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Evaluación de los conductores de desempeño de ventas

Escrito por: Glen Petersen
Publicado: marzo 20 2006

Introducción

La mayoría de las organizaciones manejan el desarrollo comercial en un contexto de contención de costos. Las medidas como costos de ventas por dólar de ingresos se utilizan para propósitos presupuestales con la intención de mantener la rentabilidad del resultado neto. Este acercamiento de manejar por tendencia o historia asume que la historia es una buena aproximación del futuro. Sin embargo, estas prácticas son el resultado de tener poca perspectiva en cuanto a qué acciones realmente conducen los resultados, forzando a las organizaciones a utilizar la historia como referencia, aunque la historia ofrece muy poca oportunidad a manejar verdaderamente los recursos.

Para romper este patrón, las compañías deberían comenzar con un número limitado de macro conductores de desempeño y hacer una evaluación de su importancia relativa o impacto. Estos procesos llevarán a las organizaciones hacia medidas establecidas que revelarán la verdadera relación de causa y efecto, y con ello optimizar estos recursos. El hacerlo puede ser el paso más importante que toma una organización para lograr rentabilidad a largo plazo.

El costo de la falta de conocimiento

A pesar de la siempre creciente sofisticación de las herramientas analíticas y de tecnología de información, las funciones de ventas siguen manejando de la misma forma que hace cincuenta años. Los presupuestos se establecen de acuerdo a lo que pasa el año anterior, y el tema siempre evasivo de los incentivos es siempre un punto de debate. Ciertamente, el mercado nunca será un laboratorio donde se pueden controlar variables y evaluar cambios como se hace en un establecimiento clínico, pero existen verdaderos conductores de desempeño de ventas. Existe un intervalo importante entre donde nos encontramos hoy en día y el potencial de entender los conductores del desempeño de ventas, y el costo de esta falta de conocimiento es enorme.

Reportes publicados colocan el costo de ventas y mercadotecnia en un 35 por ciento de los costos totales corporativos. Aunque es posible atribuirle un rendimiento a esta inversión, esta medida logra poco valor práctico desde una perspectiva de gestión verdadera. Lo que se necesita es la capacidad de optimizar la mezcla de conductores de tal manera que se maximice el rendimiento. Como se en encuentra hoy en día, no se tiene la perspectiva de qué es lo que está funcionando. La perspectiva que se tiene tiende trazarse a partir del desempeño histórico que puede no predecir el desempeño futuro. Entender y manejar los conductores del desempeño de ventas puede transformar la posición competitiva de una organización y su rentabilidad.

Con tanto en riesgo, ¿por qué las organizaciones siguen operando de la misma manera? Se debe a que se asume que las ventas y la mercadotecnia son una forma de arte, y cuando se toma un acercamiento como tal, estas acciones desafían una evaluación objetiva. Sin embargo, cuando uno comienza con la premisa de que las ventas y la mercadotecnia son un proceso, entonces con la disciplina adecuada, es posible discernir el impacto de los conductores del desempeño de ventas.

El costo del impacto demanda que debemos entender el rendimiento de cada componente de esta inversión, y cuando se añade la innovación a estos procesos, el potencial para una ventaja competitiva prolongada es muy real. Sólo considere los registros de rastreo respectivos de Dell, Wal-Mart, y Toyota; estas compañías obviamente ha hecho muchas cosas para lograr el éxito que tienen, pero la parte central de su estrategia es la innovación de procesos.

Entender los conductores de procesos no sólo es posible para los gigantes de la industria. Hoy en día, las herramientas hacen esto sin el alcance de virtualmente cualquier organización. El único requisito es el compromiso y el liderazgo para que pase.

El proceso para salir al mercado

Aunque las actividades de las ventas requieren una cierta cantidad de individualismo y de espíritu empresarial, las ventas es un deporte de equipo. La gente más exitosa de ventas reconoce que su éxito depende en su habilidad de hacer que las cosas sucedan dentro de las organizaciones de los prospectos, como de las propias. Sin embargo, algunas veces, hacer que las cosas sucedan dentro de la propia organización es más difícil que hacer que las cosas sucedan dentro de la organización del cliente. No es difícil entender por qué sucede esto. Como se discutirá más adelante en esta serie de artículos, la típica organización está estructurada en funciones que utilizan criterios de desempaño para crear un ambiente de "igualdad", opuesto a uno de orientación y alineamiento.

El proceso para salir al mercado involucra todas las funciones que impactan la experiencia del cliente. Es toda la experiencia del cliente la que define el sentido del valor recibido, que involucra más que el producto, el servicio o el agente de ventas. Por esta razón, cada interacción con el cliente o punto de contacto es una oportunidad para fortalecer este sentido de valor. Por lo que, cada punto de contacto es un “momento de la verdad” relativo a la contribución al valor del cliente.

Las funciones que definen el proceso de salir al mercado incluyen:

Mercadotecnia estratégica. Define el producto, servicio, proposición de valor, precio, dirección del nuevo producto, canales, presupuestos y mezcla de la promoción de mercadotecnia.

Mercadotecnia táctica. Implementa los plantes de la mercadotecnia estratégica y maneja los prospectos en el mercado.

Ventas. Incluye las ventas internas, externas o los agentes de ventas.

Distribuidores o mayoristas. Involucra a las organizaciones socias que proporcionan un complemento total de servicios incluyendo su propia fuerza de ventas.

Servicio al cliente. Abarca la entrada de órdenes y la resolución de problemas relacionados a la orden, como cancelaciones y devoluciones.

Escritorio de ayuda. Incluye el soporte tanto del staff interno como de los clientes externos. El escritorio de ayuda es común para los proveedores de software y hardware en el que prácticamente se establece un proceso de escalación.

Sitio de Web. Proporciona la información básica y encamina las preguntas al destino adecuado. También puede establecerse como un sistema de entrada de órdenes automatizado (comercio electrónico), o como un centro de auto ayuda.

Servicio de campo. El servicio del producto en sitio puede involucrar un servicio de campo. Esto puede ser un servicio directo o uno proporcionado por una red de proveedores de servicio.

Realización. Como su nombre lo indica, esto incluye la producción, la entrega del servicio y la distribución.

Desarrollo del producto. Es responsable por la constante mejora del producto existente, investigación y creación de nuevos productos, y con frecuencia es el último nivel de la escalación para los problemas del escritorio de ayuda.

El proceso de salir al mercado se puede ilustrar gráficamente (ver figura 1). Aunque esta gráfica está simplificada, demuestra que el mercado se impacta por mensajes e interacciones de un conjunto diverso de funciones y organizaciones socias. Además, cada una de estas funciones tienden a operar con un conjunto único de medidas de desempeño y un sistema operativo separado.

Dado este ambiente, ¿cómo maneja la organización la calidad de la experiencia del cliente? Si cree que la respuesta es asegurar la satisfacción del cliente, entonces debe estar conciente de que los estudios han demostrado que la retención del cliente no está relacionada con la satisfacción del cliente. Por lo tanto, el comportamiento del cliente puede no ser predicho por los resultados de las encuestas sobre la satisfacción del cliente.


Figura 1: El proceso para salir al mercado

El proceso para salir al mercado es un esquema de alto nivel de la conexión de las diversas funciones involucradas en crear, entregar y dar servicio a los productos y servicios en el mercado.

Para el propósito del presente artículo, el mercado se caracteriza por consistir en las siguientes entidades:

Supuestos Contractos o cuentas que cuentan con las características deseadas de los clientes, pero hasta la fecha no tienen la validez del interés o potencial.

Prospectos Anteriores supuestos donde se ha validado el interés o potencial.

Clientes. Contratos o cuentas activas actualmente.

Clientes anteriores. Contratos o cuentas anteriores que se han ido con la competencia.

Los procesos para salir al mercado hacen interfase con estos grupos como un mecanismo para retener la base actual de negocios, obtener nuevos negocios y recuperar los negocios perdidos.

Dado que el proceso para salir al mercado es importante para la creación de experiencias del cliente estables basadas en el valor, debe ser obvio que el comportamiento de cada función debe ser consecuente y complementaria. Sin embargo, los comportamientos también se conducen por medidas de desempeño establecidas para cada función.

Las medidas actuales de desempeño forman una mentalidad de igualdad opuesta a la orientación de la entrega de valor. Para demostrar esto, considere las siguientes medidas que son comunes a las funciones que comprende el proceso para salir al mercado

Las medidas de mercadotecnia tienden a seguir las responsabilidades del producto y del programa, por lo que el éxito del individuo se refleja en los resultados, como cuántos programas se generaron, cuántos prospectos se produjeron o cuántos productos se vendieron. Es común que incluso cuando una organización se posiciona como un proveedor de solución, sus materiales de mercadotecnia solamente consistirán en hojas de productos con detalles de características y funciones.

Las medidas de ventas por lo general consisten en un objetivo de ingresos combinado con un presupuesto de gastos. Este acercamiento genera un costo de ventas predecible por dólar de ingreso, pero no se enfoca en los esfuerzos de ventas en la calidad del cliente o de su rentabilidad.

Las medidas de los distribuidores o mayoristas con frecuencia se concentran en los ingresos y en la combinación de productos como un reflejo del “lugar en la mente de los consumidores”, pero no ofrece nada con respecto a enfocarse a los clientes adecuados con la proposición de valor correcta.

Por lo general a las funciones de servicio al cliente, escritorio de ayuda, sitio Web y servicio de campo la administración general las considera como costos "necesarios". Por lo tanto, las funciones son manejadas desde un punto de vista de contención de costos y riesgos que puede no ser complementario a la experiencia del cliente. Con frecuencia, estas medidas girarán alrededor de la productividad (por ejemplo, llamadas manejadas por hora) como opuesto a las medidas (por ejemplo, el tiempo para resolver los problemas, o los problemas resueltos durante la primera llamada).

La realización es realmente la suma de la fabricación, almacenaje, distribución u otras funciones de entrega. La mayoría de estas funciones operan con una medida de productividad que está sujeta a algunos objetivos de nivel de servicio. Como idea, esto puede no ser malo, sin embargo, la medida del nivel de servicio puede no reflejar las necesidades del cliente o las necesidades de segmentos específicos del cliente.

Las medidas del desarrollo del producto se concentran en los costos de desarrollo y los tiempos. Estas medidas proporcionan una perspectiva esencial, pero pueden conducir comportamientos e intercambios que son incoherentes con las necesidades o prioridades del cliente.

En resumen, los clientes imputan el valor con base en la experiencia total con el proveedor. La experiencia total se entrega a través de una serie de procesos que en conjunto se han etiquetado como el proceso para salir al mercado. El proceso para salir al mercado no se maneja como un conjunto integrado de actividades. El único barómetro de su efectividad es en términos de la suma de ingresos, margen y ganancia. No proporciona una ventana con respecto a qué está funcionando en el mercado y ciertamente revela poco de lo que se puede predecir para el futuro. A pesar de esto, el proceso para salir al mercado es la misma perspectiva que se utiliza para la planificación.

Mañana: ¿Qué conduce a la rentabilidad?

Con esto concluye la primera de tres partes que conforman esta serie. La segunda parte describirá lo que conduce a la rentabilidad. En la tercera parte se hablará acerca del desempeño de la fuerza de ventas.

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un conferencista, escritor, profesional y gran líder reconocido internacionalmente en las industrias CRM y de comercio electrónico. Como un visionario y primer adoptador de la automatización de la fuerza de ventas (SFA), en 1986, Petersen condujo una de las primeras implementaciones nacionales exitosas de SFA en Estados Unidos. Ha tenido posiciones de dirección a nivel superior con la integración del sistema y las organizaciones usuarias finales. Como consultor, ha desarrollado un gran número de técnicas para facilitar la propiedad para ayudarle a las organizaciones a entender mejor la tecnología, y cómo mejorar un acercamiento de implementación en fases. Antes de fundar GSP & Associates, Petersen fue vicepresidente sénior en ONE, Inc. y Ameridata. Ha escrito seis libros incluyendo Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case.

A Glen Petersen se le puede localizar en gpetersen@competitiveperformance.com

 
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