Inicio
 > Informes e investigaciones > Blog de TEC > Fabricación esbelta: un breviario

Fabricación esbelta: un breviario

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: febrero 13 2006

Introducción

No es exactamente una noticia nueva el hecho de que, debido a la necesidad de reducir los costos y al aumento de eficiencia, los fabricantes (si no empresas de todo tipo) están cada vez más sujetas a presiones masivas. Sin embargo, estas presiones por lo general invalidan la planificación general de los requisitos de material (MRP) la planificación de la producción basada en lotes o en empuje y los acercamientos asociados con la asignación de costos del producto de economías de escala.

Esta es la primera de varias partes que conforman esta nota.

Por esta razón, ha habido un creciente interés en la filosofía del soporte de la fabricación esbelta. Para entender esta tendencia, uno tan sólo necesita ver los sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP) de los años 90, que, infortunadamente, son de naturaleza cognitiva (por ejemplo, si se envían planes bien diseñados, pero sin retroalimentación del mundo real, se “extraviarían”) en lugar de ser de naturaleza reflexiva. Además, existe un servidor de otros problemas relacionados con MRP bien publicados, como nomenclatura (BOMs) compleja, flujos de trabajo ineficientes, transacciones y actividades que no agregan valor y una pobre recolección de datos (generalmente manual). Por lo tanto no es de sorprender que las compañías que luchan por darle servicio a sus clientes utilizando una metodología de asignación de costos y de planificación tradicional por lo general no son capaces de cubrir las demandas de agilidad y respuesta que piden los clientes al final de la cadena de suministro.

Por consiguiente, por algún tiempo, casi todas las publicaciones, consultorías, análisis industriales y expertos de la industria han intentado vender el acercamiento esbelto como la panacea de cualquier problema de fabricación y distribución alrededor del mundo. Los primeros esfuerzos revolucionarios de un puñado de fabricantes ha, de hecho, establecido que la esbeltez funciona, en especial en términos de los crecientes niveles de satisfacción del cliente (por ejemplo, asegurarse de que reciban lo que quieren cuando lo requieren), reduciendo los costos y mejorando las respuestas por medio de plazos más cortos y de una calidad y consistencia mejorada.

No obstante, hoy en día los fabricantes enfrentan retos adicionales que son mayores expectativas de los clientes, ciclos del producto más cortos, proliferación del producto, competencia extranjera y, algunas veces, una economía decreciente. Para empeorar las cosas, la reducción de los ciclos de vida del producto significa que la fabricación y la distribución son cada vez más complejos, lo que para los fabricantes se traduce en una necesidad de un mejor manejo de las demandas y las expectativas de los clientes para poder responder de forma adecuada.

Por lo tanto, mientras que hace varios años la mayoría de los prospectos pedían información acerca de las capacidades de esbeltez, ahora parece que las están pidiendo cada vez más. Un reporte estratégico del 2004 de ARC Advisory Group sugirió que “hoy en día el 36 por ciento de los fabricantes Estadounidenses y el 70 por ciento de los fabricantes Ingleses están utilizando la esbeltez como su metodología principal de mejora”, lo cual debe mostrar cuán prominente se ha convertido el pensamiento esbelto. Varias de estas compañías pueden no estar involucradas en la fabricación esbelta, pero por lo menos están utilizando algunas herramientas esbeltas y principios como su principal metodología de mejora.

¿Qué constituye a la fabricación esbelta?

De acuerdo con el APICS Dictionary, la filosofía de la fabricación esbelta enfatiza la reducción de la cantidad de todos los recursos (incluyendo el tiempo) utilizados en varas actividades de la empresa. Esto involucra la identificación y la eliminación de las actividades que no tienen un valor agregado en diseño, producción, gestión de la cadena de suministro (SCM), y en el trato con los clientes. Los fabricantes esbeltos emplean equipos de trabajadores con habilidades múltiples a todos los niveles de la organización, y utilizan máquinas altamente flexibles y cada vez más automatizadas para producir grandes volúmenes de productos con una variedad potencialmente enorme. La filosofía esbelta establece principios y prácticas para reducir los costos a través de la eliminación incesante de desperdicios y a través de la simplificación de todos los procesos de soporte y fabricación.

A lo que comúnmente se le refiere como fabricación esbelta hoy en día es una extensión del sistema de producción Toyota (TPS), que lo creó Taiichi Ohno y se utilizó por primera vez en los años 50. Las condiciones que conllevaron a su desarrollo son el resultado de la Segunda Guerra Mundial, cuando los fabricantes automotrices Japoneses enfrentaron una gran competencia por parte de sus contrincantes Estadounidenses. En este momento, los fabricantes Japoneses no sólo estaban reconstruyendo sus fábricas dañadas por la guerra, sino que también enfrentaban un serio recorte de materia prima. Por otro lado, las compañías Estadounidenses, tenían una gran cantidad de capacidad de fabricación y recursos, y dominaron el mercado Japonés al inundarlo con productos de bajo costo. Sin embargo, todavía tenían algunos defectos, ya que proporcionaban poca variedad de productos y tenían procesos de producción rígidos que limitaban su habilidad para responder a las cada vez más cambiantes demandas de los clientes.

Toyota Motor Corporation se dio cuenta de que la única forma que podría sobrevivir era proporcionarle al consumidor Japonés (y después al consumidor mundial) lo único que los fabricantes automotrices Estadounidenses no podían proporcionar en esa etapa: variedad de productos, al mismo tiempo de seguir manteniendo en la manera de lo posible una alta calidad, un corto plazo y costos bajos. Toyota, con una fuerte competencia en cuanto a calidad y precio, una oportunidad de mercado para mayor variedad de productos y recursos de producción y materia prima limitada, tuvo que crear un nuevo método radical de fabricación para poder sobrevivir.

El resultado fue el TPS antes mencionado, que metódicamente eliminó cualquier desperdicio en el proceso de producción y se mantuvo con el enfoque de satisfacer las demandas del cliente. Ha revolucionado la fabricación automotriz con kaizen (el término Japonés para mejora, que en el contexto de fabricación se relaciona a encontrar y eliminar el desperdicio en los métodos de producción, maquinaria y mano de obra), poka-yoke (técnicas para ver los errores), kanban (señal de repetición) abastecimiento y entrega de punto de uso, e innovaciones en la línea de ensamble que ahora son la columna vertebral de virtualmente todas las plantas automotrices alrededor del mundo.

El concepto actual de la fabricación esbelta ha crecido de TPS, y el nombre “esbelta” viene de su principio conductor de utilizar menos de todo (por ejemplo, menos mano de obra, menos espacio, menos inventario, menos movimiento, etc.) que en los procesos de fabricación tradicionales, mientras que se produce una mayor variedad de productos. En otras palabras, es esencialmente una filosofía que se enfoca en crear actividades de valor agregado para el cliente, la identificación y eliminación sistemática del desperdicio y la mejora continua en ambientes de fabricación para aumentar la productividad. El enfoque principal son las actividades de valor agregado para el cliente, mientras que la eliminación de los desperdicios (muda en Japonés) y la mejora continua son consecuencias de esto.

¿Qué constituye el desperdicio?

La implementación de una filosofía esbelta usualmente conduce a una reducción de costos y a la autorización de los empleados, y mucha gente tiende a traducir esbelta como significativa. Esto se debe a que, a pesar de que esbelta no establece necesariamente que sea significativa en términos de la incesante reducción de costos, el acercamiento de maximizar el valor del cliente y eliminar el desperdicio escondido (por ejemplo, cualquier actividad que no da un valor agregado a los bienes y servicios a los ojos del cliente) inevitablemente conlleva a la eliminación de los costos operacionales innecesarios (incluyendo algunos trabajos que no son necesarios). Existen varias categorías generales de muda o desperdicio escondido, como:

  1. Sobre producción. La sobre producción consiste en realizar ya sean bienes innecesarios, o en exceso o realizar bienes que son necesarios con mucho tiempo de anticipación o en grandes cantidades. Esto se puede describir como caer en la tentación de realizar bienes “por si acaso” en lugar de realizarlos justo a tiempo (JIT). Por lo general, los fabricantes han utilizado el concepto de cantidad de orden económico (EOQ), que también se conoce como cantidad de orden de costo mínimo o del tamaño del lote, para determinar su lote de fabricación “optimo” y las cantidades y el tamaño del lote de los materiales comprados. EOQ es un tipo de modelo de cantidad de orden fija que determina la cantidad de un artículo a comprar o fabricar de una sola vez, con la intención de minimizar los costos combinados de adquirir y llevar a cabo el inventario. La fórmula básica de EOQ es:


    Donde “d” es la demanda anual (esperada o determinada), “c” es el costo promedio de la preparación de la orden “i” es el porcentaje del costo anual de mantenimiento del inventario, y “u” es el costo de unidad.


    Una programación inexacta, plazos largos, conversiones largas, y estar lejos del cliente para entender sus necesidades cambiantes son razones por las que generalmente los fabricantes tienden a tener producciones más grandes y pilas de bienes terminados, con la idea de que el cliente puede querer más de lo esperado. Sin embargo, la organización tendrá que absorber los costos de los bienes que no se vendan. Por el contrario, el nirvana de la fabricación esbelta y de flujo sería una situación donde un fabricante puede absorber un EOQ de sólo un producto fabricado o comprado (por ejemplo, EOQ1= 1).

  2. Espera. Esto se refiere al retraso que viene de la gente, procesos, o inventario de trabajo en progreso (WIP) que se sienta a esperar instrucciones, información, materia prima, o cualquier otro recurso. La espera inútil inmoviliza capital, aumenta el riesgo de ser obsoleto o de causar daño, y con frecuencia requiere un manejo y un movimiento adicional de bienes.

  3. Transporte. Los movimientos innecesarios ocurren cuando, en lugar de que los procesos sean secuenciales o se coloquen uno después de otro, están físicamente lejos, y requieren mover y manejar dispositivos para que sean constantemente reposicionados para el siguiente paso en el proceso.

  4. Sobre procesamiento. Un diseño pobre de procesos puede llevar a producir mejores productos o servicios de los que los clientes necesitan o están dispuestos a pagar. En otras palabras, el sobre procesamiento es añadir características que, a los ojos del cliente, no dan un valor agregado.

  5. Movimiento. El movimiento innecesario de gente, producto o equipo no le da un valor agregado al proceso. Por ejemplo, los trabajadores que van de un lado a otro del área de trabajo al área de suministro, moviendo equipo innecesario o llevando a cabo movimientos redundantes puede ser completamente eliminado o automatizado para acelerar el proceso.

  6. Inventario excesivo o WIP. Existencias que están detenidas y que están acumulando costos sin proporcionar necesariamente un valor es una forma muy costosa de cubrir los problemas de calidad, como los son el doble trabajo y los defectos, los problemas de programación de producción o la mano de obra, los plazos excesivos, y los problemas del proveedor.

  7. Unidades defectuosas o trabajo duplicado. Las unidades defectuosas son por lo general el resultado de no tener sistemas de prevención que incluyen técnicas libres de equivocaciones. Cuando se pasa un error o un defecto a la siguiente operación, o peor aún al cliente, ocurre una pérdida, ya que algo se tiene que volver a fabricar, ensamblar, o dar servicio, mientras que el cliente solamente pagará una vez por el bien o el servicio. Por lo tanto, hacer todo bien desde la primera vez es la forma más eficiente y con menos desperdicio.

Con esto termina la primera de varias partes que conforman esta nota.

 
comments powered by Disqus