Gestión de la remuneración total

  • Escrito por: Donatello Bianco
  • Publicado: junio 30 2005



Introducción

El día de hoy, las empresas tienen la oportunidad de administrar mejor su capital humano, ampliando las opciones de remuneración y usando una tecnología de colaboración para compartir las directrices y analizar las necesidades de sus empleados, con el fin de mejorar su ventaja competitiva. Se trata de una excelente oportunidad para que las empresas comprendan que deben mejorar el perfil de sus directores funcionales, permitiéndoles diseñar y promocionar una oferta de remuneración total adaptada a cada integrante de sus equipos. Es cierto que no se trata de una inversión pequeña, pero la tecnología actual puede ser de gran ayuda. ¿Qué está en juego? La capacidad para maximizar la inversión total en personal y mejorar la motivación, la retención y el desempeño sin incurrir en costos adicionales.

Este artículo analiza los cuatro sucesos fundamentales que permiten enfrentar el reto de la gestión de la remuneración total (TRM) con pragmatismo y eficiencia.

La gestión de personas es una disciplina que, a diferencia de otros campos administrativos, cambia lentamente. Es probable que esto se deba a que el sujeto de análisis, el individuo, requiera de un periodo más largo que un trimestre fiscal para adaptarse. Normalmente, se habla de las tendencias de recursos humanos (RRHH) durante años o décadas antes implementarlas. Las prácticas de RRHH, al igual que el comportamiento de las personas, cambian lentamente, ya que las tendencias se convierten en un fenómeno masivo poco a poco. Por ello, tenemos mucho tiempo para analizar sus resultados mediante estudios de caso que nos permitan decidir si aceptamos o rechazamos una práctica en particular.

Existen unidades del negocio, como logística, mercadotecnia y finanzas, en las que las tendencias experimentan un progreso más acelerado que obliga a las empresas a decidir rápidamente si las implementarán. Cuando se presenta un paradigma nuevo, como la introducción de etiquetas de radio frecuencia en el mercado de logística, las empresas sólo tienen unos cuantos meses para decidir si darán inicio al experimento. La decisión incorrecta puede representar una enorme desventaja competitiva para la empresa.

Sin embargo, esto casi nunca sucede cuando se trata de gestión de personas. Por ejemplo, hace diez años inició la moda de las competencias, en la que los pagos y las remuneraciones dependían de las competencias de cada individuo. Diez años después, sigue existiendo un consenso sobre este concepto, pero son muy pocas las personas que lo siguen poniendo en práctica y no creo que exista alguna empresa que esté al borde de la crisis por no haberlo implementado.

Con esta introducción, pretendo hacer énfasis en que no debemos esperar revoluciones al hablar de personas y empresas. El ciclo de vida de los cambios se parece al ciclo de vida natural y no al financiero. Al mismo tiempo, no obstante la lentitud de su evolución, la gestión de personas afecta los resultados de una empresa. El impacto que puede tener el capital de inversión en la mejora de las herramientas de producción (tanto en la industria como en el segmento de servicios), está disminuyendo poco a poco. Cuando termine este último ciclo de inversión en procesos de transformación, volveremos a darnos cuenta de que, para generar crecimiento y desarrollo, una empresa debe intervenir en su activo más complejo y volátil: su capital humano.

Es por ello que la importancia de la gestión de personas está creciendo constantemente. Sin embargo, también es un área en la que los métodos y las herramientas actuales no son adecuados y donde la innovación es lenta y compleja. Asimismo, tiene en su contra el que los proyectos tecnológicos nuevos en esta área han estado soportados por la obsesión de tener un retorno de la inversión a corto plazo y que se han enfocado en optimizar el proceso y reducir el papeleo. En lugar de aprovechar la oportunidad para utilizar la tecnología con el fin de mejorar la calidad de la gestión de personas, su motivación y su desempeño, las empresas se han enfocado en los procesos de reingeniería de RRHH. Si bien es una actividad noble, raramente resulta estratégica.

Para superar este obstáculo, está surgiendo un concepto nuevo: gestión de la remuneración total (TRM), que es una práctica holística que interpreta las necesidades crecientes de una empresa y propone un modo de acción. Busca impulsar el uso de tecnologías nuevas (encabezadas por la Internet) como herramienta para mejorar el desempeño de las personas mediante la comprensión de las necesidades de los empleados y el diseño de incentivos y remuneraciones personalizados.

TRM parte de dos suposiciones básicas:

  1. RRHH y los directores funcionales comparten el objetivo de crear condiciones que promuevan el buen desempeño y

  2. nadie puede lograr este objetivo por sí mismo.

Esta suposición tiene base en dos hechos: las limitaciones del departamento de RRHH y el estrecho contacto que existe entre los directores funcionales y sus empleados. En promedio, un departamento de RRHH cuenta con una persona por cada 100 empleados. Si no tomamos en cuenta el personal de contratación (ya que casi no se enfoca en los empleados) este número se reduce a una persona por cada 150, en promedio. Aún más, si tomamos en cuenta que un profesional de RRHH dedica una parte importante (normalmente el 50 por ciento) de su tiempo a realizar actividades administrativas, podemos decir que las personas que realmente están dedicadas a escuchar, analizar y proporcionar soluciones son, en promedio, una por cada 300 empleados.

Podemos comparar esta situación a la carga de pacientes que debe atender un médico que trabaja en el sector de salud pública. Cualquiera que haya tenido que tratar con un médico de estos, sabe que cuando una persona debe trabajar con un gran número de responsabilidades, no puede ofrecer el grado de atención realmente necesario. Lo mismo sucede con el personal de RRHH.

Los directores funcionales, a diferencia del personal de RRHH, tienen todo lo necesario para evaluar el desempeño de sus empleados. Conocen el desempeño y la ética de trabajo de sus empleados y a veces hasta fueron ellos quienes los contrataron. También comparten los objetivos con ellos y hasta se los asignan. Asimismo, gracias al contacto de trabajo diario, los directores funcionales tienen, en teoría, una mayor credibilidad y un nivel de confianza más alto con sus empleados.

Si bien los directores financieros trabajan de cerca con sus empleados, la gestión de personas no es una de sus prioridades. Los pocos que la practican sistemáticamente, no cuentan con la capacitación ni las herramientas adecuadas. Volviendo a hacer referencia a la analogía del sistema de salud, sería como si el sistema de salud pública asignara un asistente médico por cada diez ciudadanos: una persona que conocemos y nos conoce, pero que ignora los fundamentos de la medicina y cuyo objetivo es reducir los costos del sistema público. Seguramente no pensaríamos que es la mejor solución.

Es por ello que, al tomar en cuenta estas cifras y los hechos, debemos encontrar la forma de solucionar el límite estructural que enfrentan RRHH y los directores funcionales cuando actúan de forma individual. Resulta esencial que los directores funcionales se involucren de forma informada, para ampliar el impacto que tiene la estrategia de RRHH.

Tanto RRHH como los directores pueden aumentar la eficiencia de sus acciones si intervienen de forma coordinada y sincronizada. Pueden mejorar el desempeño y la motivación de todos sus empleados, no sólo de aquellos que tienen un alto potencial. Como es bien sabido, la satisfacción de los clientes depende de la contribución de todos los individuos. La cultura actual de “guerra de talentos” ha hecho que las empresas enfoquen su estrategia de RRHH en reservas de talento, excluyendo a las personas que tienen contacto con los clientes, como el personal del centro de llamadas y de ventas –grupos clave que con frecuencia contribuyen a mejorar la satisfacción de los clientes.

Una vez que se llegue a un acuerdo con respecto a esta suposición, podremos analizar las prácticas de excelencia en gestión de la recompensa total y las cuatro etapas progresivas en las que debe desarrollarse. Son las siguientes:

  1. Creación de conciencia
  2. Creación de una plataforma de colaboración
  3. Clasificación de la configuración y la gestión
  4. Transmisión de la recompensa total

Creación de conciencia

Esta primera etapa se enfoca en crear una conciencia de la misión y el objetivo comunes entre RRHH y los directores funcionales, es decir:

“Motivar a las personas para que mejoren su desempeño y contribuyan de forma que superen las expectativas”

RRHH y los representantes funcionales (o representantes del consejo) deben reunirse para firmar un acuerdo de sociedad que les permita alcanzar el objetivo común. Para que esta sociedad funcione, es necesario que ambas partes estén conscientes de la importancia del objetivo y la sociedad. Por ello es que resulta crítico crear conciencia.

Tradicionalmente, RRHH se muestra renuente a aceptar los procesos de descentralización, por ello, siempre están desarrollando esta conciencia, aunque no siempre lo hagan con entusiasmo. Esto no es tan evidente con los directores funcionales, quienes normalmente están tan ocupados con sus responsabilidades diarias, que no tienen tiempo para planear una cooperación activa con el equipo de RRHH. Están acostumbrados a enviar a RRHH “solicitudes puntuales”, orgánicas y ad hoc acerca de las remuneraciones, los datos demográficos, el desempeño, la elegibilidad de sus equipos, etc., únicamente cuando tienen la necesidad. Sin embargo, esta práctica no es sistemática ni estructurada.

Cuando esta sociedad no es patrocinada por el consejo, debe ser guiada por el departamento de RRHH. Ellos deben reforzar la comunicación y las técnicas de ventas internas, además de que deben transmitir su importancia a todas las personas involucradas.

Creación de una plataforma de colaboración

Aunque la parte más famosa y visible del comercio electrónico es la que se relaciona con la venta a los usuarios finales, cualquiera que sea especialista en este campo sabe que el 80 por ciento del comercio electrónico se realiza dentro de las empresas, donde los distribuidores y los socios intercambian bienes e información mediante plataformas tecnológicas integradas que utilizan la Internet como canal de comunicación. Dichas plataformas han sido desarrolladas para llevar una cantidad mayor de productos y servicios a los clientes, con costos menores y en menos tiempo.

También podemos aplicar este concepto a la empresa y los empleados. Si tomamos en cuenta que la gente que trabaja en la empresa es el grupo de clientes finales, podemos deducir que tanto los directores funcionales como RRHH deben hacer de ellos clientes satisfechos, para que trabajen con entusiasmo y creatividad y ayuden a que la empresa sea exitosa.

Esto parece llevarnos de vuelta a una de las tendencias de RRHH: su lentitud de reacción al cambio, en gran parte para evitar los errores que pueden provocar las inversiones directas. Así, con el tiempo ha reducido el tamaño de la gestión de las relaciones con los empleados (ERM). A pesar de que ERM reafirma la importancia de considerar a los empleados como clientes, nunca ha podido ir más allá de darles directamente la información de la empresa y la posibilidad de comprar ciertos productos o servicios a precios reducidos. La gestión de personas es una actividad compleja; requiere de la habilidad para escuchar, la comprensión de las necesidades de las personas y la definición de una oferta personalizada. Para lograr esto, no podemos usar la metáfora de comercio electrónico, “ignoremos el canal”, que, en el caso de gestión de personas, consiste en el director funcional, el director del equipo, el gerente de la tienda, el gerente de sucursal, etc. Por lo tanto, es necesario volver a lanzar ERM como una iniciativa más pragmática, para que las empresas puedan aprovechar mejor su capital humano.

La plataforma de colaboración entre RRHH y los directores funcionales debe tener ciertas características diseñadas especialmente con el fin de administrar cuidadosamente las relaciones con los empleados. Estas características deben:

  • Permitir una ruta de información en ambas direcciones

  • Administrar perfiles de seguridad efectivos, que se modelan de acuerdo a la empresa


  • Facilitar la definición de un flujo de trabajo con reglas de aprobación

  • Ser en canales múltiples (Internet, intranet, correo electrónico, SMS, TabletPc, etc.)

  • Promover las acciones y la comunicación mediante agendas, recordatorios y alertas

  • Ser fáciles de usar

  • Permitir describir las políticas de forma dinámica

Enfoquémonos ahora en el último punto. La sociedad entre RRHH y los directores funcionales tiene base en la aceptación de la relación entre política y acción. El departamento de RRHH se encarga de interpretar las directrices estratégicas que crea el consejo y transformarlas en reglas, valores de referencia y guías que tengan cierta rigidez, dependiendo de las circunstancias. Cuando las políticas se encuentran codificadas en un manual aburrido, pueden desanimar hasta a los directores más atentos y sensibles.

Ahora podemos ver la importancia que tiene una plataforma capaz de recibir y presentar directrices de forma personalizada, que posiblemente sea gráfica y que esté modelada en el contexto por medio de datos reales. Todos estos elementos ayudan a que el director funcional cree un plan de acción coherente y personalizado, es decir, que planee acciones específicas para cada persona. Por lo tanto, el soporte a la difusión de políticas es una etapa crítica que requiere atención especial al momento de seleccionar una plataforma de colaboración.

Gestión de catálogos

La experiencia del comercio electrónico, que va desde la oferta de acero por parte de la empresa siderúrgica, hasta la venta de iPods por Internet, demuestra que el concepto de catálogo siempre está presente. En el ámbito de TRM, un catálogo está formado por la oferta general que hace la empresa para remunerar y recompensar el trabajo, las ideas y el desempeño de las personas, con el fin de lograr los objetivos de la empresa.

El catálogo debe contener todos los elementos que pueden ejercer una influencia positiva en la idea general de que cada persona tiene su propia remuneración total. Debe incluir los productos o servicios siguientes:

  • Remuneración: como pago de base y elementos variables, opción de acciones y certificados y reconocimientos.

  • Prestaciones: como pago por desempleo, familia, seguro y servicios, tiempo libre.

  • Capacitación y desarrollo: como programas de capacitación y subsidios, oportunidades profesionales y planes de sustitución.

  • Trabajo: como saldo de trabajo o tiempo libre y clima y ambiente.

Obviamente, el catálogo debe ser flexible y apegarse a las políticas de la empresa. Por ejemplo, si queremos dar a un director la capacidad para incluir acciones o un automóvil de la empresa en la remuneración total de un empleado, es importante que él mismo pueda encontrar fácilmente la información crítica (recordemos la importancia de la difusión) sobre el empleado, como grado salarial, papel, país, antigüedad, etc. El sistema también debe permitir que el director funcional responda fácilmente a preguntas como las siguientes:

  • ¿El empleado es candidato a un elemento específico de remuneración?

  • De ser así, ¿en qué medida o dentro de qué rango de valores?

  • ¿Qué porcentaje de las personas de la empresa, que tienen perfiles similares, ya cuenta con ese elemento y en qué cantidad?

  • ¿Qué elementos han ofrecido otros directores a las personas que tienen un perfil similar?

La plataforma de comunicación debe facilitar la circulación de una oferta organizada en forma de catálogo. El director funcional debe gozar de soporte dinámico para la selección de productos o servicios que le permitan crear la mejor combinación de remuneración total. Es una situación similar a la búsqueda de un libro en Amazon; recibimos la sugerencia de otro título que, de acuerdo a nuestras características (demográficas, de compras anteriores, de libros consultados recientemente, etc.), también podría interesarnos.

Transmisión de la remuneración total

Espero que, con todo lo que hemos explicado hasta ahora, quede claro que la campaña de comunicación y la plataforma seleccionada son las claves para que una iniciativa tenga éxito. La campaña de comunicación es crítica en la etapa inicial, ya que desarrolla un sentimiento o un sentido de sociedad entre los directores funcionales y, al final, promueve la inversión que la empresa ha decidido mantener. La plataforma también debe facilitar la validación y la presentación de la oferta personalizada, tomando algunas precauciones simples:

  • Validar todos los elementos

  • Visualizar los elementos menos tangibles mediante gráficas, íconos, símbolos, etc.

  • Resaltar los elementos que son únicos para cierto perfil, de ser posible de forma gráfica. Por ejemplo, un solo director de producto con derechos de acciones o un solo controlador inscrito en la capacitación para ejecutivos, etc.

Conclusiones

La gestión de la remuneración total es un método de trabajo que promueve el uso de campañas de comunicación interna mediante una plataforma que permita administrar e intercambiar la información. Gracias a TRM, los profesionales de RRHH y los directores funcionales pueden establecer una sociedad duradera, que dé libre curso al potencial de cada individuo y genere desempeños extraordinarios. Dicha sociedad debe compartir una herramienta de trabajo, es decir, una plataforma que permita que los profesionales de RRHH definan y difundan la política de la empresa en un catálogo de ofertas. Este catálogo ayuda a que los directores configuren la propuesta más eficiente, que es la mejor proporción entre la inversión de la empresa y la satisfacción de los empleados. Finalmente, con el fin de maximizar dicha satisfacción de los empleados, hay que estar preparados para transmitir de forma profesional la oferta y resaltar su valor y sus características únicas.

Acerca del autor

Donatello Bianco es uno de los principales expertos europeos en soluciones de software para la gestión y el desarrollo de capital humano. Actualmente es director de mercadotecnia de Cezanne Software (www.cezannesw.com), un proveedor global de soluciones de gestión del desempeño de los empleados.

Ha analizado los procesos y las necesidades que tienen los departamentos de RRHH en doce países y ha publicado entrevistas y artículos en varias revistas, como Expansion, Computerworld y Capital Humano. Ha participado como invitado en conferencias sobre capital humano, como KMEurope, en Bruselas; APD & Capital Humano, en Madrid; Concurrent Engineering Conference, en Bremen; Assindustria, Bari; Forum Euro-Atlantico, en Lisboa y Somedia HR Conference, en Florencia. Se le puede localizar en Donatello.bianco@cezannesw.com

 
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