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Estudio de caso de una mejora continua: Paso a paso hacia los beneficios tangibles

Escrito por: Olin Thompson
Publicado: mayo 19 2006

Introducción

Mejoras continuas es una frase que sugiere que un proceso o un producto se mejora conforme se adquiere conocimiento y experiencia con el tiempo. En Harris Tea, la mejora continua incluye la inversión en software de aplicación. Con la bendición de un soporte tecnológico fuerte, Harris buscó más mejoras. Para tener una visión fresca y nuevas ideas, buscó un consultor externo.

Dentro de los procesos de consulta, la administración enfatizó la cultura centrada en el cliente de Harris Tea. Hablaron acerca de entender de las demandas del mercado, de lograr altos niveles de servicio al cliente, cubrir las demandas de asignación de precios, y ser ágil, estar listo para responder a los cambios del cliente y comprometerse a la mejora continua.

En busca de estos objetivos, Harris ha invertido en tecnología: en soluciones de planificación de los recursos empresariales (ERP), sistemas de gestión de almacén (WMSs), sistemas de ejecución de fabricación (MESs), integración y más. Meetesh Shah, el director técnicos de información (CIO) en Harris Tea Company, dijo “sí, invertimos en tecnología y procesos comerciales para mejorar nuestro negocio, pero nuestra cultura centrada en el cliente dice que podemos hacer más".

Con una historia impresionante de 160 años de obtener y mezclar té, Harris Tea Company, una división de Harris Freeman (http://www.harrisfreeman.com), es el mezclador y empaquetador de té de marcas privadas en Norteamérica. Harris Tea se conduce por dos principios: productos de calidad, y soporte flexible y sólido al cliente. Harris produce té de sabores y negro de marcas privadas para una gran variedad de clientes de servicio de alimentos y al menudeo. Tiene tres facilidades de producción en California, Georgia (EUA) y Nueva Jersey (EUA), al igual que una en Kolkata (India).

Shah ofreció una introspección a los procesos detrás del producto: “El negocio del té suena fácil para algunos: seleccionar, mezclar y empaquetar. De hecho, puede ser un reto. Tenemos tanto modelos de fabricación a pedido y de fabricación a inventario. Seleccionamos muchas variedades de té de varias partes del mundo y cada lote entrante cuenta con su propias características de calidad. La mezcla debe ser específica para los clientes en cuanto a sabor, color, claridad y otras características, y necesita de un experto. Tanto antes como después de la mezcla, nuestros expertos prueban los té y las mezclas para asegurar que cubran las especificaciones antes de empaquetar. Entendemos que el rastreo de lotes es de suma importancia para los clientes; gracias a nuestro MES para iRely Solutions, tenemos un rastreo de genealogía para adelante y para atrás del 100 por ciento desde los té en crudo hasta los envíos a nuestros clientes de los bienes terminados”.

Beneficio desde un punto de vista externo

En un esfuerzo para mejorar las operaciones de la cadena de suministro, Harris trabajó con una firma consultora, Supply Chain Consultants (SCC) (http://www.harrisfreeman.com) de Wilmington, Delaware (US). El objetivo fue optimizar toda la cadena de suministro, no sólo algunas piezas.

Al buscar formas para mejorar toda la cadena de suministro, Harris le dio a los asesores dos absolutos. Primero, los cambios no podían afectar en ninguna forma la calidad de los productos Harris. Segundo, el rastreo y el seguimiento de los productos no podían comprometerse. El rastreo también se tenía que validar como parte del proyecto. El plan de trabajo de SCC se estructuró como una serie de pasos discretos:

ASPECTO META
Estructura de la organización Examinar la estructura existente de la organización de la cadena de suministro; revisar los roles actuales para determinar las fuerzas y las oportunidades de mejoras, crear a partir de la experiencia industrial y de las expectativas específicas de la administración para la cadena de suministro.
Procesos de planificación Definir y enmarcar los procesos de planificación de la compañía como un conjunto de cinco competencias: entender la demanda, manejar inventarios, planificar la demanda, planificar la producción y programar. Medir las capacidades del negocio junto con estas dimensiones.
Análisis del intervalo Proporcionar un análisis de intervalo que identifique una lista de retos y resalte artículos críticos para el negocio.
Pasos de acción Priorizar una lista de pasos de acción que la compañía puede tomar para dirigir los artículos de impacto más importantes del análisis del intervalo.

SCC utilizó un acercamiento de entrevista estructurada al juntarse con los ejecutivos, la administración y otros. Evaluaron reglas, responsabilidades, autoridades y la responsabilidad general para la cadena de suministro. Estuvieron satisfechos al encontrar que Harris Tea tenía una sola persona responsable de toda la cadena de suministro.

Jane Lee de SCC dijo, “Harris Tea ha hecho buenas inversiones tecnológicas en herramientas y procesos comerciales buenos. Como por lo general, la clave para las mejoras fue el nivel de coordinación a lo largo de la cadena de suministro, desde el pronóstico hasta la entrega".

SCC buscó las prácticas de mejor clase, definidas por Lee como prácticas que trabajan mejor en el "mundo real”. Enfatizó que los grandes problemas que pueden ocurrir después son muy importantes, y que la experiencia práctica del mundo real es vital para identificarlos y entenderlos.

Productos y resultados

Dentro de los primeros días de la evaluación, Harris le ha proporcionado a SCC datos, incluyendo la demanda histórica a nivel del artículo de línea. A partir de estos datos, SCC entregó una base de datos que permitió una evaluación de calidad de los números de Harris Tea. La base de datos señaló áreas de mejoras potenciales, y también sirvió como una línea base para evaluar las mejoras del mundo real en las operaciones de la cadena de suministro. Los análisis de los datos también identificó los problemas potenciales de la calidad de datos.

SCC; elogiado por Shah, entregó una lista de “lo alcanzable” como parte de sus artículos de acción. Estos pequeños proyectos requieren un mínimo esfuerzo, pero mostró mejoras rápidas y significativas. Por ejemplo, sugirieron que Harris comenzara a sostener juntas diarias de la cadena de suministro para identificar y dirigir los problemas potenciales con órdenes, clientes y facilidades específicas.

Los consultores también entregaron una lista de retos prioritarios que incluía problemas organizacionales, procesos comerciales y herramientas. Estos cambios fueron designados para llevar a Harris Tea a un estatus de “la mejor clase". Shah comentó, “SCC proporcionó una lista realista de pasos a seguir, no sólo una definición del estado final ideal”.

El té negro de fabricación a inventario dependen de la exactitud de los pronósticos para conducir el programa de producción, mientras que el té de sabores de fabricación a pedido se conducen por las órdenes de los clientes. Los asesores recomendaron una serie de mejoras de procesos comerciales para intensificar la cadena de suministro, desde el pronóstico a través de la planificación de distribución.

Varias de las mejoras para otros tipos de té trataron con procedimientos mejorados para el reabastecimiento y el inventario de materiales de embalaje especializado (que asegurarían que la producción nunca estuvo limitada por la falta de materiales de embalaje) mientras que minimizaron el capital de trabajo en dichos materiales).

Aunque tanto Harris Teas y SSC fueron precavidos al discutir los beneficios específicos, Harpal Singh, el fundador y presidente del consejo de administración (CEO) de SCC señaló las mejoras típicas:

  • Incremento de la producción (del 1 al 5 por ciento)
    Por lo general se logra un incremento de la producción debido a la mejor planificación, que da como resultado programas de producción estables y un enlace entre la producción y la distribución. Esto es importante debido a que dichas mejoras se pueden lograr sin ninguna inversión adicional de capital.

  • Incremento de las ventas (del 2 al 4 por ciento)
    El incremento en las ventas se logra por medio de un mejor posicionamiento del inventario. Estudios han demostrado que un aumento hasta del 4 por ciento se puede obtener si el producto está disponible cuando se solicita. Las mejoras en el pronóstico y en la gestión de inventario pueden llevar a una mejor disponibilidad del producto, que a su vez da como resultado mejores ventas.

  • Reducción del inventario (del 5 al 20 por ciento).
    Las reducciones en el inventario se logran con mejoras en el pronóstico, en la planificación y en la programación. Aproximadamente 40 por ciento de las reducciones se dan normalmente en los productos terminados, y el resto en la materia prima y en el trabajo en progreso.

  • Reducción de los costos operativos (del 1 al 2 por ciento)
    La reducción de los costos operativos es el resultado de la reducción de los costos de transición, de una mejor secuencia y de la reducción de los costos de energía.

  • Mejor calidad
    La calidad se mejora a través de reducir el número y la severidad de los cambios del producto.

  • Mejor planificación
    El uso más efectivo del tiempo de un planificador se logra al eliminar el trabajo que no agrega ningún valor como compilar datos y responder a crisis.

Lecciones aprendidas

Shah ve el valor de los expertos externos. “Nuestro personal es muy reconocido en nuestro negocio y en nuestro mercado”, dice. “Sin embargo, al traer asesores externos nos brindó un punto de vista diferente y un conjunto diverso de experiencias”.

Aconseja a las compañías a tomar en serio el consejo de expertos externos. “SCC fue muy bueno en especial en la aplicación de su conocimiento extenso, en formas pragmáticas, para el negocio”.

De acuerdo a Shah, quizás existe un detalle que es el más importante: “Ir paso a paso, ir en busca de los frutos que están al alcance; hacer varios proyectos pequeños en lugar de uno grande; diseñar proyectos donde se puedan medir los resultados, reevaluar los planes y modificar las acciones futuras como se indica. Hay que recordar que la mejora continua se trata de ver una situación conforme evoluciona, no de crear problemas".

Acerca del autor

Olin Thompson es director de Process ERP Partners, tiene más de veinte años de experiencia como ejecutivo en la industria del software y se le conoce como “el padre del ERP de procesos”. Ha pasado los últimos diecisiete años en los segmentos de comercio electrónico y de proceso ERP, SCP relacionados con la industria. Es autor y conferencista, ganador de diferentes premios, de temas relevantes como ERP, SCP, e-commerce y el impacto tecnológico en la industria. Se le puede contactar en:Olin@ProcessERP.com.

 
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