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Evaluación y selección de software

Escrito por: Por el personal de TEC
Publicado: diciembre 26 2007

Para los compradores de soluciones tecnología de la información (TI) de las empresas, la tarea de discernir las verdaderas capacidades, fuerzas y debilidades de una serie de aplicación empresarial puede resultar aterrorizante. Los equipos encargados del proyecto del comprador reciben cantidades enormes de información de mercadotecnia de los proveedores de software que buscan diferenciarse de la competencia. Por otro lado, la integración y el traslape de funciones del software han hecho que la línea que divide dos productos se borre, además de que han generado mucha confusión en el mercado. Las fusiones y las adquisiciones de empresas también están creando problemas, ya que la tendencia actual es eliminar al competidor para poder acceder a su base de clientes y ganar más funciones. Esto puede forzar a las empresas a migrar a otros sistemas o puede dar lugar a superposición de soluciones. Todos estos factores generan ambigüedad para las empresas que deben tomar decisiones sobre la implantación de un sistema.

Evaluar y seleccionar un software empresarial es un proceso complejo que tiene, por un lado, un enorme potencial y por el otro, una gran cantidad de riesgo. Cuando se lleva a cabo de manera correcta, este proceso puede traer beneficios excepcionales a la empresa. Pero si no se lleva a cabo de forma adecuada, los resultados pueden ser decepcionantes, aún devastadores. Las organizaciones que seleccionan el hardware, el middleware y el software equivocado aprenderán a las malas que han perdido dinero porque la información que tenían y el proceso de evaluación de proveedores que siguieron no eran los correctos. Tales pérdidas son cada vez más aparentes dentro de las pequeñas y medianas empresas (PYME) que son extremadamente sensibles a los precios del software y que necesitan reunir información de TI precisa, en poco tiempo y con costos bajos durante el proceso de evaluación del software. La publicidad del proveedor, el conflicto de intereses de los consultores, las dudas del usuario, los largos y tediosos procesos de selección y el razonamiento confuso que subyace la toma de decisiones, son sólo algunos de los obstáculos para la mayoría de los procesos de selección.

El problema

Por lo general, cuando una empresa busca implementar una nueva solución de software, nombra un equipo de personas que estarán encargadas del proyecto, evalúa procesos internos, determina las necesidades y luego envía la solicitud de información (RFI, por sus siglas en inglés) y finalmente, la solicitud de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés) a una lista de proveedores. Muchas veces invita a los proveedores a que hagan demostraciones de sus soluciones, y después empiezan a presentar sus ofertas para que finalmente la empresa tome una decisión. Desafortunadamente, durante todo este proceso, los equipos de selección tienen que enfrentarse a un gran número de dificultades.

Primero, debido a la gran apreciación de los requisitos funcionales y tecnológicos del producto, se descartan otros criterios que pueden ser determinantes para que un sistema nuevo tenga éxito o fracase. Por ejemplo, la estrategia corporativa del proveedor; las capacidades de soporte y servicio; la viabilidad financiera; las medidas cualitativas y de costos con respecto al encaje del proceso, la facilidad de uso y la navegación; la retroalimentación que se obtiene del mercado; la diligencia del vendedor y la flexibilidad del producto son importantes, pero son muy difíciles de medir.

En segundo lugar, por lo general, cuando el equipo de selección organiza y clasifica los criterios y mide la funcionalidad del producto, crea una RFI mediante hojas de cálculo. A pesar de que los diseñadores de estas hojas de cálculo han hecho sus mejores esfuerzos, el hecho de tener que elegir entre dar a los evaluadores y los clientes flexibilidad y facilidad de uso, sin sacrificar la integridad de protección de los campos, puede implicar otros sacrificios en el diseño de las hojas de cálculo. No importa cómo se ajusten o analicen las hojas de cálculo, no hay manera de obtener resultados razonables. Además, también son famosas porque propagan los errores de cálculo: muchas veces se esconcen las fórmulas que se usan para medir los criterios, generan errores cuando se mueven las celdas o se sobrescriben ciertos campos. Cuando se rompen los enlaces entre hojas de cálculo, se pueden invalidar los resultados. Es muy común que se cometan errores simples, como copiar o volver a escribir una fórmula en una celda diferente. Además, la naturaleza del modelo de las hojas de cálculo hace que sea más fácil que las compañías dañinas tomen ventaja. Esto conlleva a retrasar el proceso, volver a entrenar al personal del cliente y añadir seguridad en el proceso de verificación de datos, además de que debilita la relación entre los consultores y el cliente.

Tercero, debido a que los equipos de selección de software por lo general no tienen mucho acceso a la información imparcial y de calidad, sus metodologías de evaluación suelen tener defectos serios desde el principio. Entonces les es difícil o imposible justificar por qué seleccionaron la solución de un proveedor en particular. La mayoría de los que toman las decisiones confían en su “intuición”, en mandatos ejecutivos o en compilaciones tediosas de hojas de cálculo que no logran discernir entre las mejores soluciones, por lo tanto, la mayoría de las evaluaciones tecnológicas empresariales caen situaciones donde los costos se acumulan mucho más de lo que se había planeado en el presupuesto. Cuando finalmente se hace la selección, la mayoría de estas implantaciones de software no satisfacen las expectativas funcionales, del rendimiento del capital invertido y del costo total de propiedad.

Para resumir, durante el proceso de selección de software empresarial, los clientes prospecto por lo general deben enfrentar los problemas siguientes:

  • Equipos de selección de proyecto que no cuentan con una forma eficaz para determinar sus requisitos comerciales y que no pueden identificar bien las preguntas (criterios) críticas que las partes interesadas deben hacer sobre el proveedor y el producto.

  • La reunión de todos los criterios de las partes participantes toma mucho tiempo y se convierte en un problema en la primera etapa del proyecto. Hay una presión para que el proyecto se lleve a cabo y tenga una implantación rápida, ya que los retrasos significan pérdida de ingresos y pérdidas de aprovisionamiento para el cliente.

  • Cuando se seleccionan los criterios y se le presentan al vendedor, muchas veces el equipo del proyecto no puede priorizar adecuadamente los distintos criterios relativos a sus requisitos de soporte. Como resultado, las prioridades se derivan de agendas políticas internas en lugar de las verdaderas necesidades de la compañía. Si no se cuenta con una herramienta profesional de soporte a las decisiones para organizar y mantener las prioridades, y para conducir simulaciones y análisis del desempeño de los proveedores o su capacidad de adaptación a los cambios en las prioridades, las "necesidades" de un departamento específico pueden contribuir a que el valor de ciertos criterios aumente demasiado para la decisión.

  • Los equipos de proyecto no tienen la capacidad para obtener información objetiva sobre las soluciones que ofrecen los proveedores. Las demostraciones que estos hacen suelen ser ganchos de mercadotecnia que no se enfocan en la capacidad de la solución para satisfacer las necesidades de los usuarios. Además, pueden ser engañosas. Desafortunadamente, la mayoría de los equipos de proyecto no pueden diferenciar entre la publicidad y los hechos, sobre todo porque es la primera vez que hacen una selección de tecnología estratégica o porque no lo han hecho en mucho tiempo.

El problema es claro: cuando no se tiene la información correcta (como se identificó antes) para la fase de selección, no es posible planear y llevar a cabo la implantación de forma satisfactoria.

Medir los criterios

Medir los criterios es sumamente importante para determinar la viabilidad de una solución de software. Hay que tomar en cuenta muchas variables y hay que compararlas contra las distintas ofertas. Technology Evaluation Centers (TEC) les sugiere a las empresas que usen herramientas modernas de soporte a las decisiones para comparar soluciones antes de estructurar sus RFP. De estoa forma, pueden crear una lista de selección de proveedores que podrán analizar con más detenimiento. Sin embargo, hay que clasificar los proveedores de acuerdo a su capacidad para satisfacer las necesidades más apremiantes de una organización. Existe un gran número de firmas de analistas y otras empresas que ofrecen herramientas y servicios de evaluación y comparación, por ejemplo The CRM Matrix Gartner o 2020 Software. Sin embargo, en este artículo hablaremos de cómo usar las herramientas de TEC para resolver los problemas que se van identificando. TEC ofrece un tutorial para crear listas de selección, que ayudan a crear un perfil de necesidades a través de preguntas básicas y que generan una lista de proveedores que hay que analizar de forma más detallada.

Los centros de evaluación de TEC (una herramienta en línea de soporte a las decisiones) soportan el análisis y la comparación de miles de criterios que se aplican a cientos de soluciones de proveedores que han certificado los analistas de TEC con base en las normas de la industria. Los proveedores responden a las RFI de TEC sin enfocarse a un proyecto específico, de manera que por lo general sus respuestas reflejan sus capacidades reales.

La columna vertebral de un centro de evaluación es su base de conocimientos, que es un conjunto de criterios y métodos necesarios para analizar una o más soluciones empresariales con el fin de tomar una decisión. Las bases de conocimientos utilizan la terminología estándar de la industria y parean las características, la funcionalidad y los servicios que ofrece la más grande variedad de proveedores. Cada base de conocimientos está organizada en una estructura de árbol jerárquico y contiene un desglose de los detalles de las características y funciones de la solución de un proveedor, además de las prioridades que los usuarios asignan a dichas características. Con esta estructura, los usuarios pueden especificar sus requisitos desde el nivel más alto de la empresa, para después refinar los detalles funcionales al ir de lo general a lo particular en el árbol jerárquico.

Las prioridades expresan la importancia que los usuarios asignan a los distintos criterios, de manera que permiten clasificar los proveedores conforme a su capacidad para satisfacerlos. El tutorial de lista de selección ayuda a los usuarios a crear un proyecto, que es una instancia de la base de conocimientos específica del usuario, y que incluye los permisos, las prioridades y las selecciones de los usuarios, así como las puntuaciones que asignen a los proveedores. En este punto, al usuario se le conduce a través de un análisis más detallado donde puede seleccionar proveedores, asignar prioridades, comparar resultados, llevar a cabo simulaciones, consultar las calificaciones y las gráficas y generar reportes (figura 1).


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Figura 1. Al usuario se le conduce a través de análisis detallados donde puede seleccionar proveedores.

Los usuarios pueden ver todos los proveedores que están disponibles para la base de conocimientos que seleccionaron, y ahí verán que se resaltan los vendedores que seleccionaron con el tutorial de lista de selección. Asimismo, pueden modificar la lista de proveedores seleccionados o añadir otro proveedor. También pueden añadir comentarios acerca de los proveedores o detalles acerca de los costos de implantación o licencias.

Asigne prioridades y Compare resultados

Para empatar de forma efectiva las necesidades del usuario con las soluciones de los proveedores, los usuarios asignan una mayor prioridad a los criterios que consideran más importantes. El promedio ponderado (PP), es una técnica que se usa comúnmente en proyectos de selección, ya que es fácil de calcular. Sin embargo, parece que estima el desempeño con relativa exactitud porque no indica cuál es el patrón ideal para las necesidades de una organización, ni identifica o mide dichos patrones como un riesgo inherente a la elección. El PP no logra discernir las verdaderas capacidades de un proveedor, porque utiliza un número para describir un patrón de criterios, sin compensar los desequilibrios. Sin embargo, el índice compuesto de promedio ponderado (WACI, por sus siglas en inglés) permite asignar una prioridad más alta a los criterios más importantes. Se puede usar para comprender mejor los datos que el PP no revela por completo. El WACI combina el índice compuesto y el PP, y compara el desempeño general de un proveedor con el patrón. TEC llama al número resultante el BestMatch™ Factor (BMF, por sus siglas en inglés). BMF es un compañero fuerte del promedio ponderado.

Los usuarios establecen sus necesidades utilizando una escala. Por ejemplo, la escala en el sistema de evaluación de TEC es:

Crítico (más de 10: una condición que representa el límite para el valor mínimo aceptado)
Obligatorio (10)
Muy importante (8)
Importante (6)
Recomendable (4)
No es importante (2)
No es necesario (2)

Los números que están entre paréntesis representan el valor numérico equivalente (que se utiliza en los cálculos) de cada calificación. A nivel interno, los centros de evaluación de TEC usan estos números como prioridades que asignan los usuarios. Hay que agrupar las prioridades de forma adecuada en una jerarquía para poder determinar mejor sus pesos y para que los usuarios pueden ver los detalles de cada módulo y submódulo. Por ejemplo una gráfica circular (figura 2) muestra cómo se distribuyen las prioridades para el nivel seleccionado en el árbol de conocimientos y la lista de prioridades correspondientes, que se organizan en módulos. Conforme se establecen las necesidades, la gráfica cambia para reflejar las diferentes prioridades.


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Figura 2. Asigne prioridades

Una vez que se los usuarios han definido sus prioridades, el PP y el BMF sirven para ilustrar cómo los proveedores seleccionados se adaptan a los requisitos del usuario. Debido a que estos datos se han reunido y analizado en un árbol de conocimientos, los usuarios pueden seleccionar los resultados específicos de diferentes categorías funcionales y ver cómo se desempeñan los vendedores en un área en particular. También se pueden calcular los costos y compararlos utilizando el PP y el BMF (figura 3). Por último, estos valores le permiten al usuario comparar las soluciones de los proveedores en paralelo, de forma precisa y sin las desventajas de las hojas de cálculo.


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Figura 3. Compare resultados utilizando el BMF y el PP.

Gráficas de comparación de productos y reportes

La herramienta de soporte a las decisiones que TEC ofrece en línea tiene tres gráficas clave que sirven para comparar las soluciones de los proveedores. Como se explicó anteriormente, los criterios técnicos y funcionales no son las únicas variables que se tienen que considerar al evaluar y seleccionar un software; hay que tomar en cuenta otros criterios, como servicio y soporte. Los resultados originales se vuelven a calcular inmediatamente y las fortalezas y las debilidades de cada proveedor se ven reflejadas en la gráfica de Comparación de productos (figura 4), que cubre el nivel que se seleccionó en el árbol de conocimientos. Con esta gráfica, los usuarios pueden revisar con detenimiento las fortalezas y las debilidades de los sistemas que seleccionaron. Además, pueden ir al nivel de detalle para ver cuáles son los factores que diferencian las soluciones. Asimismo, las simulaciones permiten que los usuarios determinan qué impacto tendrán estas variables en los distintos proveedores (figura 5).


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Figura 4. Gráfica de comparación de productos.


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Figura 5. Simulaciones.

La gráfica de Diferencias del producto (figura 6) ilustra el intervalo en el desempeño (el PP) entre el producto de base seleccionado y otros productos. Se muestra el proveedor seleccionado como la opción de Base y que está representado como la línea cero en la gráfica. El PP del nivel seleccionado actualmente se compara con el PP de la opción de base para el mismo criterio. La diferencia es lo que aparece en la gráfica. Esto se hace para cada criterio del nivel seleccionado actualmente en el árbol de conocimientos. Con la gráfica del Análisis de sensibilidad (figura 7), los usuarios pueden comparar soluciones tomando como base una visión de la empresa a largo plazo. Es decir que pueden verificar si un paquete de software seguirá siendo la solución que satisfaga las necesidades de la empresa en el futuro. Esta gráfica toma como base el criterio seleccionado y hace variar la prioridad para el mismo entre 0 y 100 en intervalos de 10. En cada combinación de prioridades se calcula el PP general y se muestra para cada una de las opciones seleccionadas para el proyecto. Con esta gráfica, los usuarios pueden determinar si las capacidades de un producto pueden ser inestables o inciertas en relación con ciertos requisitos importantes.


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Figura 6. Gráfica de diferencias de los productos.


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Figura 7. Análisis de sensibilidad.

Uno de los aspectos más importantes del proceso de evaluación del software es la gestión. Debido al enorme gasto y al impacto que un sistema empresarial puede tener en una organización, es muy importante contar con el soporte adecuado que permita justificar la selección de un proveedor en particular, y para demostrar que el proceso de selección involucró un análisis riguroso. TEC ofrece a los usuarios una variedad de reportes que contienen la información valiosa que se reunió durante el proceso, y que se pueden imprimir para presentarlos a la dirección y a los encargados de la toma de decisiones de la empresa. Así, el equipo de selección tendrá información que le permitirá justificar la selección. Además, estas gráficas y reportes se pueden utilizar durante las demostraciones de los proveedores para hacer la diferencia entre la mercadotecnia y la funcionalidad real del producto. Se pueden crear simulaciones guiadas en las que los proveedores deberán demostrar que sus productos tienen la funcionalidad que necesita la organización. Por consiguiente, el equipo de selección puede validar aún más su selección.

Las organizaciones únicamente se benefician del software empresarial cuando toman la selección adecuada. Al utilizar criterios relevantes y precisos sobre la funcionalidad del software empresarial, las organizaciones pueden estar mejor informadas sobre las opciones que tienen. Un equipo que no usa hojas de cálculo puede evaluar con precisión si un proveedor es capaz de satisfacer las necesidades de la organización, de manera que se asegurará de que se seleccione el software empresarial más adecuado.

 
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