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Evite los peligros de la planificación de las piezas de servicio en gestión de la cadena de suministro

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: agosto 1 2005

Más información sobre la planificación de las piezas de servicio

En general, la planificación y la gestión de inventario es una disciplina bien investigada y documentada. Sin embargo, la gran mayoría del trabajo y los productos de software relacionados se dirigen a atender las necesidades de las cadenas de suministro de producción de piezas nuevas, moviendo producto de empresas como Procter & Gamble a Wal-Mart en el mundo (consulte Linking Planning and Execution Systems for Retailers’ Nirvana—Improved Visibility and Fulfillment). No nos quedamos cortos al decir que existen diferencias importantes entre las cadenas de suministro de producción de piezas nuevas y de piezas de servicio y reemplazo. Las empresas que traten de administrar sus piezas de servicio y de reemplazo usando métodos convencionales de inventario de productos nuevos están dejando pasar oportunidades importantes para mejorar la eficiencia y la eficacia de sus operaciones, y están trabajando bajo su propio riesgo.

Tercera parte de la serie El mercado de las piezas de recambio: ¿lujo y riesgo?

La tabla 1 muestra cómo las cadenas de suministro de servicio y de producción de piezas nuevas funcionan de forma distinta y requieren sistemas que atiendan sus distintas necesidades. Por ejemplo, la demanda (rotación de inventario) de productos nuevos es, en general, superior a la de su contraparte, las piezas de servicio, sobre todo si el producto que recibirá el servicio es un modelo nuevo cuyo comportamiento no se conoce. El aumento en los requisitos de confiabilidad de los productos magnifica esta diferencia aún más. La rotación de inventario es el número de veces que un inventario completa un ciclo, o "rota", durante el año. Existe un método que se usa con frecuencia para contar la rotación de inventario, y es dividir el nivel promedio de inventario por el costo anual de ventas. Por ejemplo, un inventario promedio de $3 millones, dividido por un costo anual de ventas de $21 millones da como resultado una rotación de inventario de 7 veces.

Asimismo, las estrategias convencionales de gestión de costos/órdenes de inventario, como la cantidad económica de la orden (EOQ), tienen base en la suposición de que existe una demanda o una velocidad fuerte y continua de los productos en todo el sistema. Por ejemplo, EOQ (sinónimo de tamaño económico del lote y cantidad mínima de la orden de costo) es un tipo de modelo de cantidad fija de la orden, que define la cantidad de un producto que se comprará o fabricará de una vez, y pretende minimizar los costos combinados de adquisición e inmovilización de inventario. La fórmula básica toma en cuenta la demanda anual, el costo promedio de preparación de la orden, el porcentaje anual de costo de inmovilización de inventario y el costo unitario. Sobra decir que estas fórmulas simplificadas no pueden aplicarse a las partes de recambio donde la demanda de un artículo es poca, incierta o no existe.

Así, otro problema que complica la planificación de las piezas de servicio y de reemplazo es la variabilidad o la incertidumbre de la demanda. Esta variabilidad en las cadenas de suministro de productos nuevos se ve magnificada por el efecto látigo, es decir, un cambio extremo en la posición ascendente del suministro de una cadena, que resulta de un cambio pequeño en la demanda, en sentido descendente de la cadena de suministro. Con este efecto, el inventario puede pasar rápidamente de orden detenida (requerido de forma acelerada) a un exceso. Esto se debe a la naturaleza en serie que tienen las órdenes de comunicación a lo largo de la cadena, combinado con los retrasos inherentes al transporte al momento de mover un producto a través de la cadena. En las cadenas de suministro de producción de piezas nuevas, es posible reducir o hasta mitigar este efecto negativo al sincronizar la cadena de suministro mediante, por ejemplo, planificación, pronósticos y reaprovisionamiento en colaboración (CPFR) y otras técnicas más adaptables a la cadena de suministro. También es posible usar, hasta cierto punto, precios de promoción para manejar las fluctuaciones de la demanda por medio de la estimulación de la demanda de productos nuevos.

Sin embargo, la demanda de piezas de recambio depende sobre todo de las descomposturas y no del mantenimiento planeado. Por lo tanto, el inventario de seguridad, que con frecuencia es un componente secundario de los niveles de inventario de productos nuevos, sigue siendo el único componente de las piezas de servicio y el único método para manejar la variabilidad. En general, el inventario de seguridad (sinónimo de inventario de reserva) es una cantidad de inventario planeado que debe mantenerse en existencia a modo de protección contra las fluctuaciones de la demanda o el suministro.

Esta es la tercera de cuatro partes que conforman esta nota. La primera parte habló del reto para el negocio; la segunda analizó los cambios en el alcance de la SCM de las piezas de servicio y la cuarta cubrirá las principales empresas y las ventajas, y dará recomendaciones a los usuarios.

Cadenas de suministro de producción y de servicios

Aunque las cadenas de suministro pueden ser complejas y pueden tener escalones múltiples tanto para productos nuevos como para piezas de servicio, el impacto que tienen es completamente diferente. De forma concreta, en las cadenas de suministro de productos nuevos, los escalones y los nodos aumentan la complejidad de la planificación de la distribución y la programación de transferencias de materiales. En cuanto a las piezas de servicio, los escalones representan oportunidades para reducir de forma significativa el inventario de seguridad, agregando volumen en niveles más altos.

Cada vez se da más consideración a las reservas de piezas de recambio entre divisiones y empresas que tienen activos similares, ya que las reservas de inventario pueden reducir los costos y garantizar que se cubrirán los requisitos de servicio de todas las partes. Es decir que, para cubrir los requisitos de servicio en el mismo día de productos que tienen demandas muy bajas, es necesario colocar inventario en más ubicaciones geográficas. Por ejemplo, Cisco mantiene inventario en más de 700 ubicaciones, como ubicaciones de campo, centros de distribución y talleres de reparación. Estas ubicaciones pueden ser propiedad del fabricante, de los distribuidores, de proveedores externos de logística o de proveedores de reparación, quienes deben manejar no sólo el movimiento de inventario hacia delante, sino los flujos logísticos inversos relativos a las devoluciones de artículos dañados.

Dicho sea de paso, que las estrategias básicas de optimización de inventario en escalones múltiples (ya sea que se trate de una pieza nueva o de recambio) implican mantener inventario en ubicaciones centrales para crear una reserva de demanda, o dar un excelente servicio a clientes al empujar o avanzar inventario a las ubicaciones de campo. Como regla general, el primer enfoque debe usarse cuando la demanda es muy volátil y su volumen es bajo. El segundo es más adecuado para la situación contraria -demanda poco volátil con alto volumen. Asimismo, se puede aplicar una estrategia de ensamble o de aplazamiento ligero de la fabricación a algunas piezas nuevas, que permita almacenar configuraciones de productos básicos en lugar de variaciones.

Área/Métrica Cadena de suministro de producción Cadena de suministro de servicios
Rotaciones de inventario 6 a 50 al año 1 a 4 al año
Eventos de inventario previsible/pronosticable aleatoria/intermitente
Tiempos de respuesta tiempo de entrega de fabricación/distribución mezcla de respuesta el mismo día y el día siguiente
Red de entregas mover a simplificación, racionalización mayor flexibilidad para dar servicio diferenciado y de respuesta rápida
Márgenes de ganancias decrecientes en aumento
Estrategia de inventario velocidad máxima para cumplir con el programa posición previa en la red como anticipación a la demanda

Tabla 1: Diferencias entre las cadenas de suministro de productos y de servicios
Fuente: MCA Solutions

Los procesos de reaprovisionamiento de las piezas de servicio y de reemplazo son muy diferentes a aquellos de los productos nuevos, ya que los inventarios de productos nuevos siempre se reaprovisionan a partir de grupos de producción constantes (o continuos). El factor clave es sincronizar las necesidades de distribución y los programas de producción. Y de nuevo, la reparación de las descomposturas es una fuente importante de inventarios de piezas de servicio y de reemplazo, sobre todo para los productos costosos (mientras que algunos "artilugios" pueden aprovechar las prácticas de planificación de piezas nuevas).

La estructura de los productos es otro factor que controla los distintos requisitos de la cadena de suministro de servicios. Concretamente, mientras se reducen los ciclos de vida de los productos, la función de servicios debe dar soporte a los productos recién introducidos e incluirlos productos que están fuera de fabricación y que tienen poca demanda y tiempos de fabricación extremadamente largos. Esto se refiere a dar soporte no sólo a un gran número de piezas y productos, sino a un requisito para almacenarlos en distintos niveles de la nomenclatura. Por ejemplo, un producto completo, un ensamble de reparación y piezas componentes.

Para ello, la planificación de piezas de recambio previa a la introducción define las ofertas de servicio y las garantías, desarrolla enfoques y nomenclaturas de mantenimiento y define la confiabilidad esperada, mientras que la etapa de introducción de productos nuevos debe determinar el aprovisionamiento inicial de acuerdo a las ventas y la tasa de fracaso estimadas, y desarrollar presupuestos. Asimismo, la planificación en producción debe manejar los cambios de ingeniería, definir los factores causales y las tasas reales de fracaso, equilibrar las compras nuevas con las devoluciones esperadas, administrar el suministro y el fin de la producción y manejar las garantías y los contratos.

Finalmente, la etapa de fin de vida define las últimas compras de acuerdo a las devoluciones esperadas y maneja la eliminación de productos y componentes. Uno de los objetivos clave es minimizar la cantidad de piezas nuevas que se introducen en el inventario, sobre todo porque las piezas deben enfrentar los criterios de obsolescencia establecidos por la empresa, como su reemplazo con modelos nuevos. A pesar de que el inventario obsoleto no se usará ni se venderá por su valor completo, la eliminación del inventario puede reducir las ganancias de una empresa. Este proceso se complica más con la sustitución de piezas y la recolección o la reutilización de componentes durante las reparaciones.

Así, los sistemas de planificación de piezas de recambio más capaces deben poder ayudar a las empresas a planificar los inventarios de piezas de recambio de acuerdo a las temporadas, las metodologías estadísticas de pronósticos, los costos de inmovilización, los niveles de servicio a clientes, la obsolescencia y las medidas del estado crítico de las piezas, la curva o la organización del ciclo de vida de los productos, ciertos indicadores (por ejemplo, población de la máquina, tasas de fracaso de las piezas y variables causales similares) y la demanda a lo largo de la historia, entre otros.

Estos sistemas también pueden usar métodos para demanda esporádica o intermitente y análisis de los picos en la demanda de artículos lentos. Asimismo, pueden manejar devoluciones, reparaciones y pronósticos de renovaciones, y con frecuencia puede ofrecer capacidades flexibles para forzar (por ejemplo, creación de pronósticos en niveles más altos y acumulados y den prorratear a cada artículo). Al mismo tiempo, pueden mostrar un desempeño fuerte al manejar una gran cantidad de combinaciones de artículos o ubicaciones y después sugerir cómo redistribuir el inventario entre las ubicaciones. También pueden proporcionar un análisis de los costos flexibles, como costo real de reparación, costo estándar, costo de inmovilización y valor del material recuperado, proporcionar capacidades flexibles de simulación como simulaciones de costo de inventario y de nivel de servicio) o permitir la automatización, el análisis y los reportes de las excepciones para los planificadores -todo ello para reducir la inversión de capital y hacer el menor daño posible a los niveles de servicio a clientes para las piezas críticas.

Con esto concluye la tercera de cuatro partes que conforman esta nota. La primera parte habló del reto para el negocio; la segunda analizó los cambios en el alcance de la SCM de las piezas de servicio y la cuarta cubrirá las principales empresas y las ventajas, y dará recomendaciones a los usuarios.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como "el padre de ERP de procesos". Escribe con frecuencia y ha recibido premios por sus conferencias sobre temas como la obtención de valor de ERP, SCM, comercio electrónico y el impacto que tiene la tecnología en la industria.

Se le puede localizar en Olin@ProcessERP.com.

Predrag Jakovljevic es analista senior de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de las aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, con varios años como usuario experimentado de IT/ERP y consultor/implementador y analista del mercado. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Belgrado, en la antigua Yugoslavia, y ha sido certificado por APICS en gestión de producción e inventario (CPIM) y gestión de los recursos integrados (CIRM).

 
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