa de canales de distribución PeopleSoft Connect –será necesario un ejército de consultores e ingenieros para resolver los problemas que existen entre cuatro productos distintos. También existe la expectativa de que se pida a la base de clientes de PeopleSoft que acepte un aumento del 2 por ciento en las tarifas promedio de mantenimiento para alinear las tarifas de PeopleSoft con las de Oracle, que se encuentra cerca del 22 por ciento. Si esto sucede, los clientes de J.D. Edwards deberán enfrentar un segundo aumento en los niveles de las tarifas de mantenimiento, a pesar de que con el aumento de PeopleSoft, los clientes de J.D. Edwards también vieron un aumento en los niveles de servicio. A pesar del aumento en las tarifas de mantenimiento, algunos usuarios de J.D. Edwards también se quejaron de la falta de atención por parte de PeopleSoft, y PeopleSoft usó procesos de renovación anual para renegociar los contratos de mantenimiento, capacitación y licencias. Sin embargo, en las ventas, Oracle es famoso por su agresividad al negociar los contratos de los clientes, mientras que PeopleSoft es percibido como una empresa que se preocupa por sus socios y sus clientes. Esto sólo aumentará la ansiedad de los clientes, sobre todo para los usuarios de J.D. Edwards que pueden estarse sintiendo como un pececito que fue devorado por un pez grande, que a su vez fue devorado por un tiburón. Se les puede decir que el aumento cubrirá el soporte y la “innovación”, para incluir el desarrollo de software nuevo, y con frecuencia estas empresas no necesitarán ese conjunto específico de funcionalidades.

El problema de las tarifas de mantenimiento exigirá que Oracle se comporte de forma receptiva si desea mantener su base de clientes, que, si recordamos, fue la razón principal para la adquisición. Su reto será balancear la necesidad de retener el flujo actual de mantenimiento de PeopleSoft/J.D. Edwards de $1,000 millones de dólares, contra las ventajas de simplificar las líneas de productos y conciliar los dos niveles de tarifas de mantenimiento y los esquemas de precios. PeopleSoft no ofreció precios publicados por usuario denominado, sino que usó una asignación confusa de precios de acuerdo a variables poco claras, como los ingresos anuales de la empresa, la industria o el número de empleados. Oracle debe hacer esto mientras trata las demandas externas para demostrar que puede obtener valor de la inversión de $10,000 millones de dólares.

Una percepción que puede ser desfavorable para Oracle es que muchos usuarios esperan que se les pida que paguen más, tanto por las tarifas por licencia como por el mantenimiento constante. Oracle también deberá enfrentar las actualizaciones constantes de seguridad y otras mejoras básicas del software para tener una garantía de que los productos de PeopleSoft que se usan en todo el mundo siguen estando seguros.

Además, aunque Oracle planea soportar y mejorar todos los productos, pretende ir al mercado únicamente con Oracle E-Business Suite, y tratará de alejar los negocios nuevos de las líneas de productos de PeopleSoft. Para ser justos, Oracle no se negará a vender esos productos, pero no facilitará su compra, ya que para las ventas nuevas, su enfoque será la serie original Oracle. De cualquier forma, cualquier empresa de usuarios prospecto que esté buscando un sistema empresarial adaptado a ciertos segmentos verticales de la industria tendrá pocas opciones, ya que los tres productos ERP sólidos no se comercializarán más de forma activa.

También está el reto de la serie Project Fusion que está basada en arquitectura orientada al servicio y cuya curva de aprendizaje es pronunciada. Esto se suma al periodo optimista de 36 meses de Oracle, su alcance, su complejidad y la diferencia arquitectural de los productos involucrados, que pueden detener el desarrollo en las plataformas existentes. Así, algunos usuarios se verán forzados a tomar en cuenta la migración. Asimismo, la nueva tecnología no estará disponible antes de 2008, y los compromisos que tiene Oracle con la infraestructura no son claros. Aunque se supone que dará soporte a las bases de datos de IBM y Microsoft y al servidor de aplicaciones de BEA hasta 2013, no es claro si incluye también Project Fusion. La lección que surge de todo esto es que es necesario tratar de distinguir entre la idea de lo que Oracle preferiría hacer y lo que realmente puede hacer a pesar de sus enormes recursos financieros y humanos, aunque quiera atender las necesidades de todos los clientes.

De cierta forma, el mantenimiento de software se vuelve análogo al seguro médico o de autos. Todos los clientes terminan pagando tarifas infladas cuando sólo algunos beneficiarios, sin importar si son ellos mismos quienes hacen las reclamaciones. La respuesta lógica de los clientes afectados es buscar una cobertura comparable a un precio más bajo en lugar de regalar su dinero para que otros salgan beneficiados. No es probable que los clientes de PeopleSoft huyan en manadas para migrar a Oracle (salvo, probablemente, algunos talleres tecnológicos que realmente funcionan con Oracle). Aún los clientes actuales de Oracle, entre los cuales hay varios que están decepcionados con los problemas de calidad de Oracle E-Business 11i, podrán desconfiar de los productos futuros de Oracle, ahora que la empresa se distrae con la asimilación de PeopleSoft. Esta situación se complicará aún más con la adquisición y la absorción de Retek por parte de Oracle, a pesar de su compatibilidad tecnológica y la larga sociedad que existe entre ambos.

Con esto concluye la sexta de ocho partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló el evento; la segunda presentó las respuestas competitivas de SAP y Microsoft; la tercera habló de la forma en que la competencia involucra la infraestructura; la cuarta revisó la realidad; la quinta habló de las ganancias para Oracle; la séptima trata el factor SAP y la octava hablará de los retos y dará recomendaciones a los usuarios.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria.

Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.

 
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