Estrategias para la gestión de las relaciones con los clientes Tercera parte: obtener y mantener la ventaja competitiva

  • Escrito por: Trinh Abrell
  • Publicado: febrero 16 2005



Obtener y mantener una ventaja competitiva

Una vez que decide modificar su acercamiento a la interacción con los clientes, tendrá que alejarse para poder apreciar su empresa desde el punto de vista del mercado. En esta sección hablaremos de las estrategias que ayudan a obtener y mantener una ventaja competitiva.

Cuando su empresa ha estado en el mundo de los negocios durante mucho tiempo, es normal que usted sepa quiénes son sus competidores, conozca sus fortalezas y sus debilidades y la forma en que debe atacarlos. Aunque no lo crea, la mayoría de las veces esta información proviene de los representantes de ventas, los contactos personales, las publicaciones comerciales de la industria, las exhibiciones comerciales, los rumores, las quejas de los clientes y otros canales de información. Muchas empresas no cuentan con un medio organizado para dar seguimiento a dicha información, mucho menos con un medio para usarla y obtener una ventaja competitiva continua. Normalmente usan estrategias de guerra de precios o de reacciones automáticas para competir en el mercado.

Esta es la tercera de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de los enfoques nuevos a la implementación de CRM.

La segunda parte trató las estrategias de implementación.

La cuarta parte terminará con estrategias específicas de CRM y un estudio de caso hipotético.

Uno de los principales objetivos del negocio que debe alcanzarse con el uso de su sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) debe ser lograr y mantener una ventaja competitiva en su mercado. Para alcanzar esta meta debe asegurarse de repetir constantemente a sus clientes que:

  • Sus productos son mejores que los de la competencia
  • Sus productos dan más valor al cliente (no necesariamente al precio más bajo, salvo cuando está en el mercado de materias primas)
  • Sus equipos de ventas constantemente proporcionan más y mejor información y servicio de ventas a sus clientes
  • Su organización de servicio a clientes tiene el mejor tiempo y la mejor calidad de respuesta de la industria
  • Usted mejora constantemente sus productos, es innovador en el desarrollo de productos nuevos y le gana a sus competidores en la comercialización de esas innovaciones y esos productos nuevos
  • Su empresa se enfoca en resolver los problemas de los clientes y no en “cerrar una venta”
  • Usted tiene la capacidad y las herramientas para ayudar a sus clientes a aumentar sus ingresos y sus márgenes para que obtengan una ventaja competitiva en su mercado.

La lista anterior describe los asuntos más importantes que hay que tomar en cuenta al tratar de desarrollar una estrategia para aumentar su ventaja competitiva. La lista es corta, pero contiene una cantidad importante de información que hay que reunir, administrar y distribuir. Sin un enfoque sistemático y las herramientas adecuadas, la tarea se vuelve casi imposible.

La buena noticia es que su sistema CRM tiene una combinación de aplicaciones que le ayudarán a administrar fácilmente el proceso y la información del ciclo del negocio de CRM (CRMBC). Una combinación de aplicaciones de gestión de mercadotecnia, ventas, servicio y satisfacción de los clientes ayudará a que su empresa trate todas las áreas que acabamos de describir. Una vez que establezca un vínculo continuo de retroalimentación en estas cuatro áreas del proceso, estará avanzando hacia su objetivo.

Existen cuatro pasos primordiales para aumentar su ventaja competitiva en el mercado.

1. Desarrollar un compromiso serio para enfocar la empresa en la meta.

Cuando se haya definido que la ventaja competitiva es un objetivo y la dirección se encargue de reforzarlo, su empresa se dirigirá hacia una mayor participación en el mercado y todas las ventajas que ello conlleva. La mayoría de las empresas tratan de lograr esta ventaja en distintas áreas, pero son pocas las que cuentan con una estrategia sistematizada y bien pensada para obtener los resultados que desean. Sin embargo, si usa CRMBC para administrar el proceso y organizar sus esfuerzos y su comunicación, y si transmite el mensaje a toda la empresa y a sus clientes, las ventajas prometidas se convertirán en una realidad.

2. Estructurar los procesos internos de su negocio para apoyar su meta.

Antes de instalar e implementar su sistema CRM, imagínese cómo cambiarán los procesos internos de su negocio. Analice todo el ciclo CRMBC, desde mercadotecnia hasta ventas, desde servicio hasta la gestión de la satisfacción de los clientes. Aunque puede enfocarse más en un área, cuando está implementando su sistema debe tomar en cuenta el ciclo completo. Por ejemplo, aunque no tenga un centro de servicio “oficial”, alguna persona de la empresa estará encargada de dicha función. Aunque sean los representantes de ventas quienes atienden las llamadas de los clientes, deberán dar seguimiento a los resultados de dichas llamadas y documentar los resultados. Después de eso, deberán formar parte del proceso de medición de la satisfacción de los clientes.

3. Tener capacidad para esos procesos.

Cada una de las cuatro áreas de CRMBC de su sistema nuevo tendrá una aplicación (o un módulo) asociado a ella. Estos módulos tendrán opciones de configuración que le permitirán adaptar el módulo a los flujos de sus procesos. Al definir estas opciones, no olvide el objetivo final: lograr una ventaja competitiva.

4. Usar el vínculo continuo de retroalimentación de CRMBC para asegurarse de que el ciclo está completo.

Una vez que identificó una estrategia para configurar sus aplicaciones, debe definir los mecanismos de medición, o métricas, que le ayudarán a alcanzar su objetivo. Las métricas son criterios simples que se definen en cada área de CRMBC para valorar la eficacia del progreso hacia sus metas.

En muchas situaciones la misma métrica puede ayudarle a medir el progreso hacia varios objetivos. La clave para utilizar las métricas de forma eficiente es seleccionar un conjunto manejable de cada uno de los cuatro componentes del CRMBC. Si establece un mecanismo relativamente fácil para capturar los datos y convertirlos a las métricas correctas, los resultados se convertirán en un producto resultante de sus actividades diarias normales.

Desarrollar las métricas a partir de sus datos

Cuando tenga los datos para las métricas, deberá establecer normas y mecanismos de alerta para que los resultados tengan sentido. Una vez más, la clave es que sean manejables. Si tiene volúmenes de datos difíciles de manejar e interpretar, obtendrá poco valor y asuntos que tengan menos opciones de acción. A continuación presentamos algunos elementos que debe considerar al medir su progreso hacia la obtención de una ventaja competitiva

Métricas para el control de la calidad de los productos

  • Devoluciones de productos
  • Solicitudes de servicios contemplados por la garantía
  • Llamadas iniciales de servicio
  • Quejas de los clientes
  • Eficacia de la comunicación de la fuerza de ventas
  • Precisión de los pronósticos
  • Identificación puntual de los cambios de precio de los competidores
  • Identificación de los clientes nuevos en el mercado
  • Captura de actividades competitivas de ventas
  • Identificación de las deserciones de los clientes de y a su empresa
  • Identificación de las campañas y las estrategias de mercadotecnia de los competidores

Métricas para el servicio a los clientes

  • Tiempo de respuesta a las llamadas de los clientes
  • Identificación de las ofertas competitivas de servicio y del rendimiento
  • Propiedad continua de los contactos de los clientes hasta la resolución del problema

Innovación de los productos

  • Identificación de los productos nuevos que empiezan a competir en el mercado
  • Identificación de posibles mercados para los productos existentes
  • Seguimiento de la inversión que realizan sus competidores en desarrollo de productos nuevos
  • Medición continua de la satisfacción de los clientes
  • Obtención de retroalimentación sobre las experiencias de los clientes con cada departamento de su empresa
  • Identificación del nivel de penetración en la línea de productos de sus clientes
  • Seguimiento de la satisfacción de los clientes con la interacción de ventas
  • Medición del impacto de sus productos en la rentabilidad de sus clientes
  • Comprensión del impacto que tienen sus competidores en la rentabilidad de sus clientes

Capturar la información

Capturar la información para supervisar algunas de las métricas que se describieron no es tan difícil como usted cree. En muchos casos la información ya existe dentro de su empresa. El reto está en encontrar dónde y cómo se capturan esos datos (conversaciones informales, correos electrónicos, notas de ventas, folletos de los competidores, encuestas publicadas en el mercado, estadísticas operativas internas, búsqueda en Internet. etc.).

Una vez que identifica las métricas que usará su empresa para obtener su ventaja competitiva, asegúrese de transmitirlas a toda la empresa. El departamento de ventas, el personal del centro de llamadas, la dirección ejecutiva, los proveedores y los clientes son fuentes valiosas de información. Su tarea será identificar específicamente la o las fuentes de datos adecuadas para cada métrica e implementar un método recurrente para capturar los datos, como reuniones, reportes de las llamadas de ventas, registros del centro de llamadas, registros del correo electrónico, búsqueda regular en Internet, consultas de los clientes y platicas informales.

Hay que hacer énfasis en lo importante que resulta invertir tiempo para definir metas, objetivos, métricas y técnicas de medición antes de pasar a la implementación de CRM. Ello le ayudará a obtener la ventaja competitiva en el mercado. Este enfoque implica un poco más de trabajo “directo”, pero con el tiempo le traerá una cantidad importante de dividendos. Pocos competidores adoptarán un enfoque tan sistemático para evaluar constantemente su posición en el mercado. Sus esfuerzos lo prepararán para desarrollar eficazmente estrategias y campañas de mercadotecnia para lograr los objetivos específicos que aumentarán la rentabilidad de su empresa.

Cambiar su empresa

Las empresas que estén considerando implementar una estrategia de CRM deben transformarse en una empresa centrada en el cliente. Aléjese de la toma de decisiones desorganizada e incoherente para el negocio o de los objetivos empresariales que no están orientados hacia los clientes. Su negocio está ahí para dar servicio al cliente, entender sus necesidades, responder a sus demandas, darles cosas que ellos ni siquiera han considerado y mantenerlos informados.

Comprender “C-R-M”

Analicemos las siglas “CRM”.

Muchas empresas se enfocan tanto en sus resultados netos, en aumentar el margen de ganancias y en presentar un estado de resultados atractivo para los accionistas, que olvidan la base de la teoría de la oferta y la demanda. Sin demanda no puede haber oferta. Sin clientes no puede haber empresa, ni productos, ni empleados ni ejecutivos con salarios altos. La primera palabra y la más importante en CRM es clientes. CRM se trata de entender a las personas, de descubrir por qué los clientes se comportan como lo hacen, de saber qué los motiva y qué necesidades tienen que usted puede satisfacer.

La palabra relación implica varias entidades. Es la dinámica que une a las empresas con sus clientes. Esta asociación entre ambos es una característica de todos los negocios, ya sea que el cliente sea consumidor o un cliente de business-to-business (B2B). Es una sociedad que requiere que cada lado comparta su información. Los clientes deben compartir su información personal, como direcciones, gustos o hábitos de compra, mientras que el proveedor debe informar al cliente sobre el producto, lo que éste puede hacer por el cliente y la forma en que el cliente puede adquirirlo.

Además, una relación puede sufrir cuando no hay una gestión cuidadosa. CRM se trata de empresas que nutren y apoyan la relación con sus clientes. Las relaciones viciadas que no crecen o que toman aspectos nuevos pueden representar un peligro para la iniciativa de CRM de una empresa y sus resultados netos. Una buena gestión se caracteriza por una planeación cuidadosa y ejecuciones puntuales, ya sea que se trate de gestión de proyectos, de personal o de las relaciones con los clientes.

Si quiere obtener una ventaja competitiva, debe comprender esto y la naturaleza de su competencia.

Con esto termina la tercera de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de los enfoques nuevos a la implementación de CRM.

La segunda parte trató las estrategias de implementación.

La cuarta parte terminará con estrategias específicas para CRM y un estudio de caso hipotético.

Acerca de los autores

Mike Holland es el presidente de Management Advisory Systems Corporation, que fundó en 1993 con un grupo de directores y expertos de la industria pertenecientes al grupo “Big Six”. Durante los últimos veinte años, ha administrado y ha participado en cientos de proyectos de tecnología basados en el negocio, incluyendo proyectos para Arthur Andersen y PriceWaterhouse/Coopers. El Sr, Holland es coautor de Guide to PC-Based Software for the Manufacturing Industry and Requirements Analyst. Además, ha desarrollado y ha dictado seminarios para más de mil participantes acerca de la metodología de selección e implementación de soluciones de infraestructura de tecnología y del negocio y de soluciones basadas en la web. Se le puede encontrar en mikeh@mas-corp.com.

Trinh Abrell es el vicepresidente de Management Advisory Systems, Corporation. Durante los últimos diez años, ha estado a cargo de la creación de estrategias, la selección y la implementación de una amplia gama de soluciones tecnológicas para varios clientes. Ha trabajado para Enron como especialista senior de CRM y para Retriever Payment Systems como directora de proyectos ERP y CRM. Es consultora certificada por Siebel y forma parte de la Society for Technical Communicators y el Project Management Institute. Se le puede encontrar en tabrell@mas-corp.com.

 
comments powered by Disqus