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Estabilidad y funcionalidad para procesos y fabricantes discretos

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: octubre 12 2005

Análisis de la situación

Los requisitos de los clientes para las capacidades de las aplicaciones empresariales han cambiado de manera drástica. Se ha incrementado la demanda de la disponibilidad de aplicaciones de acceso remoto a través de interfases y dispositivos diferentes. Para permitir el acceso a través de servicios Web, navegadores Web, portales, aplicaciones famosas de escritorio, teléfonos celulares y auxiliares personales digitales (PDA), la lógica comercial de la presentación (cliente) y la final (servidor) necesita separarse. Para mayor información, consulte Excel y el mercado de business intelligence.

Por ejemplo, un gran número de usuarios existentes de planificación de los recursos de la empresa (ERP) con base en IBM iSeries están considerando desertar para cambiar a otras plataformas que se consideran más modernas. El hecho de que exista un único compromiso prolongado con una plataforma está llevando a la desaparición de varios vendedores independientes de ERP como JBA, MAPICS, Infinium, interBiz, J.D. Edwards, Marcam, y otros que han sido recogidos y sus especializaciones en plataformas se han incorporado a las de las compañías que están dispuestas a proporcionar ofertas de plataformas más amplias.

Sin embargo, esto no quiere decir que estas compañías, por no poder diversificarse fuera del mercado de iSeries, se hayan amalgamado dentro de conglomerados más grandes. Aún así, la mayoría de los vendedores restantes tradicionales basados en iSeries están ya sea planeando o ya han empezado a ponerle más énfasis a otras plataformas que al desarrollo comercial y de producto de iSeries. SAP y Oracle (que ahora incluyen a J.D. Edwards y a PeopleSoft) se están acercando a la plataforma en busca de nuevas oportunidades, en lugar de acercarse por propósitos estratégicos.

Infor, un proveedor mundial de varias soluciones comerciales empresariales, de fabricación discreta y de procesos e industrias de distribución, recientemente tuvo a un analista industrial en una conferencia de prensa en Aventura (fuera de Fort Lauderdale), Florida, Estados Unidos, donde el vendedor compartió su estrategia en cómo planea diferenciarse del resto de la competencia.

Infor tuvo ingresos de $360 millones de dólares en el año fiscal del 2005, el cual terminó el 31 de mayo del 2005, y proyectó que los ingresos del año fiscal del 2006 (sin incluir cualquier posible adquisición) son aproximadamente de $600 millones de dólares. La estrategia de Infor, que es parecida a la de Lawson (consulte ¿Puede Java mejorar el legado de sistemas de la planificación de los recursos de la empresa?), ha sido un ambiente de desarrollo en evolución para los nuevos productos y para la integración de aplicaciones y tecnologías existentes.

Por decir algo, Infor ha sido una compañía adquisitiva que ha adquirido dieciséis compañías desde mayo del 2002, incluyendo compañías de ERP tanto regionales como mundiales de renombre. Incluyen (cronológicamente), SCT Process (consulte iProcess.sct Enters Golden Gate Opportunity), Brain AG (consulte How Much Wisdom Will BRAIN Bring to Agilisys?), y Future Three Software (consulte Examples of How Some Mid-Market Vendors Might Remain Within the Future Three (Dozen)?). también se adquirieron infor AG, daly.commerce, Varial Software AG, NxTrend, Aperum Inc., IncoDev Software, Lilly Software Associates (consulte Lilly Software—Product Enhancements Remain Its Order 'Du Jour'), y Mercia, MAPICS (consulte Is MAPICS Getting the Magic of PLM?). Paragon Technologies (un antiguo socio de desarrollo de MAPICS, para los productos tecnológicos desde los normales hasta los cruciales de XA ERP), Intuita Holdings (un proveedor de soluciones para industrias de distribución cuya base está en el Reino Unido) y más reciente Formation Systems (un proveedor de soluciones de gestión del ciclo de vida de los productos [PLM] para industrias de procesos) también fueron adquiridos de manera exitosa.

Quizás, la razón por la que Infor, conocida anteriormente como Agilisys, por algún tiempo se mantuvo alejado de la comunidad de los analistas y de los observadores del mercado, es que la compañía resolviendo y formulando una estrategia coherente y sólida. En un principio, su estrategia inicial parecía ser una serie de adquisiciones oportunistas e impulsivas, aparentemente con la idea de exprimir la base instalada.

Sin embargo, después de exhaustivas explicaciones de la gerencia más importante de Infor, parece haber un método en tal locura, cada adquisición individual (por lo menos últimamente) se ha hecho después de un proceso de evaluación y diligencia minucioso, disciplinado y con base en una métrica. Incluso puede haber una división lógica entre el manejo de adquisiciones valiosas y el manejo del crecimiento de las adquisiciones. Las primeras seis adquisiciones se hicieron simplemente por los activos tecnológicos; las siguientes adquisiciones se hicieron para incrementar la participación de Infor en el mercado.

Esta es la primera de dos partes que conforman esta nota.

La segunda parte analizará el modelo de Infor.

La estrategia de Infor

El vendedor se ha dado perfecta cuenta del conflicto entre las dinámicas inexorables del mercado y del cliente. Varias aplicaciones empresariales son viejas y están funcionalmente estáticas, mientras que los presupuestos corporativos de IT siguen siendo restringidos, por lo tanto hasta un 80 por ciento de los vendedores de software empresarial no son rentables, y en consecuencia la consolidación exuberante de los vendedores está reduciendo las opciones a escoger de los clientes. Por otro lado, los clientes prefieren estandarizar la infraestructura para reducir los costos de mantener sistemas dispares. Para seguir siendo competitivo se requiere una funcionalidad nueva; sin embargo, si los clientes no están seguros puede haber retraso y confusión en las decisiones de compra. Históricamente, esto fuerza a los clientes a tomar decisiones de compra de “trueque”.

Los pequeños proveedores de nicho sobrevivientes pueden fácilmente satisfacer los requisitos de los cliente de una funcionalidad específica del producto de la industria y experiencia en el dominio de la industria; sin embargo, difícilmente satisfarán la necesidad de un cliente de contratar vendedores financieramente estables y proveedores de una sola fuente/ tienda con un alcance mundial. Infor se ha esforzado por cubrir ambas partes del espectro, con el bono de adoptar estándares de tecnología abierta, con la constante entrega de productos futuros que cumplan con las demandas del mercado, y por lograr implementaciones incluso más cortas y que garanticen la protección o las mejoras de la inversión de IT del cliente. Concretamente, los grandes vendedores como SAP y Oracle, le han indicado a una red socia su dedicación acerca de las plataformas de propietario de su preferencial. Sin embargo, enfrentan un gran número de retos al llevar a cabo tal visión, ya que el abrir el software para que otros construyan productos potencialmente competitivos necesitará de un ajuste cultural muy grande.

Últimamente, Infor ha invertido mucho en el esfuerzo mental y la ejecución física para distinguir la estrategia de “ensamblaje” de la estrategia de “consolidación”. En otras palabras, su estrategia de adquisiciones se ha manejado por la necesidad de requisitos verticales específicos para la solución, y no ha sido un arrebato de la base instalada de las firmas en apuros. Infor se ha manejado bajo la estrategia de proporcionar una funcionalidad y una experiencia de “lo mejor de dos mundos” en el dominio.

El modelo de Infor

El modelo de Infor gira alrededor de tres temas: "enfoque, ensamblaje e innovación". El tema del enfoque de Infor se refiere a que tendrá como objetivo los retos esenciales que enfrentan los clientes existentes y prospecto en los segmentos de la fabricación discreta y de procesos e industrias de distribución. Como resultado, prefiere no tener una difusión sobre sí misma y en consecuencia acceder a “trueques” a lo largo de mercados verticales múltiples que van desde servicios profesionales, telecomunicaciones, seguros bancarios, salud hasta de servicios públicos y medios de comunicación, lo cual es lo que tienden a hacer los vendedores mega; por ejemplo, SAP menciona orgullosamente soluciones para más de veinte industrias.

El tema de “ensamblaje” gira alrededor de la idea de entregar mundialmente y por profesionales, con una vasta experiencia en la industria, soluciones específicas de la industria. Infor cita a más de 700 desarrolladores de productos con 8 años en promedio de estar con Infor. También cuenta con 500 recursos de servicios profesionales con un promedio de 7 años de estar con Infor. El modelo de ensamblaje empieza con los requisitos de marcado existentes y futuros de los clientes, y con las adquisiciones están manejados lógicamente por la estrategia de proporcionar soluciones mejoradas específicas de la industria para llenar el vacío y para extender la funcionalidad y los beneficios para estos clientes.

El último tema de Infor, “innovación” subraya la creencia que el ganador definitivo en el mercado tendrá que proporcionarle lo siguiente al mercado:

  • soluciones específicas de la industria que resuelvan problemas esenciales que otros no puedan,

  • una vasta experiencia en el dominio aunada a la funcionalidad del producto específico de la industria, lo que asegura implementaciones exitosas,

  • una serie bien integrada de productos específicos de la industria que satisfagan los requisitos actuales del cliente, y

  • un mapa del camino mejorado para el potencial y las posibles necesidades a largo plazo de los clientes (para mayor información, consulte If Software Is A Commodity—Can You Still Win Some Competitive Advantage?).

Como resultado de esta estrategia, Infor ha sido capaz de integrar la funcionalidad específica de la industria de los productos que ha adquirido y ha mejorado la sabiduría de las personas que ha unido. Esto se verá en la próxima Infor .NET “centro de excelencia”, donde el equipo de Infor unirá fuerzas con los antiguos equipos de desarrollo de producto de Lilly VISUAL y MAPICS SyteLine. Así mismo, el conocimiento colectivo del dominio y algunos de los productos “best-of-breed” adquiridos serán (o ya fueron) mejorados dentro de los llamados productos de evolución “Super-Breed” que serán mejorados a lo largo de divisiones múltiples.

Algunos ejemplos incluyen el SupplyWEB el reabastecimiento de productos de suministro para proveedores automovilísticos, que ya ha incorporado las mejores funcionalidades de Future Three y de Brain (consulte Las ventajas y las desventajas de un EDI integrado). bizLinx, un comercio/catálogo electrónico de productos es un proyecto similar de la división de Infor Distribution. VISUAL WMS, un producto de almacén también es el resultado de la mejora de Infor de los activos de lo que antes era Lilly. Otro ejemplo es la recién formada división de Infor SCP que viene de las adquisiciones de SCT Process y Mercia.

Dado que la continua estrategia de fusión y adquisición (M&A) debería ayudarle a Infor a manejar una estrategia de ensamblaje más amplia, hay ciertas consideraciones estratégicas importantes que la compañía debe tomar en cuenta:

Expansión vertical. Cada adquisición tiene que añadirse a la historia "vertical" y a la profundidad del producto en un enfoque particular de la industria, como oportunidades tecnológicas “de cruce” y de contra-ventas y añadirle escala a las verticales actuales o permitir la penetración a mercados adyacentes. Las adquisiciones deben alinearse con el enfoque vertical existente de la fabricación de procesos (por ejemplo, de alimentos y bebidas, farmacéuticos y químicos, etc.) de la fabricación discreta (por ejemplo, la automotriz, la de aeroespacio y defensa [A&D], etc.), y de la distribución al por mayor (por ejemplo y los suministros de materiales para construcción, los suministros industriales, etc.)

Expansión geográfica. Las adquisiciones deben mejorar la distribución mundial y abrir nuevos mercados directos o canales indirectos, mejorar la posición competitiva en la geografía actual y fortalecer las relaciones con sociedades establecidas. El mejor ejemplo posible es que MAPICS ha incrementado la habilidad del vendedor para vender en Asia-Pacífico, donde anteriormente no tenía presencia alguna (como consecuencia, ahora tiene cuarenta y siete oficinas en setenta países). Además, en el mercado automotriz, las necesidades de los clientes siguen siendo un poco diferentes en Norteamérica y en Europa, por lo que Infor adquirió Future Three para el mercado de Norteamérica y Brain para Europa. Por consiguiente, la serie de productos de Infor Automotive Essentials ha sido desde entonces desarrollada específicamente para beneficiar a los fabricantes en la industria automotriz mundial. Hoy en día, diecisiete de los veinticinco proveedores automotrices más importantes alrededor del mundo aparentemente utilizan las partes de Infor Automotive Essentials. Por lo tanto, la industria automotriz discreta es un ejemplo de la estrategia de Infor de combinar los componentes de “best of breed” en una serie de “super-breed”. En un futuro se puede hacer lo mismo para fortalecer y combinar el proceso de SCT (ahora conocido como Agilisys) y para las adquisiciones de IncoDev para mercados dispares en fabricación de procesos dentro de la división de Infor Process.

Expansión de la valoración Las adquisiciones también deben mejorar el perfil de valoración corporativa en cuanto a una escala adicional (como economías a escala mejoradas), y crecimiento rentable (por ejemplo, el crecimiento orgánico de los ingresos se debe mejorar mientras se mantiene un margen del 20 por ciento de ganancias) o incrementar el flujo de caja. En algunas instancias Infor también sacará a un competidor directo para mejorar su posición competitiva. Por último, en cuanto a la compatibilidad tecnológica se prefieren las adquisiciones de soluciones que estén basadas en plataformas Java,.NET, o iSeries.

Por lo tanto el proceso de adquisición de Infor parece estar bien definido, disciplinado y probado. Infor sigue interesado principalmente en el valor, y no va a pagar un precio excesivo. Por ejemplo, las adquisiciones típicas hasta ahora han sido de tres a cinco veces el flujo de caja proyectado con el que contribuiría la compañía adquirida. Todos estos principios de diligencia y el informe de las adquisiciones de Infor le han permitido a Infor ganar las subastas, incluso cuando no es el mejor postor. Aparentemente, todos los vendedores anteriores están listos para darles las mejores referencias a los prospectos futuros.

Con esto termina la primera de dos partes que conforman esta nota.

La segunda parte analizará el modelo de Infor.

 
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