Inicio
 > Informes e investigaciones > Blog de TEC > El “síndrome del caso por caso”: Cómo evitar que...

El “síndrome del caso por caso”: Cómo evitar que su nuevo proceso empresarial termine en un serio caso de gestión de excepciones

Escrito por: Jorge Garcia
Publicado: agosto 7 2012

La persona sin educación solo percibe los fenómenos individuales, la persona con educación parcial percibe la norma y la persona educada percibe la excepción.
—Franz Grillparzer

Para lograr el éxito hoy en día, las organizaciones modernas deben realizar esfuerzos para convertirse en “empresas centradas en procesos”, es decir, que descansan sobre una arquitectura de procesos empresariales finamente articulados donde todas las instancias de la organización conocen la importancia de los procesos bien definidos como clave para el éxito operacional, de planeación y de toma de decisiones. Pero en ocasiones las organizaciones pueden crear en una situación donde no pueden desarrollar procesos empresariales efectivos y en su lugar, desarrollan el síndrome del “caso por caso”.

Según 6SixSigma, un proceso empresarial es:

un conjunto de actividades que trabajan juntas para definir un grupo de productos y servicios. Todos los procesos empresariales de una compañía existen para cumplir la misión de la misma.  Los procesos empresariales deben estar relacionados de alguna forma con los objetivos de la misión.

Entonces, para lograr el éxito, el flujo de actividades debe ser:

• Consistente para evitar las contradicciones.
• Coherente para que sea válido, verdadero y completo para las actividades que le conciernen.
• General para incluir la mayoría de los casos y de las excepciones.
• Repetible para poder reproducirlo cada vez que se requiere el proceso.

Aunque parece muy fácil, muchas veces el ciclo de creación de proceso se ve estancado y las organizaciones caen en lo que me gusta llamar el “síndrome del caso por caso”. En lugar de lograr los anteriores puntos dentro de un proceso, los elementos de los procesos son manejados como excepciones o casos particulares. A pesar de que existen muchos factores que llevan a desarrollar este síndrome, analicemos algunos de los cuales tienen lugar más frecuentemente...

Cómo se da el síndrome del caso por caso

Primer escenario: muerto desde el nacimiento
• Usted crea un proceso.
• Lo abandona antes de su lanzamiento. O lo logra lanzar, pero no logra el compromiso de los usuarios y estos hacen todo lo posible para abandonar el proceso.

Usted crea un proceso empresarial, pero durante su creación se enfrenta al problema de definir el alcance y el nivel de complejidad. Usted se enfrenta con un alto grado de criticismo y reticencia en su adopción. Los participantes no lo encuentran apropiado o anticipan grandes problemas para su operación efectiva.

Una vez lanzado el proceso, es abandonado por el personal o solo lo utilizan de forma muy limitada. La gran parte del proceso es gestionada por fuera del sistema según cada caso. El sistema finalmente no logra automatizar el proceso exitosamente y no logra ser más eficiente o fácil de gestionar.

Segundo escenario: ¿Por qué tomarse la molestia?
• Usted comienza a crear un proceso observando la parte del negocio para la cual lo debe crear.
• Finalmente, decide que es demasiado complejo, por lo que determina por no molestarse en crearlo.

Ha iniciado el trabajo de creación, pero parece que el grupo no está logrando nada y existen demasiadas restricciones o excepciones en el camino. Ello sin contar con la presión de tiempo) Luego de largas discusiones, negociaciones y frustración, no se logra el consenso sobre la mejor forma de asumir los procesos empresariales. Finalmente, los participantes determinan que los procesos no son apropiados para ser estandarizados y que es preferible llevar a cabo estas actividades caso por caso.

Con todas las aplicaciones BPM disponibles hoy en día para las empresas, usted pensaría que esta situación no se presenta en las organizaciones modernas, pero se equivoca. Se presenta y con más frecuencia de lo que debería. La razón básica es que los procesos empresariales involucran más que una serie de pasos empresariales; los procesos empresariales actúan como el sistema nervioso de la compañía. Con su gran uso de datos y la importancia de la colaboración humana en varios niveles, un proceso empresarial es una línea de comando vertical e interna que tiene una gran interacción con recursos externos.

Además del grado de interacción necesaria, la complejidad de los arboles de decisión y las excepciones pueden llevar un proceso a una situación de “parálisis del análisis” -un punto de inacción donde parece preferible evitar el compromiso de crear un proceso que puede ser muy difícil de manejar.

Por qué se da el síndrome del caso por caso


Ronald G. Ross en su excelente artículo How Business Processes, Strategy, and Business Policies Relate observa que:

Los modelos para los procesos empresariales son intuitivos. Es por ello que le gusta a la gente. Ellos proveen un plano administrativo para coordinar el trabajo repetitivo. Pero, ¿serán suficientes para crear una solución empresarial óptima para un problema empresarial? No.

Entonces, el problema no es solo la creación e implementación de un modelo de procesos, se trata de permitir que todos los elementos trabajen juntos. Ello implica establecer el alcance apropiado, involucrar las personas adecuadas (participantes) y definir las normas empresariales idóneas; que a su vez, según lo indica el señor Ross, no están necesariamente incluidos en el flujo de los procesos. 
 
El despliegue de un proceso empresarial puede fallar dadas algunas de las siguientes razones:

* Falta de aceptación: sus participantes no logran ver el valor de la automatización de los procesos, dado que:


• la gerencia no ha comunicado eficientemente los beneficios,
• una comunicación pobre entre los creadores de los procesos y los usuarios de la línea de negocios o
• el equipo creador no logró abordar la complejidad del proceso con la perspectiva adecuada.


* Falta de compromiso: es posible que su personal no esté comprometido con la realización del trabajo requerido para automatizar sus procesos, ya que:


• están en desacuerdo sobre la perspectiva a tomar para el desarrollo del proceso o
• no están involucrados en todos los aspectos del proyecto y por esa razón, no se sienten cómodos con la solución.

* Análisis precario: no ha observado su negocio con la profundidad necesaria para comprender el problema real.


• Es tentador tratar de no ensuciarse las manos y es posible que usted no se de el tiempo necesario para realizar un análisis completo del proceso.
• Se inicia el trabajo de desarrollo con restricciones de tiempo y dinero que no permiten la entrega de un análisis lo suficientemente maduro.
• No hay suficiente trabajo invertido en el establecimmiento de las normas empresariales.


* Intenta crear la madre de todos los procesos: mientras más trabaje en un proceso –pujando y tirando para moldearlo- tendrá más posibilidad de que este falle.

• El proceso que está tratando de crear es muy extenso y complejo: incluye muchos participantes y requiere de la colaboración con diferentes áreas y recursos.
• El proceso debe servir para múltiples propósitos en la organización.

Sin importar la razón, los procesos empresariales terminan abandonados total o parcialmente y sustituidos por el enfoque del caso por caso, ya que existen demasiadas cosas que se salen de su control y el esfuerzo para crear un nuevo proceso mejorado, tal vez no valga la pena.

Por qué necesita automatizar los procesos de todas formas

A pesar del hecho de que algunos procesos son difíciles de crear e implementar, existen muchos beneficios al establecer un proceso empresarial exitoso. Por ejemplo:


• Su empresa puede operar con mayor eficiencia y control, al mismo tiempo que ahorra dinero y conservando su sanidad y la de su empresa.
• Al definir los procesos, usted puede identificar las reglas empresariales que gobiernan su organización y darse cuenta que su empresa no es tan única o complicada como usted lo creía.
• El ejercicio le permitirá definir o redefinir las tareas que deben ser modificadas, creadas o ejecutadas por alguien diferente.
• El simple hecho de poder saber qué esperar de un proceso –una vez que ha medido clara y precisamente los resultados que produce su organización– permite la posibilidad de promover mejoras dentro de la misma.

Muchos más beneficios directos o indirectos pueden emerger con el establecimiento de un grupo de procesos adecuados. Al incrementar la manejabilidad y visibilidad de la información, así como resaltar la responsabilidad de las personas involucradas, usted puede crear las bases de una fórmula en constante proceso de mejoramiento.

Deje de resolver caso por caso y comience a crear procesos que funcionen

Para aumentar sus oportunidades de éxito, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Comience por acordar cual es el principal problema empresarial: Cuál es el motivo que lleva a la automatización del proceso y aún más importante, cuál es el alcance inicial.
• Involucre a todos los participantes necesarios para que puedan tomar parte en la solución. Al mismo tiempo logrará su compromiso con el proceso.
• Defina con anterioridad las normas de negocios. No asuma que estos aparecerán durante el desarrollo de los procesos empresariales.
• Desglose el problema en las piezas más pequeñas posibles. Una organización orientada a los procesos es capaz de desglosar los procesos en sus partes funcionales básicas, la idea fundamental de la arquitectura orientada al servicio (SOA, por sus siglas en inglés).
• Comience con un pequeño pero importante proceso para resolver el problema más importante, así el equipo podrá entrar en acuerdo sobre problemas más específicos y reducir la frustración.
• Avance en el proceso rápidamente (un ciclo de desarrollo ágil, etc.)
• Identificar las fallas rápidamente. Si algo no funciona, usted debe saber lo antes posible para poder arreglarlo o intentar otra solución.
• Deje de quejarse. Una pésima actitud no resuelve los problemas con los procesos. Comience a proponer soluciones y continúe probándolas hasta que encuentra una que funcione.

Finalmente, estoy de acuerdo con muchos expertos quienes dicen que los procesos empresariales nunca son definitivos. Los procesos deben evolucionar para reflejar una abstracción mejorada del negocio. Creo además, que siempre habrá excepciones que deberán ser manejadas “caso por caso”. Pero siempre habrá formas de reducir su incidencia, mejorando la integridad del proceso y creando fuertes escenarios para el manejo de las excepciones.

Traducido del inglés por Claudia Gómez
 

 
comments powered by Disqus