Estrategias para la gestión de las relaciones con los clientes Segunda parte: crear su estrategia

  • Escrito por: Trinh Abrell
  • Publicado: febrero 15 2005



Introducción

Debido a que la gestión de las relaciones con los clientes es una estrategia total del negocio, requiere la planificación correcta. Una vez que comunicó y definió el soporte para su iniciativa, estableció los pasos que debe tomar su empresa para la implementación y marcó sus parámetros de éxito y fracaso, puede crear su estrategia de implementación.

Esta es la primera de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de los enfoques nuevos a la implementación de CRM, la segunda parte hablará de estrategias de implementación y la tercera parte describirá cómo lograr y mantener la ventaja competitiva.

La cuarta parte terminará con estrategias específicas de CRM y con un estudio de caso hipotético.

Problemas y estrategias de implementación

Robert Burns tenía razón cuando afirmó que los mejores planes pueden salir mal. Sin embargo, hay que prepararse para poder adaptarse a los cambios. El camino que lleva al éxito de la implementación de CRM está lleno de baches, pero si conoce las señales, podrá planear el futuro. Las empresas grandes y pequeñas han enfrentado las mismas dificultades y han caído en las mismas trampas. Reconocer estos problemas con anticipación es una guía para que los supere.

Superar la falta de requisitos

Pregunte a cualquier cantidad de profesionales de TI cuál es la razón principal del fracaso de los proyectos de desarrollo de software; muchos le dirán que es la falta de requisitos o mejor dicho, la falta de buenos requisitos. El no reconocer las necesidades de los usuarios puede provocar funcionalidades que no son adecuadas. Aunque el sistema se desarrolla para servir al usuario, la mayoría de las personas de negocios están demasiado ocupadas con las demandas de su trabajo como para pasar el tiempo necesario para expresar y documentar lo que quieren que haga el sistema.

Reunir a las personas adecuadas

Dentro de la misma categoría se encuentran los requisitos inconstantes, que pueden surgir cuando hay muchos usuarios involucrados en el desarrollo de un sistema CRM. Es posible que las necesidades de una división estén en conflicto con los requisitos de otra o que las distintas necesidades compitan por una prioridad. Una forma para resolver este problema es desarrollar algunos objetivos comunes y enfocarse en el cliente. Después de todo, está implementando un sistema de gestión para atender las necesidades de los clientes. Resulta irónica la forma en que el cliente guarda silencio en CRM. Un estudio que realizó Bob Thompson en 2003 y que se publicó para CRMGuru.com, demostró que las estrategias de CRM que se enfocan en el cliente tienen más probabilidades de alcanzar el éxito que las que no lo hacen.

Obtener la participación de las personas correctas puede ser un reto. La mezcla debe incluir representantes del vendedor de software, usuarios clave y clientes.

Asociados del vendedor de software: Deben tener conocimientos técnicos del producto y de las prácticas y las normas de la industria. Evite recurrir a los vendedores para que le ayuden a desarrollar los requisitos. Mejor solicite alguien que tenga conocimiento funcional para que lo guíe en el proceso de implementación.

Usuarios clave del negocio: Deben participar en las reuniones creativas y en las sesiones de desarrollo conjunto de las aplicaciones para crear casos eficientes de uso y para escribir las simulaciones para las pruebas. Este tipo de simulación de pruebas tiene base en la carga de trabajo diaria del usuario y no en alguna descripción funcional confusa. Involucre a sus usuarios desde el principio. Inicie con los flujos actuales de los procesos del negocio, como una llamada saliente de ventas o el proceso de calificación de un prospecto. Es posible llenar las lagunas de conocimiento con integrantes del equipo que tengan conocimientos y antecedentes distintos.

Usuarios: Busque una persona que pueda apreciar la situación general y que tenga íntimo conocimiento del funcionamiento diario de la empresa. Los usuarios deben contribuir al proyecto con tiempo y esfuerzo, no nada más asistiendo a algunas reuniones. Deben ser capaces de hablar por las demás personas de la empresa y comprender las necesidades de la misma. Lo más importante, deben compartir la visión centrada en el cliente.

Participantes de los clientes: Involucre al cliente con quien tenga una relación sólida. No tiene que tratarse de su cliente más grande. De hecho, asegúrese de que no sea su cliente más grande para que cualquier impacto negativo no afecte sus resultados netos de forma considerable. Los clientes participantes no deben dejar que sus agendas especiales sean más importantes que las metas generales de la empresa. Sea prudente y realista al involucrar a sus clientes. Evite seleccionar clientes que tengan una percepción negativa de la empresa o una opinión subjetiva de la tecnología. Asimismo, no proyecte pesimismo. Tenga cuidado de no presentar su empresa en un contexto negativo.

Documentar los procesos de revisión

Para utilizar la experiencia del grupo, tome una foto “antes” de su empresa. Vea el ambiente actual del negocio y trate de comprender las necesidades de la empresa. ¿Cómo maneja los clientes actualmente? ¿Qué políticas se han implementado? ¿Cómo fluye la información? Trace un mapa de los flujos actuales del proceso, documentando los procedimientos, las políticas, los participantes clave y la jerarquía de la empresa. Reúna documentos acerca de las políticas para los controles y entreviste a las personas involucradas en estos procesos. Si las políticas no están documentadas, dibuje un diagrama del proceso o documente lo que los usuarios tienen y pídales que verifiquen la precisión. Muchos usuarios encontrarán que es útil ver sobre papel lo que hacen en realidad; es posible que se den cuenta de que faltan pasos o de que parte de su trabajo es redundante. En una empresa, los usuarios se dieron cuenta de que hacen doce copias de un formulario y verifican la información ocho veces (y de que siguen teniendo una incidencia de errores del 74 por ciento).

A continuación, revise estos flujos para identificar dónde CRM puede facilitar sus procesos. Resalte los procesos que pueden ser reemplazados con CRM y anote dónde un sistema CRM pude aumentar la eficiencia, mejorar la calidad o automatizar los procesos manuales. Una empresa agrandó su diagrama de procesos, lo pegó en la pared y lo llenó de notas auto adherentes con los términos de CRM y una convención de numeración. Entonces organizaron un caso de uso que hacía referencia a esas notas de CRM.

Capturar los requisitos de una empresa que no tiene procesos globales o que ha aislado los procesos por departamento puede ser un reto, ya que los empleados recurren a la improvisación durante todo el ciclo del negocio. Existe un depósito de datos no centralizado. No hay documentación de las políticas y los procedimientos establecidos. Las relaciones con los clientes se administran mediante comidas de negocios, juegos de golf y llamadas telefónicas cordiales. En general, los contactos y los números telefónicos se escriben a mano en libretas forradas con piel o en los Rolodex de los comercializadores más sofisticados. Sin embargo, cuando se van estos empleados, sus libretas elegantes se van con ellos.

En una firma de comercio de energía perteneciente a una antigua empresa Fortune 100, los comerciantes escribían los negocios en papel de desperdicio o hasta en servilletas, que pasaban a la oficina de gestión para ser terminados.

Para los usuarios es difícil comprender un proceso que nunca han tenido pero que es necesario. Haga que los usuarios piensen, imponga un reto a su nivel de confort y documente los procesos anecdóticos. Los libros blancos y los casos de empresas similares son una forma útil para recoger información. Si tiene un socio de implementación, ya sea que se trate de servicios profesionales proporcionados por su vendedor o una firma de consultoría externa, pregunte acerca de los requisitos que usaron en otros proyectos. Normalmente retirarán toda la información propietaria, pero le darán la información clave de implementación. Algunas empresas también tienen requisitos genéricos que usted puede adaptar a su empresa.

Combatir el crecimiento del alcance

La segunda razón de fracaso en las implementaciones de CRM es el crecimiento del alcance. Los cambios en las condiciones del negocio pueden traer cambios en los requisitos. Sin embargo, los requisitos no definidos y la falta de prioridades pueden provocar un crecimiento del alcance y un aumento en el esfuerzo, Documente sus requisitos detalladamente. Escriba un caso de uso que ilustre lo que se espera del sistema y de los participantes principales (los usuarios directos).

Asegúrese de que todo esté firmado. Inicie con los contratos entre desarrolladores y usuarios e involucre a los patrocinadores que son participantes activos. Los patrocinadores del negocio generalmente forman parte de la dirección; son las personas que tienen la visión para dar soporte a sus esfuerzos, que adquieren los fondos para el proyecto y que aseguran los recursos cuando usted los necesita.

Divida sus entregables en trozos más manejables y asígneles prioridades. Aunque no lo crea, es más efectivo que otras técnicas para evitar el crecimiento del alcance. Si entrega primero las ganancias rápidas, sus usuarios podrán cosechar ventajas más pronto y usted obtendrá una mayor participación.

Lleve a cabo revisiones de vez en cuando para asegurar un acuerdo continuo y un enfoque. Refuerce el alcance de su proyecto y aclare los requisitos como sea necesario. Si cambia el ambiente del negocio, es posible que deba ser flexible y que proporcione soluciones para incorporar estos cambios o para alterar los requisitos de forma que cumplan con los retos nuevos. Cuando haya cambios, documente y obtenga firmas para los cambios de su alcance.

Compensar la falta de recursos hábiles

Es posible que las empresas del mercado medio no siempre tengan el lujo de contar con un departamento completo de TI, además de que pueden tener mucha carga debido al costo de tecnología nueva y de licencias de software, haciéndolos dudar en realizar una inversión en mano de obra técnica. Probablemente contraten algunas personas para trabajar en la implementación y las retengan para el soporte después del lanzamiento en vivo o que traigan consultores para ayudar al grupo.

Sin embargo, las empresas del mercado mediano deben atreverse a aumentar su personal técnico para evitar estar a merced de los vendedores de software y los consultores externos. Un gerente de programa experimentado y un desarrollador senior son dos personas clave que debe contratar.

Su director de programa debe tener experiencia en desarrollo de software, con al menos tres a cinco implementaciones, y debe tener experiencia en su industria. Para implementar un sistema CRM, un buen director de proyecto debe poder manejar todas las tareas tradicionales de gestión de proyectos, como controlar los presupuestos y actualizar el plan del proyecto, mantener las minutas de las reuniones y documentar los problemas. También debe tener capacidad para valorar los riesgos, administrar los recursos, resolver los problemas y negociar. Su director del programa también debe ser capaz de comunicarse con eficacia con la dirección superior, los usuarios y por supuesto, el grupo.

Los directores de proyecto de las empresas medianas no pueden dejar que otros realicen la gestión técnica o que se administren ellos mismos. Su director de proyecto debe tener la experiencia técnica necesaria para hacer su trabajo, pero no para escribir cientos de líneas de códigos. Si su director de proyecto no tiene las habilidades para resolver los problemas técnicos, asegúrese de que existan otras personas en el grupo que puedan hacerlo. Un desarrollador técnico podría complementar un director de proyecto menos técnico.

A continuación, adquiera un desarrollador senior que tenga más de cinco años de experiencia en desarrollo y que conozca las herramientas de consulta como Access, SQL o PLSQL, las mejores prácticas de programación, que tenga experiencia en bases de datos y que esté dispuesto a que otras personas le enseñen las nuevas tecnologías. Un buen candidato debe tener habilidades de desarrollo en el lenguaje de programación con el que está construido su software, como Java, JavaScript, C++, Visual Basic o PERL. Además, la experiencia en metodología de aplicaciones es más importante de lo que se cree. Su desarrollador debe entender el ciclo de desarrollo de software y debe practicar una metodología buena, controlada y organizada.

Además de un director de programa y un desarrollador senior, debe contar con un analista de negocios calificado, un administrador de bases de datos y un director técnico de cuenta. Un buen analista de negocios puede comunicar las necesidades del negocio a los desarrolladores de software. Es necesario tener un buen administrador de bases de datos de las aplicaciones porque las aplicaciones de CRM dependen de la base de datos subyacente, no obstante la plataforma de base de datos que se utilice: Oracle, MS SQL Server o IBM DB2. Un administrador de bases de datos experimentado podrá anticiparse a los problemas, resolver los problemas difíciles y optimizar el rendimiento.

Del mismo modo, invierta en uno de los expertos técnicos de su vendedor si no le proporcionan uno. Uno de los principales vendedores inició un programa de servicios profesionales muy eficaz en el que se asigna un director de cuenta técnico a cada implementación. Con frecuencia se negocia el número mínimo de horas de consultoría junto con la licencia y se pueden comprar las horas necesarias. Estos consultores no están enfocados a las ventas ni están involucrados en las negociaciones de las licencias. Por el contrario, normalmente tienen antecedentes técnicos y conocen bien todos los módulos de CRM. Cuando no saben algo, pueden encontrar a alguien que los ayude. También funcionan como enlace entre el cliente y soporte técnico, y ayudan a intensificar los problemas técnicos y a reportar los problemas.

Debido al límite en los recursos de las empresas del mercado medio, es posible agregar contratistas independientes para evitar un aumento en el número de empleados y los costos. Aunque los consultores pueden ser costosos, es posible capitalizar ese costo y depreciarlo junto con los costos del proyecto. Los consultores buenos pueden ofrecer una vasta experiencia, y normalmente tienen una capacitación adecuada. Pueden proporcionar metodologías probadas, programas de capacitación rigurosos, habilidades técnicas certificadas y una gran experiencia de implementación. Además, como tercero independiente del vendedor de software, pueden ofrecer retroalimentación e información imparciales. Asegúrese de que sus consultores no sean también revendedores de un software, que busca uno que tenga experiencia en la industria y que tiene las referencias necesarias al buscar servicios de consultoría.

Desarrollar la infraestructura

Además de la posible falta de un grupo técnico interno, es probable que las empresas medianas no tengan la infraestructura suficiente para soportar las iniciativas de CRM. Este problema tiene dos soluciones. Si una empresa no tiene la infraestructura para dar soporte a sus demás iniciativas de crecimiento, como número de empleados, territorio expandido de ventas, penetración en los mercados emergentes, aumento de tecnología o productos de punta, resulta necesario realizar una inyección de efectivo para revisar la infraestructura actual. Esta empresa necesita la infraestructura para dar soporte a las necesidades crecientes de una base de empleados que aumenta, proporcionar la tecnología para penetrar en mercados nuevos con un canal de ventas nuevos como Internet o telemercadeo y atraer programadores de TI hábiles para desarrollar productos y servicios de punta.

La segunda solución es usar una empresa de hosting. Durante las últimas décadas han surgido muchas empresas que proporcionan soluciones de almacenamiento y hosting a bajo costo para las empresas que no quieren invertir en la tecnología que cambia eternamente. Ofrecen el hardware y las soluciones de redes necesarios para soportar las iniciativas de CRM, así como los recursos técnicos que ayudan a administrar el ambiente. Esta solución también funciona para las empresas que quieren probar tecnologías nuevas pero que no están convencidas de que el retorno de la inversión justificaría el esfuerzo y la inversión de capital en activos de depreciación tan alta. Otra ventaja del almacenamiento y el hosting externo es que no hay que contratar un supervisor de tiempo completo para que vigile los servidores o resuelva los problemas.

Al seleccionar soluciones de almacenamiento o hosting de terceros, asegúrese de que tengan sistemas de redundancia, procesos de intensificación y planes de recuperación en caso de desastre. Solicite referencias y hable con sus empleados. Es muy probable que sus consultores o su personal técnico tengan experiencia trabajando con estas empresas. Pídales una recomendación. El mundo de TI es muy pequeño y todos se conocen bien. Pregunte si alguien ha escuchado cosas negativas acerca de la empresa de hosting que quiere contratar. Pida ver sus estados financieros o investigue en Internet. En esta época de consolidación y fusiones, debe buscar una empresa estable.

Calidad de los datos

De acuerdo a un reporte de Gartner Group, Successful CRM Hinges on Data Quality (El éxito de CRM depende de la calidad de los datos, de abril de 2002) la razón principal del fracaso en las iniciativas de CRM es la mala calidad de los datos. Muchas implementaciones se enfocan tanto en lo general, que ignoran el componente más importante de su sistema nuevo. Los datos de sus clientes representan el mayor activo de su empresa; es el corazón de cualquier sistema CRM. Sin ellos, no tiene sistema CRM. ¿Por qué no cuidarlo bien?

Empiece por el principio y evalúe sus datos actuales y la forma en que los administra y mantiene. ¿Cómo reúne sus datos actualmente? ¿Es una fuente confiable? ¿Puede depender de esta fuente en el futuro? ¿Qué hace su empresa con los datos? ¿Los extrae para proporcionar información distinta? Resulta esencial comprender cómo sus datos encajan en la estrategia general de CRM, no sólo para la implementación, sino para las iniciativas continuas de CRM. Identifique los problemas que tiene actualmente con sus datos. ¿Qué problemas tiene su personal con los datos? ¿Estos datos son suficientes? ¿Son puntuales? ¿Precisos? De no serlo, ahora es el momento para limpiarlos. Remueva los datos redundantes y normalice su nomenclatura. Verifique sus datos ¿Sus direcciones están actualizadas? Asegúrese de que sus datos no presentarán obstáculos para el crecimiento o sabotearán su iniciativa de CRM más adelante.

La conversión de datos malos no es buena, salvo cuando el sistema al que los convierte tiene las herramientas para ayudar en el proceso de limpieza de datos. Las herramientas de calidad de los datos que ofrecen proveedores externos y que se integran con su sistema CRM pueden ayudar a normalizar sus datos. Por ejemplo, todas las incidencias de “avenida” pueden abreviarse con “Av.” o viceversa. Las herramientas de validación de datos le ayudan a verificar sus datos. ¿La calle que proporcionó su cliente existe? Si realiza comercio business-to-business (B2B), es posible que quiera verificar sus datos con la base de datos Dun and Bradstreet o con otra fuente de datos B2B. Una vez que sus datos estén bien “limpios”, desarrolle un proceso para mantener la calidad. Los datos de los clientes se usan en toda la empresa, así que es importante desarrollar una estrategia de gestión de la calidad de los datos (DQM) que funcione para todos y los involucre a todos. Muchas empresas reconocen el valor de sus datos y los mantienen como activos esenciales, asignando un puesto o un departamento que supervise el control de la calidad de los datos.

En los últimos años ha ganado popularidad el concepto de “mayordomos de datos”. Aunque el término suena antiguo, implica un puesto de control, atención y responsabilidad. Los mayordomos de datos se encargan de supervisar los datos de los clientes y de definir normas y procedimientos para mantener la calidad de los datos en toda la empresa. Estos mayordomos deben incorporar todos los departamentos y las divisiones a su estrategia total de DQM, reconociendo que cada uno tiene necesidades, límites y retos particulares. También hay que tomar en cuenta los sistemas. Si una aplicación tiene ciertos requisitos para los datos, como longitud, formato o elementos fijos, las políticas de reunión, la limpieza y el mantenimiento de esos datos deben reconocer esos requisitos. Por ejemplo, si su aplicación de mercadotecnia en masa requiere un código postal de nueve cifras, es posible que quiera validar sus direcciones con una base de datos del servicio postal de los Estados Unidos. Los mayordomos también deben promover la normalización de los datos. La publicación de las normas para los datos ayuda a que todas las personas de la empresa estén de acuerdo. La introducción de datos usa estas normas y los usuarios finales deben entender las distintas abreviaturas, los formatos y los elementos de los datos. Las iniciativas de CRM no deben olvidar este activo esencial y deben encargarse de los datos y cultivarlos.

Administración de los cambios

La mayoría de las empresas se resisten al cambio. Como animales homeostáticos, el instinto humano hace que no cambiemos a pesar de los cambios que sufre nuestro ambiente. Sin embargo, en el ambiente actual de los negocios, el cambio es la única constante. A pesar de que la mayoría de los empleados reconocen esto, reconocerlo no es realizarlo. Los cambios deben ser positivos, bien comunicados, graduales y bien planeados. A los empleados les gusta ser parte de la solución. Si se publican los cambios y se presentan de forma tangible, los empleados reconocerán el valor de un sistema CRM y se percibirán como habilitadores que agregan valor. Finalmente, el éxito de la empresa está ligado a la seguridad del trabajo individual, el valor personal, la satisfacción en el trabajo y la continuación de la construcción. Los cambios también deben ser graduales. Los cambios repentinos son estresantes y se requiere más energía para adaptarse a ellos. La gente debe tener tiempo suficiente para cambiar sus hábitos, aprender tecnología nueva y entender las razones que llevan al cambio. Esto no quiere decir que debe arrastrar su implementación hasta que sus empleados estén completamente cómodos, porque con esa actitud nunca logrará un lanzamiento en vivo. Decida usted cuál es el punto medio para su empresa.

Estrategia para el cambio

Comuníquese desde el principio con su iniciativa de CRM. Una vez que esté en la etapa de pruebas, la gente de su empresa debe estar preparada para esta “novedad”. La etapa de transición debe estar bien planeada. Los elementos clave de una estrategia de gestión de los cambios bien ejecutada son:

  • Motivación de la promoción
  • Pruebas detalladas
  • Capacitación sustentable
  • Campañas de uso a largo plazo

Motivación de la promoción: Sus empleados no pueden ver, tocar o sentir el cambio que va a tener lugar. Sumérjalos en su iniciativa de CRM. Imprima pósteres que anuncien los objetivos de la empresa. Dígales qué ventajas obtendrán a nivel personal: menos trabajo, mejor calidad, menos frustración. Realice reuniones para ventilar los problemas y las preocupaciones. Los empleados quieren que se les escuche y que se razone con ellos. Quieren hacer lo mejor para la empresa. Involucre a los usuarios clave en sus planes de transición, llámelos “super usuarios” para que repartan el mensaje y compartan el conocimiento. Use roles para ayudar a que los usuarios entiendan el sistema en el contexto de su ambiente de trabajo diario.

Pruebas detalladas: Desarrolle guiones para las pruebas que incorporen situaciones de la vida real. Quienes prueban el sistema no reemplazan las pruebas de aceptación de los usuarios. Utilice usuarios en su fase de pruebas. Su sistema tendrá éxito únicamente si puede soportar el escrutinio de los usuarios. No tenga miedo de que los usuarios descubran los problemas y las fallas del sistema. Use esta situación como oportunidad de mejora. Desarrolle un periodo de pruebas realista. Defina una herramienta para reportar los errores y dar seguimiento a los problemas y haga un seguimiento con sus usuarios. Nadie mejor para hacer este trabajo que sus usuarios.

Capacitación sustentable: Ofrezca una capacitación activa para familiarizar a los usuarios con el sistema. Las clases tipo conferencia no funcionan igual que dejar que los usuarios usen las computadoras. Haga que los usuarios introduzcan datos reales y experimente los resultados. Muéstreles cómo encaja su trabajo en el panorama general. Proporcione manuales de capacitación claros que ayuden a mantener el conocimiento. Capacite a toda la empresa. Programe la capacitación de forma que no interfiera con el trabajo diario. Empiece la capacitación antes del lanzamiento en vivo, iniciando con los usuarios clave y mantenga un programa de capacitación unos días o unas semanas después del lanzamiento en vivo. Mantenga un registro de las personas que han recibido capacitación.

Con frecuencia se excluye a la dirección de la etapa de capacitación debido a sus horarios, su ego o porque no quieren ser usuarios directos del sistema. Hay que terminar con el mito de que los líderes de la empresa no deben saber cómo usar el sistema. En realidad, los líderes deben asistir a la capacitación para conocer la tecnología que promueven. En segundo lugar, deben experimentar las ganancias y las pérdidas de sus empleados. En tercer lugar, las iniciativas de CRM involucran a todas las personas de la empresa. Los ejecutivos controlan el proceso; deben aprender a entender y usar el sistema que permite que la empresa cumpla con sus objetivos del negocio. Finalmente, la moral de los empleados se ve afectada por lo que hacen los líderes. La gente seguirá a los líderes que dirijan con el ejemplo.

Campañas de uso a largo plazo: CRM es un proceso constante. No se detiene cuando se ha implementado el software y se ha capacitado a la última persona. ¿Cómo mantiene motivados a sus empleados? ¿Cómo aumenta la productividad? ¿Cuáles son sus métricas para el éxito? ¿Cómo aumenta el uso? ¿Cómo deshabitúa a sus empleados de un sistema para que pasen a otro? ¿Cuáles son las consecuencias de no usar el sistema? Hay que tratar todas estas preguntas para asegurar el uso a largo plazo de su sistema CRM.

Algunas empresas usan versiones en etapas para aliviar el dolor y mantener la motivación para ir de una etapa a otra. También puede usar productos publicitarios para motivar el uso. Los tapetes personalizados para el ratón con gráficos o frases ayudan a animar a los usuarios. Los revestimientos brillantes y fáciles de usar motivan a los usuarios a usar las teclas aceleradoras. Las guías de referencia pequeñas y rápidas que se laminan ayudan a que los usuarios recuerden los procedimientos clave. Los objetivos de CRM se pueden incluir en los temas mensuales o semanales. Por ejemplo, su empresa quiere comprender por qué los clientes llaman a su número de soporte técnico porque quiere aumentar el uso de la función de registro de llamadas para su aplicación de CRM. Haga un concurso para saber qué grupo documenta más llamadas. Haga una tabla grande y péguela en su centro de llamadas. Utilice los registros del sistema para reportar cuántas veces se registran los usuarios diaria, semanal o mensualmente y haga un reporte por departamento, división o puesto. Asimismo, obtenga retroalimentación de los usuarios para descubrir por qué no se está usando el sistema.

No tiene que volver el uso de la aplicación CRM una condición de empleo, como hacen muchas empresas. Sin embargo, la falta de cumplimiento puede afectar el desempeño. Puede ser señal de intransigencia, falta de habilidades o conocimiento o desacuerdo con la misión y los objetivos de la empresa. Con frecuencia, los jefes presentan CRM como otro software para aprender, otra tecnología a la cual acostumbrarse, pero es un cambio en el pensamiento, el funcionamiento y el desempeño de su empresa. Ponga atención al factor humano del cambio. Planifíquelo, pero sea capaz de modificar sus planes de acuerdo a las necesidades.

Con esto termina la segunda de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de los enfoques nuevos a la implementación de CRM.

La tercera parte describirá la forma para alcanzas y mantener la ventaja competitiva.

La cuarta parte terminará con estrategias específicas para CRM y con un estudio de caso hipotético.

Acerca de los autores

Mike Holland es el presidente de Management Advisory Systems Corporation, que fundó en 1993 con un grupo de directores y expertos de la industria pertenecientes al grupo “Big Six”. Durante los últimos veinte años, ha administrado y ha participado en cientos de proyectos de tecnología basados en el negocio, incluyendo proyectos para Arthur Andersen y PriceWaterhouse/Coopers. El Sr, Holland es coautor de Guide to PC-Based Software for the Manufacturing Industry and Requirements Analyst. Además, ha desarrollado y ha dictado seminarios para más de mil participantes acerca de la metodología de selección e implementación de soluciones de infraestructura de tecnología y del negocio y de soluciones basadas en la web. Se le puede encontrar en mikeh@mas-corp.com.

Trinh Abrell es el vicepresidente de Management Advisory Systems, Corporation. Durante los últimos diez años, ha estado a cargo de la creación de estrategias, la selección y la implementación de una amplia gama de soluciones tecnológicas para varios clientes. Ha trabajado para Enron como especialista senior de CRM y para Retriever Payment Systems como directora de proyectos ERP y CRM. Es consultora certificada por Siebel y forma parte de la Society for Technical Communicators y el Project Management Institute. Se le puede encontrar en tabrell@mas-corp.com.

 
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