Estrategias para la gestión de las relaciones con los clientes Cuarta parte: estrategias y estudio de caso

  • Escrito por: Trinh Abrell
  • Publicado: febrero 17 2005



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Introducción

Cuando se toman en cuenta los tres componentes principales de CRM, el cliente, la relación y la gestión, es posible expandir las estrategias del sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) que le ayudarán a realizar su inversión.

Debe adoptar algunas estrategias esenciales, como

  • Desarrollo de metas específicas y mensurables
  • Definición de una estrategia de ROI que le permita alcanzar sus objetivos
  • Construcción del marco de trabajo técnico
  • Identificación de las ventas explícitas y la estrategia de mercadotecnia
  • Creación de estrategias de Internet
  • Desarrollo y mantenimiento de métricas para la satisfacción de los clientes

Desarrollo de metas específicas y mensurables

Durante la década de los 80 dominaron las declaraciones abstractas sobre las misiones de las empresas en la cultura de negocios. Las empresas buscaban motivar a sus empleados llenando sus oficinas con eslóganes pegadizos y agendas corporativas ambiguas. Se usaban metas positivas que eran atractivas para todos los empleados, como “ofreciendo la mejor calidad...” y “ofreciendo servicio de calidad a nuestros clientes...”. Sin embargo, es difícil cumplir con estas misiones cuando no existe una medida importante del estándar de comparación. No es posible cuantificar “la calidad” ni “lo mejor”.

Usted puede crear misiones pegadizas, pero debe buscar formas para cuantificar los resultados. Defina objetivos específicos y mensurables. Por ejemplo, aumentar sus ingresos en un x por ciento, reducir los intercambios de productos en un y por ciento, aumentar el margen de ganancias en una cantidad x o reducir el desgaste en un y por ciento. Si desea aumentar la calidad de su producto, tome en cuenta lo que sucede cuando sus productos tienen una calidad menor al 100 por ciento. ¿Pasa más tiempo reemplazando el producto? ¿Gasta más dinero en dar servicio a los productos que tienen garantía? ¿Su centro de llamadas recibe más llamadas? ¿Existe un alto índice de desperdicio? ¿Trata de reducir $100,000 de la cantidad que se gasta en productos de reemplazo o reduce el volumen de llamadas en un 40 por ciento o reduce el desperdicio por la mitad? Sus empleados comprenderán objetivos como éstos y se esforzarán por lograrlos.

Esta es la cuarta de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de los enfoques nuevos a la implementación de CRM, la segunda parte trató las estrategias de implementación y la tercera parte describió la forma para obtener y mantener una ventaja competitiva.

Definición de una estrategia de ROI que le permita alcanzar sus objetivos

El rendimiento de CRM explica gran parte de la rentabilidad de una empresa. Una vez que haya identificado sus metas, compare esos números a la inversión que realizó en su sistema CRM. Cree una estrategia que proporcione el mejor retorno de su inversión y verá cómo obtiene más dividendos en el futuro. La clave está en usar las herramientas analíticas de sus aplicaciones CRM para comprender y definir el retorno de la inversión de una empresa. Los analíticos de CRM ayudan a las empresas a reconocer los patrones de comportamiento de los clientes e identificar oportunidades nuevas en el mercado. Extraiga sus datos para conocer los hábitos de compra de sus clientes, su perfil de mercadotecnia, sus límites de riesgo y la segmentación.

El objetivo principal es asegurarse de que su inversión valió la pena. ¿Alcanzó el retorno óptimo? De no ser así, ¿cuánto faltó? ¿Puede compensar economizando el tamaño?

Para calcular el retorno de su inversión, estime su costo de implementación por cliente. Súmelo al costo de mantenimiento, incluyendo el número de empleados y los gastos generales (de los empleados que ha agregado para dar soporte al sistema), el hardware, el almacenamiento, la capacitación de los usuarios y las actualizaciones. Multiplíquelo por el número de clientes que tiene. Este es el costo de su iniciativa de CRM. Ahora tome el número de clientes y multiplíquelo una vez más por su tasa de éxito. Reste el resultado del costo total de su iniciativa de CRM. El resultado es el retorno de su inversión.

El cálculo del retorno de su inversión implica diversos factores y puede usar la herramienta analítica de su aplicación CRM para resolver la compleja ecuación. Sin embargo, debe definir qué elementos deben medirse y cómo hacerlo. Algunos de esos elementos clave son el costo de implementación por cliente, el mantenimiento (incluyendo cualesquiera empleados que contrate para dar mantenimiento al sistema), la capacitación de los usuarios, las actualizaciones y los gastos generales. Asimismo debe incluir las ganancias brutas y la tasa de éxito, que se expresa normalmente como porcentaje. Es aquí donde resulta crucial definir las métricas. Debe definir qué factores se incluirán en la tasa de éxito, como eficacia de la oficina, crecimiento de las ventas, aumento en el número de clientes, etc., y deberá establecer la forma en que se les asignará importancia. La presencia y la importancia de estos factores pueden variar de acuerdo a la industria y el objetivo de su empresa. Recuerde que debe establecer que su inversión de CRM le dará resultados tanto en tiempo como en ahorro de dinero. Si sabe en qué punto se encuentra actualmente su empresa y hasta dónde llegará con el sistema CRM, podrá justificar un sistema CRM.

Construcción del marco de trabajo técnico

Es posible convertir las estrategias de CRM en acciones al implementar un software innovador y bases de datos poderosas. Sus estrategias de ventas y mercadotecnia le han servido en el pasado –la prueba es que su empresa es mediana y no pequeña. Para continuar con el crecimiento, su empresa debe relacionar sus medidas de ventas y mercadotecnia con la tecnología disponible. La tecnología está ahí, utilícela. ¿Por qué invertir en el sistema y después no explotarlo para facilitar su trabajo y el de sus empleados?

Su sistema CRM puede automatizar sus procesos y proporcionarle analíticos para los datos. Antes de que existiera CRM, el director de mercadotecnia debía crear el storyboard de una campaña de mercadotecnia, hacer reuniones para tratar las ideas, crear una hoja de cálculo con los clientes prospecto, hacer varias copias de la lista, repartirlas entre los representantes de ventas, volver a su oficina y esperar a que el personal de ventas hiciera las llamadas y escribiera la orden.

Sin embargo, su sistema CRM puede reducir drásticamente esos pasos manuales. Los usuarios cuentan con herramientas de colaboración para tratar las ideas, obtener la autorización de los presupuestos, obtener la aprobación de los conceptos, preparar las reuniones e intercambiar correos electrónicos. Las herramientas de mercadotecnia pueden ayudarle a importar listas, asignar y calificar pistas, generar cotizaciones y crear órdenes de venta.

Los analíticos de ventas le ayudan a reconocer los patrones y a dar seguimiento a los hábitos de compra. Pero no es suficiente saber cómo usar estas herramientas por sí solas. Una estrategia de CRM exitosa implica todo el ciclo del negocio de CRM (CRMBC). Integre sus funciones de ventas y de mercadotecnia alrededor de la evaluación de la satisfacción de sus clientes. El CRMBC es un vínculo constante de retroalimentación que integra la aplicación con las estrategias de la empresa para facilitar, reunir y procesar los patrones de comportamiento de los clientes con respecto a unidades discretas de datos.

Identificación de las ventas explícitas y la estrategia de mercadotecnia

¿Cómo logrará los objetivos de su empresa? ¿Qué estrategias clave de ventas y mercadotecnia necesita para llevar a su empresa del punto A al punto B, de un margen de ganancias del 10 por ciento al 30 por ciento, de una tasa de desgaste del 50 por ciento al 25 por ciento, de 800 llamadas de servicio diarias a 500? Su plan debe ser específico y detallado. Debe tomar en cuenta las necesidades de sus clientes y la forma en que usted reacciona a ellas.

Las estrategias de ventas y mercadotecnia pueden usar CRM para establecer puntos de contacto con el cliente que permitan presentar las ofertas de productos. Su plan de mercadotecnia debe obtener ventaja de esa interacción. Un vendedor que hace una llamada es un evento que puede disparar un paso de su estrategia de mercadotecnia. Cuando un cliente llama a su centro de servicio se establece un punto de contacto. ¿Cómo puede capitalizar su departamento de mercadotecnia con este evento?

Desarrolle sus planes de ventas y mercadotecnia alrededor de estos puntos de contacto para que obtenga oportunidades.

Creación de estrategias de Internet

La red mundial ha reducido el costo de los negocios ya que ha permitido tener una economía a escala. En ningún otro lugar podrá llegar a miles de millones de personas, establecer millones de puntos de contacto y crear una riqueza de oportunidades con el lujo de la comunicación en masa, el contenido dinámico y la memoria instantánea. Puede invertir muy poco en tecnología de Internet y obtener un retorno altísimo.

Las empresas del mercado medio rara vez sacan provecho de esta herramienta relativamente poco costosa. Imagínese una lista de contactos de 100,000 hogares. La lista podría llegar a costarle miles de dólares, además de los gastos de impresión, papel y envío, que podría costarle hasta $17,000 dólares americanos dentro de los Estados Unidos. Si tiene suerte, obtendrá una tasa de respuesta del 10 por ciento. La mayoría de la gente se deshará de la información que usted envíe. Probablemente se acordarán más tarde, pero no estarán seguros de lo que leyeron y seguramente no habrán memorizado su número telefónico.

Las estrategias de Internet exitosas deben tener tres características:

  • Facilitar la interacción de los usuarios
  • Proporcionar una ventaja al cliente
  • Agregar valor a su sistema

En primer lugar, los usuarios no pasarán mucho tiempo en su sitio web si no pueden interactuar, aunque estén leyendo información valiosa que no pueden obtener en otra parte, estén iniciando un juego en línea o se sientan atraídos por los aspectos visuales de su sitio. Usted debe atraer a su público.

En segundo lugar, debe ofrecer una ventaja que los canales de ventas tradicionales no ofrezcan. Una estrategia de Internet debe cubrir la necesidad de un cliente de forma más puntual, conveniente, accesible o económica. Si su cliente envía una solicitud de servicio por Internet, ¿será completada con mayor rapidez? ¿Su cliente puede registrar su producto por Internet con mayor facilidad que por correo? Si su cliente compró un producto en su sitio web, ¿puede obtenerlo a un precio más bajo que en una tienda? Por ejemplo, Barnes and Noble ofrece libros a precios más bajos en su sitio web que en sus librerías.

En tercer lugar, saque provecho de este canal para agregar valor a su sistema CRM. Haga que los clientes verifiquen su dirección cuando vuelvan a hacer un pedido. Pídales que respondan a una encuesta. Capture su interés dando seguimiento al tráfico en su sitio. ¿Pasaron más tiempo en la sección de electrónicos que en la sección de libros? Dé seguimiento a los hábitos de compra de sus clientes. ¿Sus clientes esperan las rebajas para comprar un producto? ¿Cuántos productos compran en una sesión?

Para finalizar: integración total en el ciclo de retroalimentación del CRMBC

Utilicemos un caso hipotético para ver cómo funciona todo lo que hemos explicado: Cool Pool, Inc.

Empresa : Cool Pool , Inc., una empresa del mercado medio que tiene 250 empleados y que vende artículos para limpieza de piscinas.

Producto: Beamer Skimmer, un robot espumadera que flota en la piscina para aspirar las impurezas.

Participantes : Mercadotecnia, ventas, servicio a clientes, compras, dirección senior, clientes.

En marzo, un mes calmado, los directores de mercadotecnia decidieron lanzar una campaña de ventas para su producto nuevo: el Beamer Skimmer. Crearon la campaña Beamer en su sistema CRM, seleccionando a los integrantes del equipo y definiendo un presupuesto, y programaron una junta con el grupo de diseño creativo para crear piezas colaterales coloridas y anuncios en revistas.

El grupo de diseño creativo carga algunas pruebas de los diseños en el sistema, las anexa a la campaña y las envía a mercadotecnia para que las aprueben. Mercadotecnia recibe una notificación por correo electrónico en la que se solicita la aprobación y Bill, que forma parte del departamento de mercadotecnia, lo registra en la aplicación de CRM, revisa cada diseño e imprime un par de ellos. Margaret, la gerente de mercadotecnia, se reúne con Bill y juntos seleccionan un diseño. Bill hace clic en el botón de aprobación del diseño número 3 y se envía un mensaje de correo electrónico a Margaret solicitando su aprobación. Una vez que ella lo aprueba, Bill hace una reunión creativa con mercadotecnia para actualizar el sitio web.

Curtis, el director de ventas y mercadotecnia, también recibe un correo electrónico pidiéndole que apruebe el presupuesto para la campaña. Él analiza el presupuesto, lo compara con el presupuesto anual para mercadotecnia y lo aprueba. Bill llama a Curtis para hablar de una lista de envío a hogares que tienen ingresos entre $75,000 y $200,000 dólares americanos, que comprará de una empresa de mercadotecnia. Bill se compromete a importarla al sistema CRM y le dice a Curtis que se ha actualizado el sitio web para introducir el producto nuevo y que cada unidad contiene una tarjeta de registro de la garantía y las instrucciones para registrar el producto en línea.

Una vez que se ha introducido la información en el sistema, se pueden asignar las pistas al departamento de telemercadeo para que las califique y el departamento de ventas puede contactar a las pistas calificadas para iniciar la venta. A medida que entran los pedidos, se planea una reunión de planificación estratégica entre ventas y los altos ejecutivos de la empresa. Hassan, del departamento de servicio a clientes, presenta la iniciativa de “Servicio a clientes durante el verano”. Su departamento usará la aplicación CRM para ordenar las pistas vendidas y establecer el sistema de ruta de sus números telefónicos para llamar a los números de la lista de forma aleatoria. Así, sus representantes de ventas harán llamadas de seguimiento de calidad y le dirán a los clientes que pueden registrar sus productos en línea.

En el departamento de compras se dan cuenta de que tienen un exceso de espumadores manuales portátiles. Curtis sugiere que los representantes de ventas los ofrezcan junto con el Beamer Skimmer para limpiar los rincones difíciles que éste no puede alcanzar.

Análisis de la campaña

En septiembre, Bill estudia varios reportes analíticos de su aplicación CRM para saber cuántos Beamers se vendieron. En uno de los reportes puede ver el costo general de la campaña y en el reporte de ventas puede ver las ganancias brutas de la venta de las unidades. Su aplicación CRM calcula el retorno de la inversión, así el puede decidir si seguirá vendiendo el Beamer Skimmer en los años próximos. Bill también revisa el reporte de uso del sitio web y nota que el número de visitantes aumentó después de que lanzaron la campaña. Posteriormente disminuyó un poco y volvió a aumentar a principios del otoño. Bill se da cuenta de que hay una oportunidad para vender las cubiertas para piscina durante el otoño.

Mientras tanto, Curtis estudia el reporte de ventas y ordena los números por representante de ventas. Puede ver quién vendió el mayor número de unidades y quiénes no lograron el objetivo de ventas. Puede tomar una decisión de gestión con base en los resultados.

Hassan estudia los reportes diarios del volumen de llamadas entrantes. Por ejemplo, puede ver quién toma el mayor número de llamadas, la cantidad de llamadas abandonadas y las llamadas por quejas de los clientes o problemas de calidad, así como el número de llamadas para reemplazos o reembolsos. Hassan puede tomar decisiones de gestión y presentar un informe a mercadotecnia acerca de la confiabilidad del producto y los costos de servicio.

Los representantes de servicio a la clientela de Hassan completan el ciclo del CRMBC realizando llamadas de seguimiento. La aplicación CRM de Hassan tiene un disparador que agrega un cliente a la lista de llamadas un mes después de que éste compró el Beamer. Llaman a los clientes y les piden que, usando una escala del 1 al 10, califiquen la forma en que la empresa satisfizo sus expectativas con respecto al producto y el servicio. Debido a que la satisfacción de los clientes implica también de superar las expectativas, se solicita la opinión de los clientes sobre la experiencia de compra y se les pregunta si recomendarían el Beamer y el resto de los productos de la tienda a sus amigos. Se introducen las métricas de satisfacción de los clientes en la aplicación CRM de Hassan y se utilizan para desarrollar productos nuevos, ofrecer un servicio mejor y utilizarlas como herramienta de capacitación.

Walmart desarrolló una fuerte reputación en su servicio a clientes gracias a su política de devoluciones sin problemas. La gente no tiene miedo de hacer compras impulsivas, porque aunque no tengan la factura de compra, pueden devolver el producto y la tienda les reembolsará su dinero o cambiará el artículo.

Usted acaba de conocer la historia de una empresa que ha logrado integrar completamente su estrategia del negocio con su serie de aplicaciones CRM. Se trata de un motor que funciona perfectamente y que tiene una causa y un efecto que afectan todos los aspectos del ciclo de mercadotecnia, ventas, servicio y satisfacción de los clientes.

Conclusión

Realizar cambios a su empresa no es una tarea fácil. Al hacerlo, usted debe enfrentar una gran cantidad de retos. Su proyecto de CRM estará lleno de baches, desde problemas de calidad de los datos, hasta gestión de los cambios y selección de los socios de implementación correctos. Sin embargo, es posible reducir los riesgos simplemente tomando conciencia de ellos. Cuando usted tenga el enfoque correcto, tome en cuenta al cliente y cuente con la estrategia que describimos en estas páginas, podrá preparar su empresa para una implementación de CRM exitosa.

Con esto termina la cuarta de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de los enfoques nuevos a la implementación de CRM, la segunda parte trató las estrategias de implementación y la tercera parte describió la forma para obtener y mantener la ventaja competitiva.

Acerca de los autores

Mike Holland es el presidente de Management Advisory Systems Corporation, que fundó en 1993 con un grupo de directores y expertos de la industria pertenecientes al grupo “Big Six”. Durante los últimos veinte años, ha administrado y ha participado en cientos de proyectos de tecnología basados en el negocio, incluyendo proyectos para Arthur Andersen y PriceWaterhouse/Coopers. El Sr, Holland es coautor de Guide to PC-Based Software for the Manufacturing Industry and Requirements Analyst. Además, ha desarrollado y ha dictado seminarios para más de mil participantes acerca de la metodología de selección e implementación de soluciones de infraestructura de tecnología y del negocio y de soluciones basadas en la web. Se le puede encontrar en mikeh@mas-corp.com.

Trinh Abrell es el vicepresidente de Management Advisory Systems, Corporation. Durante los últimos diez años, ha estado a cargo de la creación de estrategias, la selección y la implementación de una amplia gama de soluciones tecnológicas para varios clientes. Ha trabajado para Enron como especialista senior de CRM y para Retriever Payment Systems como directora de proyectos ERP y CRM. Es consultora certificada por Siebel y forma parte de la Society for Technical Communicators y el Project Management Institute. Se le puede encontrar en tabrell@mas-corp.com.

 
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