¿Gestión del desempeño y de las remuneraciones como núcleo de la gestión del capital humano?




Aunque durante décadas se ha invertido en tecnologías de automatización que permitan aprovechar más los activos tangibles, sólo hasta ahora las empresas han empezado a invertir en la optimización del capital humano. La gestión táctica y administrativa de los recursos humanos (RRHH) se está convirtiendo poco a poco en una gestión estratégica del capital humano (HCM).

Tercera parte de la serie Administrarás mejor el capital humano.

Habrá quienes afirmen que HCM busca mejorar la gestión del desempeño y la remuneración de los empleados. Ahora que la economía se está recuperando y se intensifica la guerra por el talento, las empresas han aprovechado más las tecnologías de “pago de acuerdo al desempeño” que automatizan y relacionan la planificación de las remuneraciones con el desempeño del negocio y los empleados, y que durante tanto tiempo fueron evasivas. Prácticamente todas las empresas revisan regularmente el desempeño de sus empleados, aunque para la mayoría de los gerentes represente una tarea desagradable. En otras palabras, la mayoría de los gerentes detestan llevar a cabo las revisiones de sus empleados, y muchos las aplazan hasta que el departamento de RRHH o los empleados mismos están al punto de la desesperación. Como ningún empleado puede recibir un aumento de sueldo si no se ha hecho una revisión de su desempeño, los departamentos de RRHH implementan sistemas para automatizar y forzar el proceso de revisión.

Los sistemas de gestión del desempeño pretenden automatizar el proceso de revisión de los empleados y establecer una relación entre esas revisiones y el desempeño de la empresa. El objetivo es descubrir si los empleados están tomando medidas definitivas pra alcanzar sus metas de desempeño, si existen planes de suceción para los gerentes de más alto nivel, qué tipos de habilidades necesitará la empresa en algunos años, etc. Ese es el tipo de preguntas (y respuestas) que los sistemas de gestión del desempeño deben presentar a los gerentes y los empleados.

Es bastante común que los sistemas de gestión del desempeño contengan o utilicen sistemas de recompensas (también conocidos como gestión de los incentivos a los empleados [EIM]), porque les ayudan a distribuir de forma más justa los aumentos de sueldo al basarlos en los méritos. Antes de implementar un sistema de este tipo, los gerentes revisaban el desempeño de los empleados cada año cerca de la fecha de su contratación, pero con frecuencia se daban cuenta de que los mejores empleados no obtenían el aumento deseado porque el dinero disponible para aumentos se terminaba antes de que ellos recibieran las revisiones. Aunque parezca sorprendente, las remuneraciones representan más del 60 por ciento de los gastos corporativos; sin embargo, la mayoría de las empresas que pertenecen al grupo Global 2000 no remuneran adecuadamente a los empleados que tienen el mejor desempeño. El objetivo ahora es terminar las revisiones de los empleados al finalizar el ejercicio fiscal y manejar el presupuesto de gastos por méritos revisando todas las calificaciones de desempeño antes de distribuir los aumentos de sueldo.

Los sistemas de gestión del desempeño sirven también para visualizar el desempeño de un empleado a lo largo de un periodo de doce meses, a diferencia de un enfoque en el periodo inmediatamente anterior a la revisión. Muchos gerentes han sido testigos de cómo la empresa establece los parámetros y los rangos que definen los aumentos de sueldo justamente al establecer el presupuesto y después espera que los gerentes predigan qué porcentaje de aumento recibirá cada empleado, para poder tener el dinero asignado al presupuesto cuando sea el momento de la revisión del desempeño.

Los sistemas de gestión del desempeño actuales son más completos y establecen una relación más estrecha con los objetivos que tienen los altos ejecutivos y con las remuneraciones, como pago por méritos, incentivos variables a corto plazo (bonos o comisiones) e incentivos a largo plazo (acciones). Algunos proveedores ofrecen sistemas de planificación de las sucesiones que agregan funciones a los sistemas de desempeño y capacitación con el fin de identificar a los candidatos que podrían ocupar puestos de mayor responsabilidad. Nuevamente, el objetivo es hacer que la gente se convierta en una ventaja competitiva y asegurarse de que se cuenta con programas que recompensen el desempeño y el logro de las metas que hacen avanzar a la empresa. Todas estas capacidades deben servir para que los usuarios contraten empleados de mayor calidad, sigan más de cerca el desempeño de dichos empleados y establezcan una relación más estrecha entre el desempeño y la remuneración. Lo ideal es que las empresas eleven los estándares para los empleados que mejor se desempeñan, mientras ofrecen un plan que ayude a los demás empleados a mejorar su desempeño.

Un ejemplo podría ser un vendedor de ropa que con frecuencia no cumplía con las expectativas para el lanzamiento de una nueva línea de pantalones de mezclilla. Esta situación lo llevó a tomar la decisión de evaluar a los sastres que fabricaban pantalones que habían aprendido por vía electrónica acerca de los productos y de cómo hacer pantalones para mujer y dar los mejores consejos de ajuste de las prendas. Supuestamente, el proyecto produjo un aumento del 75 por ciento en los ingresos, ya que los sastres empezaron a recibir un incentivo cada vez que se vendía un pantalón. Contaban con una solución de gestión del desempeño que les indicaba su avance con respecto a los objetivos y que ligaba el aprendizaje con el desempeño y los incentivos de forma integral para mejorar los ingresos y el desempeño de la empresa.

Si quiere obtener más información sobre este tema, consulte Administrarás mejor el capital humano y De sistemas tácticos de recursos humanos a gestión estratégica del capital humano.

Los vendedores principales

Algunos de los principales vendedores de este ámbito son Authoria (que acaba de adquirir Advanced Information Management [AIM]), un proveedor de gestión de las remuneraciones), SuccessFactors, Halogen Software, Workscape (incluyendo el recién adquirido Performaworks), FirstDoor.com, Callidus Software, Centive, Ceridian, HRsmart, Kadiri, ProAlt Technologies (ambas parte ahora de Workstream Software), Softscape, Kenexa y los gigantes de la planificación de los recursos de la empresa (ERP) SAP, Oracle y Lawson Software.

En julio, Lawson anunció la adquisición de Competency Assessment Solutions (CAS), un proveedor de soluciones de gestión del desempeño que ayudan a que la industria de la atención sanitaria se apegue a las normas establecidas por la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (Comisión conjunta para la acreditación de las organzaciones de atención sanitaria, o JCAHO). La alineación de la gestión de las remuneraciones con la gestión del desempeño individual crea un verdadero ambiente de pago de acuerdo al desempeño en el que los líderes del campo están ligando la fuerza de trabajo con las metas y la productividad de la empresa, como son los ingresos por cada empleado equivalente a tiempo completo. El desarrollo de modelos de competencias para cada puesto de trabajo puede ser tardado y costoso, pero una vez que se cuenta con ellos, estos modelos se pueden aprovechar en todo el campo de HCM para mejorar la calidad de las contrataciones, fomentar en los empleados el desempeño deseado, facilitar el desarrollo del personal y ayudar a desarrollar planes de sucesión. En otras palabras, se puede facilitar todo el ciclo de vida de los empleados (adquisición, desarrollo, gestión y medición del desempeño).

Para resumir, HCM ha evolucionado más allá de la simple automatización de las tareas del negocio; abarca una simplificación más profunda de los procesos tradicionales de RRHH y aumenta la eficiencia en la gestión del capital humano. Las soluciones estratégicas de HCM pueden ayudar a que las empresas alíneen a sus gerentes y sus empleados con los objetivos corporativos con el fin de hacer de su gente una ventaja competitiva. Supuestamente, Authoria sostuvo conversaciones hace poco con más de 200 ejecutivos de alto nivel de RRHH para conocer qué es lo que más trabajo les cuesta. La respuesta que obtuvo con mayor frecuencia fue alinear los objetivos de los empleados con los de la empresa, pagar a los empleados de acuerdo a su desempeño y desarrollar talento de calidad. Tratar de lograr estos objetivos, que son de gran importancia, sin ayuda técnica es como tratar de encontrar la fuente de la eterna juventud. Por el contrario, las estrategias y los métodos de HCM bien pensados deben ser de gran ayuda para mantener estas prioridades y cumplir con estas iniciativas.

Asimismo, Genesys acaba de publicar los resultados de su encuesta sobre las tendencias que sigue HCM. La serie por red que ofrece este vendedor, PeopleComeFirst, simplifica las actividades de RRHH, administración y pagos de prestaciones, procesamiento de nómina, autoservicio, gestión del aprendizaje por competencias, gestión del desempeño, contratación y puntualidad y asistencia, además de que se puede implementar como servicios de outsourcing de recursos humanos (HRO) o software por licencias. De acuerdo a las respuestas que se obtuvieron, las principales prioridades para HCM en el 2006 fueron desarrollo de talentos y liderazgo en combinación con adquisición y retención de talentos (45 por ciento), gestión del desempeño (21 por ciento) y procesos de simplificación (18 por ciento). Además, el 18 por ciento de las personas que respondieron a la encuesta indicaron que la alineación de la gente con los objetivos del negocio será una de sus prioridades para el próximo año. Esto demuestra que los departamentos de RRHH se enfocan cada vez más en ser expertos de los procesos y mejorar los procesos del negocio, centrándose en la adquisición de talentos y la gestión subsiguiente, y en proporcionar datos de mejor calidad para la toma de decisiones. Aún más, el 38 por ciento de las personas indicaron que aumentarían las expectativas para el presupuesto de tecnología de RRHH en los próximos doce meses, hasta en un 9 por ciento, permitiendo con ello asignar fondos a los servicios y las herramientas que se necesitan para dar soporte a estas prioridades.

La prueba de que la aplicaciones de RRHH han cambiado

Cada año, el sondeo que realiza CedarCrestone HCM proporciona los datos más recientes sobre las tecnologías para la fuerza de trabajo y los enfoques en las ofertas de servicio a nivel mundial. El sondeo que se realizó a principios del 2006 reveló que hay una relación estadística y causal entre las aplicaciones clave de HCM y el crecimiento de los ingresos operativos. Estas aplicaciones clave son cuatro: planificación de la fuerza de trabajo, gestión de las competencias, gestión del aprendizaje y un servicio de ayuda (centro de llamadas) para RRHH. Sin embargo, la planificación de la sucesión presenta oportunidades para mejorar, y es en esta área que los usuarios afirman querer más ayuda de las soluciones de TI. Lógicamente, los procesos y la gente que forman parte de las competencias estratégicas principales y los diferenciadores competitivos se mantienen dentro de las instalaciones de la empresa. Por el contrario, los servicios “secundarios” y no estratégicos, como nómina, pensiones, plan de retiro y administraciones de prestaciones, se obtienen por outsourcing, al igual que los componentes tecnológicos del hardware.

Por consiguiente, la situación parece indicar que las aplicaciones estratégicas de HCM han pasado a primer plano en las prioridades de las aplicaciones empresariales y que reemplazan el enfoque que se tenía en los sistemas de transacciones principales y el autoservicio de los empleados. Muchas empresas han empezado a invertir en HCM al darse cuenta de que su fuerza de trabajo es una fuente crítica de ventaja competitiva, a pesar de ser una de la menos explotadas, y al reconocer la necesidad de alinear los objetivos de desempeño de los empleados con los del negocio (y de contar con mejores herramientas para lograrlo).

Nuevamente, este aumento en la demanda se debe a que la comunidad de recursos humanos que se enfoca en el cumplimiento hace ahora énfasis en la gestión de recursos humanos como un diferenciador estratégico. En la economía mundial moderna, el éxito (o la supervivencia) depende de ciertos factores humanos críticos, como contratar y retener a los mejores talentos; aprovechar las habilidades, el conocimiento y las competencias y adaptarse a los cambios (por ejemplo, previendo y planificando puestos nuevos, requisitos de trabajo, capacitación, carreras y adquisiciones). Para lograrlo, las series de software HCM deben proveer a las empresas con los medios para analizar su fuerza de trabajo y administrarla de forma estratégica. Al mismo tiempo, deben ser un conducto que lleve la información a los empleados y que les proporcione acceso completo a la información de RRHH (es decir, la capacidad para visualizar y actualizar datos como dirección, dependientes, prestaciones, información de nómina y educación) y la información corporativa de RRHH (como puestos vacantes e inscripción en los cursos de capacitación).

Cuando no existe una estrategia clara de HCM en la empresa, los gerentes se ven obligados a formular sus propios planes departamentales y adoptar las tecnologías que consideran necesarias para dar soporte a las responsabilidades tanto individuales como de grupo con respecto al desempeño de la empresa. Gartner identificó esta situación, donde los gerentes evitan la organización negligente de los RRHH de la empresa para definir e implementar sus propias tecnologías y prácticas para dar soporte a HCM, y la llamó desintermediación de RRHH.

 
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