Fundamentos de los sistemas Q2O




Es un hecho que los fabricantes y los distribuidores que quieren ofrecer más valor para ser mejores que la competencia y así aumentar sus ganancias, no pueden depender mucho tiempo más de la producción en masa de los productos commodity (llamados también “artilugios”). Sin duda, la demanda de los artículos de un catálogo que se fabrican en masa (es decir, producción de grandes cantidades mediante equipo y mano de obra especializados) en ambientes de fabricación para inventario (MTS), no tiene fin. Sin embargo, estos fabricantes se verán obligados a ofrecer precios más competitivos, aumentar la eficiencia de su cadena de suministro (particularmente en los procesos de entrega) y tener ganancias cada vez más bajas.

En un ambiente de producción MTS, por lo general los productos se terminan antes de recibir el pedido del cliente (para esto es necesario hacer algún tipo de pronóstico). Normalmente, se usan las existencias para satisfacer las órdenes de venta y las órdenes de producción sirven para reaprovisionar esas existencias. La probabilidad de que esta estrategia genere pérdidas (o reducciones, en el mejor de los casos) está aumentando porque no hay productos que tengan características competitivas y la situación no se presta para vender productos adicionales.

De hecho, la mayoría de las empresas ya no pueden fabricar productos idénticos en masa, a pesar de que durante muchos años, este ha sido el modelo que siguen casi todas las empresas. Los clientes siguen exigiendo productos de mayor calidad a precios más bajos (como calificadores de pedidos), pero también necesitan más productos personalizados que satisfagan sus necesidades específicas (que se convierten en ganadores de pedidos). El hecho de que aumente la competencia a nivel global significa que los clientes tienen más opciones y aumentarán sus pedidos. Ya no están dispuestos a obtener productos estándar de una sola fuente si pueden adquirir justamente el artículo que quieren, cuando lo quieren, a un precio justo y de calidad aceptable en otra parte. Además, aunque por un lado las ofertas están aumentando, por el otro los ciclos de vida de los productos se están reduciendo –un conflicto.

Así, las empresas ya no quieren satisfacer a clientes conocedores y exigentes y usar la diferenciación para mantener sus ganancias (es decir, ofrecer un producto que tiene valor y no un precio bajo, porque la calidad es un factor que se da por sentado), sino que están recurriendo a la personalización en masa. Esta nueva tendencia implica fabricar grandes volúmenes de un mismo artículo con diferentes variaciones para que el cliente pueda especificar el modelo preciso que desea (los costos de fabricación se mantienen gracias al volumen de producción).

De hecho, personalización en masa es la palabra de moda, y los fabricantes que quieran seguir esta tendencia tendrán que cambiar su esquema. Cuando un fabricante adapta su modelo empresarial a la personalización en masa, les da a sus clientes la opción de seleccionar, pedir y recibir productos personalizados y desarrollados a la medida de sus necesidades. Este cambio de esquema combina las economías de escala de la producción en masa con la flexibilidad de la fabricación personalizada (lo mejor de ambos mundos), de manera que los clientes pueden seleccionar, pedir y recibir productos personalizados, pueden elegir entre varias opciones. Un ejemplo sería un cliente que ordena una computadora personal (PC) y que especifica la velocidad de procesador, el tamaño de la memoria, el tamaño y la velocidad del disco duro, las opciones multimedia, las características del dispositivo de almacenamiento removible y muchas otras opciones particulares a las PC que se arman en la misma línea de producción y a un costo más bajo. Además, los clientes pueden colocar estos pedidos por Internet, por teléfono o en una tienda.

Actualmente, el mercado exige que la mayoría de los fabricantes y distribuidores sepan bien lo que sus clientes quieren y que fabriquen y entreguen los productos y servicios en menos tiempo y de una manera más rentable. Para muchas empresas, la personalización en masa es un requisito para cumplir con sus objetivos de ganancias, costos y entregas y para reducir un poco la presión de la competencia. Una empresa de fabricación y distribución verá las ventajas y las oportunidades que representa la personalización en masa si logra

  • esforzarse por racionalizar sus productos y apoyar mejor sus estrategias de personalización en masa;

  • configurar sus productos con mayor precisión para garantizar que se podrán fabricar;

  • fomentar un mayor acercamiento entre el departamento de ingeniería y los clientes para eliminar las actividades que no agregan valor;

  • crear productos bajo demanda y conforme a los requisitos de los clientes e

  • integrar las actividades de cadena de suministro ascendente (o de front-office) y de cadena de suministro descendente (o de back-office) para tardar menos en satisfacer los pedidos.

La Internet y la personalización en masa

Gracias a la Internet y al comercio electrónico, las empresas tienen ahora muchas oportunidades para aumentar sus ventas y, por consiguiente, sus ganancias. La personalización en masa se ha visto reforzada por la capacidad que tienen las empresas para usar los avances tecnológicos para acceder a clientes y mercados nuevos, ofrecer productos y servicios nuevos, aumentar sus canales de ventas e implantar modelos empresariales nuevos y poco tradicionales. Gracias a los avances en la informática y en las tecnologías de la comunicación, las empresas pueden usar la Internet como plataforma tecnológica para automatizar y mejorar sus procesos de distintas formas. En el campo que se conoce generalmente como comercio electrónico, la Internet es la plataforma que les permite a las organizaciones interactuar con sus clientes y reemplazar las formas tradicionales de comunicación, como el fax, el teléfono y las reuniones cara a cara.

Al principio, las transacciones de comercio electrónico no eran más que compras de productos commodity, como libros, boletos de avión o de espectáculos, discos compactos (CD), acciones y juguetes. La mayoría de los proveedores publicaban información de los productos en un sitio web, para que sus posibles clientes y distribuidores pudieran tener acceso a sus productos 24 horas al día. Generalmente, esta información era “estática” (es decir, cambiaba poco), se actualizaba periódicamente y podía ser información de mercadotecnia, información técnica del producto y probablemente información sobre los precios (que podía estar asegurada). En estas primeras etapas, la comunicación iba en una sola dirección; el proveedor publicaba la información pero no permitía que los clientes hicieran transacciones interactivas.

El crecimiento del comercio electrónico está bien documentado; se ha hecho mucha publicidad a las empresas que han tenido éxito o que han fracasado (consulte el artículo Compras sin límite gracias a las ventas multicanal), como Amazon e eBay. Sin embargo, la mayoría de estos sitios web de comercio electrónico tan famosos pertenecen al mercado de business-to-consumer (B2C), donde se venden productos relativamente simples y las transacciones no tienen un valor muy elevado. Estos sitios se caracterizan porque cuentan con poderosos motores de búsqueda que permiten acceder a los catálogos de productos y que se conectan con los sistemas de pago con tarjeta de crédito, y permiten asegurar y cifrar las transacciones cuando es necesario. Sin embargo, para seleccionar y pedir estos productos no hay muchas opciones interactivas. Es decir, no podemos negar que las ventas por Internet son económicas y rápidas, pero no hay pruebas de que sirvan para algo más que vender simples productos.

Desde entonces, la Internet se ha convertido en una plataforma para vender productos y servicios cada vez más complejos. Con ella, las empresas han podido llevar sus aplicaciones empresariales a más clientes, asociados y empleados, a un costo bastante accesible. Además, han podido implantar las aplicaciones y la información más actuales en dispositivos informáticos menos sofisticados, como teléfonos celulares, asistentes personales digitales (PDA) o PC, que tengan acceso a Internet y permitan usar un navegador web. A pesar de todo esto, a algunas empresas les ha costado más trabajo aumentar sus ventas por comercio electrónico, y se han dado cuenta de que no es una tarea simple y que no se trata únicamente de replicar el modelo empresarial tradicional de producción en masa que utilizan los productores “de carne y hueso” y conformarse con poner un catálogo estático en línea. Las empresas que quieran tener éxito tienen que hacer lo posible por dar a sus clientes una experiencia de compra simple y un valor agregado, además de que tienen que agregar productos y servicios nuevos, usar varios canales de ventas y, en algunos casos, implantar nuevos sistemas y modelos empresariales.

Hay que superar varios obstáculos para triunfar en las ventas de comercio electrónico y para sacar la gran tajada del crecimiento del mercado. El comercio electrónico puede adoptar un nuevo propósito: vender productos extremadamente complejos (con muchas variaciones) de forma interactiva por Internet, donde el flujo de información tiene que ir en ambas direcciones, y donde debe existir un vínculo con los sistemas de satisfacción de pedidos del back-office del proveedor. Tanto los vendedores (incluidos sus agentes de ventas, sus corredores, etc.) como los clientes tienen que completar los procesos de identificación y validación de su identidad durante el registro. Para ello, es necesario que la información se transmita de forma segura, como lo requieren los ambientes de business-to-business (B2B). Ya sea que los productos se vendan directamente o a través de distribuidores, revendedores o agentes de ventas, hay que permitir que se acceda por Internet a las reglas que dictan cómo especificar un producto complejo y asignarle precio (consulte el artículo Las diferentes complejidades de los comercios electrónicos B2B y B2C).

Más adelante exploraremos cómo hacerlo si los catálogos o los lenguajes de programación convencionales no permiten capturar y transmitir fácilmente toda la información sobre los productos complejos y los procesos relacionados con ellos.

Hay otra tendencia, y es el deseo de dar a los clientes y a los usuarios capacidades de autoservicio. Con ese fin, es importante que las soluciones que se implanten tengan estas capacidades, es decir, no tener que comprar otras soluciones para agregar a la que ya se tiene. Desde luego que para los fabricantes que también tienen asociados de distribución este puede ser un gran reto, porque entonces necesitarán una solución que evite la eliminación del intermediario y les ayude a asegurarse de que el asociado de distribución recibe las notificaciones y las remuneraciones debidas.

Los distintos obstáculos

La complejidad del proceso de ventas puede manifestarse en varias formas, por ejemplo, la complejidad de los productos, que pueden tener varios atributos, varios factores que interaccionen entre sí y otros factores que afecten su desempeño, sus tiempos de entrega o la capacidad para fabricarlo. Existen muchos productos que son complejos de por sí, no sólo instalarlos y usarlos, sino especificarlos y comprarlos, ya que los clientes tienen que evaluar y explorar toda una gama de modelos, opciones y accesorios de base con el fin de identificar las soluciones que se adaptan mejor a sus necesidades. Además, el proceso de ventas se complica aún más con las tecnologías, las características y los productos nuevos que se constantemente están surgiendo.

Los productos complejos pertenecen sobre todo a los sectores industrial y de alta tecnología. Algunos ejemplos son redes, telecomunicaciones y equipo para tecnología de la información (TI); sistemas de movimiento de aire y de líquidos; sistemas de generación de energía eléctrica; motores, compresoras y ventiladores; equipo de transporte (incluidos los automóviles) y maquinaria industrial. Por lo general, estos productos complejos se caracterizan porque tienen un gran valor como producto terminado, además de que tienen muchos atributos, presentan muchas opciones y deben apegarse a reglas y condiciones complejas que rigen la aplicabilidad y la interoperabilidad de las opciones. Asimismo, sus estructuras y los procesos para fabricarlos son complejos, por ejemplo, el proceso de venta depende mucho del conocimiento y la experiencia del vendedor, que muchas veces tiene que recurrir a “expertos en el área”, algo difícil cuando estos productos se venden mediante canales de ventas directos o indirectos.

Asimismo, presentan otro tipo de complejidad, la de sus “necesidades”. El producto o servicio puede ser relativamente simple, por ejemplo una póliza de seguro o una impresora, pero los factores involucrados en la evaluación de las necesidades específicas del cliente puede ser complejo, como lo puede ser parear dichas necesidades con el producto o servicio ideal. La tercera complejidad se debe a los precios o programas de descuento flexibles o personalizados, que, entre otros, pueden basarse en los atributos del producto.

Además de que los productos son cada vez más complejos, los cambios constantes han dado lugar a ciclos de ventas más largos y llenos de retos, porque los clientes necesitan más tiempo para investigar qué opciones tienen y evaluarlas antes de tomar su decisión. Los clientes, al igual que los revendedores, tienen que entender bien sus necesidades y conocer bien su área (aunque a veces creen que saben lo que quieren y lo que es lo mejor para ellos, y después se dan cuenta de que el producto que compraron no satisface sus necesidades). Sin embargo, no es muy probable que los clientes, aún menos que los revendedores, conozcan bien los productos que vende un proveedor en particular.

De cualquier forma, gracias a la Internet los clientes pueden obtener rápidamente la información sobre los productos y servicios que pueden satisfacer sus necesidades, parearlos con sus requisitos y obtener sus precios –sin tener que tratar con un vendedor. Los proveedores de los artículos más complejos no se han visto muy afectados por estos cambios que ha traído la Internet, pero ahora los compradores tienen otras expectativas porque los más informados esperan que los vendedores también conozcan mejor sus productos. Aún así, son pocas las empresas que pueden dejar que sus expertos en productos participen en cada venta.

Esto nos lleva al problema que representa tener varios canales de ventas, a diferencia de la forma en que los fabricantes seleccionaban uno solo por su costo o su conveniencia. Por otro lado, para que una estrategia de venta tenga éxito actualmente, necesita utilizar varios canales para llegar a muchos clientes y ofrecerles productos y servicios diferentes. Hay clientes para todo; algunos prefieren comprarle directamente un solo grupo de vendedores, mientras que otros prefieren comprarle a un distribuidor (por ejemplo, un mayorista) o comprar en línea. Por eso, muchos fabricantes están concentrando sus esfuerzos en hacerse de más canales de ventas, es decir, están fortaleciendo los que ya tienen y están desarrollando otros.

En ese sentido, los vendedores deben esforzarse por entender las necesidades del cliente, de forma que tienen que consultar con sus expertos en mercadotecnia e ingeniería antes de identificar y recomendar lo que creen que es la mejor solución para el cliente. Y aún entonces, la solución que recomienden puede no ser la que satisfará los requisitos específicos del cliente, además de que pueden caer en costos más elevados debido a la complejidad de muchos productos. Los departamentos tradicionales de ventas –la fuerza de ventas directas que está allá afuera- está molesta con las dificultades que implica vender un rango cada vez más amplio de productos y servicios complejos y personalizados en un ambiente cada vez más competitivo, y no contar con las herramientas adecuadas.

En general, están frustrados por las razones siguientes:

  • no siempre tienen toda la información sobre los productos, los precios y los clientes, o tienen la información equivocada

  • la preparación de propuestas y cotizaciones toma mucho tiempo y esfuerzo, y los clientes quieren un servicio más rápido y personalizado -muchas veces es necesario visitarlos varias veces para encontrar el producto más adecuado para sus necesidades

  • los equipos de ventas pasan mucho tiempo en actividades que no son de ventas, como preparar cotizaciones, perseguir los recursos de la empresa y resolver problemas con las cotizaciones y los pedidos, incluida la necesidad de “regresar a su base” para finalizar las propuestas para los clientes

  • dependen mucho de los grupos internos de ventas y de otros grupos de la empresa (el fenómeno de perseguir a los expertos) para determinar qué detalles faltan para finalizar las especificaciones de los productos o las cotizaciones (de manera que surgen preguntas como: ¿realmente podemos lograrlo? ¿cómo vamos a crear y entregar el producto? ¿qué debemos proponer? ¿cuánto nos va a costar realmente? ¿cuándo podemos entregarlo?)

  • los recursos internos importantes, como los diseñadores y los ingenieros, están ocupados con actividades más estratégicas y de más valor, como el diseño de productos nuevos y mejores

  • hay mucho espacio para cometer errores - en las entregas, productos devueltos, periodos de pago más largos, repetición del trabajo, paros en las líneas de producción, etc.- o tener que enmendar las cotizaciones y los pedidos, porque el proceso de ventas es tardado y los pedidos se colocan manualmente

De hecho, el proceso de ventas se inicia con el cliente y pasa por el departamento de mercadotecnia. Por lo general, el cliente envía la solicitud de cotización (RFQ), recibe la propuesta oficial del vendedor, eventualmente coloca la orden de compra y recibe el producto y la documentación que lo acompaña (el paquete de información para el cliente). El departamento de mercadotecnia captura los requisitos del cliente y valida la configuración del producto, entonces genera una propuesta, prepara la solicitud para colocar el pedido y alista el paquete de información para el cliente. Posteriormente, los encargados de planear la fabricación elaboran un plan basado en la carga de producción de la fábrica y los componentes necesarios para el pedido. El departamento de ingeniería también tiene que llevar a cabo muchas actividades, empezando por el diseño preliminar y los planos generales (que permiten elaborar la hoja de materiales, la hoja de información de ingeniería, los datos del cliente, las especificaciones de desempeño del producto, los dibujos hechos con herramientas de diseño asistido por computadora [CAD], etc.), que se van después al taller para que ahí se termine el pedido y de ahí se envían al cliente para revisión y aprobación (esto puede implicar muchas modificaciones).

Debido a que los procesos que acabamos de describir son tan tardados y complicados, cuando los clientes piden productos, precios o financiamiento complicados, algunos vendedores –cada vez más- prefieren ofrecerles productos familiares y confiables sin atributos adicionales, y no necesariamente los productos que más les conviene o los que son más rentables para el proveedor. En otras palabras, los canales de ventas ya sufren mucho para entender los productos y poderlos vender bien, así que hacer que estén bien informados sobre los productos nuevos y existentes puede resultar costoso y tardado.

Esta es la primera parte de la serie Fundamentos de los sistemas de cotización hasta pedido. La segunda parte trata a detalle las fuerzas de ventas directas y otras estrategias de ventas.

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