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Guía de selección de software empresarial: Primera parte

Escrito por: Bill Carson
Publicado: enero 4 2008

Es muy común que el ambiente donde se toman las decisiones de adquisición y compra de TI se caracterice por la falta de cumplimiento con las expectativas, las agendas políticas internas, las promesas de los proveedores y una publicidad exagerada de las marcas. Para tomar estas decisiones, se toman en cuenta los mandatos que dictan los ejecutivos, las reglas generales o análisis que resultan insuficientes y que están basados en comparaciones que se hacen usando el método rudimentario de las hojas de cálculo.

Indudablemente, este método lleva al fracaso, y para muestra, las historias que publican constantemente las revistas comerciales y la prensa. En este artículo describiremos un método que usa las mejores prácticas para valorar, evaluar y seleccionar software, y le mostraremos cómo seleccionar la solución correcta con objetividad, con menores costos y en menos tiempo.

La metodología de valoración, evaluación y selección de software que propone Technology Evaluation Centers (TEC) comprende tres etapas principalmente:

Etapa 1: Definición de los requisitos empresariales y técnicos
Etapa 2: Evaluación del software y análisis
Etapa 3: Negociación y selección final

En general

Etapa 1
La metodología propuesta por TEC es fundamental para que un proyecto de selección de software tenga éxito. El éxito de la evaluación y el análisis de un sistema –y las negociaciones con los proveedores- pierden toda relevancia si no se definen correctamente y desde un principio los requisitos empresariales y técnicos. En muchos proyectos de selección de software no se hace mucho énfasis en la importancia de esta etapa, y esto puede hacer que dichos proyectos fracasen, además de que puede representar un problema grave para muchas empresas durante y después de la implantación del sistema elegido.

El sistema de soporte a las decisiones de TEC permite reunir los procesos empresariales con rapidez y exactitud, y establece la correspondencia entre ellos y las características y funciones de una solución de software. Una organización que sigue esta etapa paso a paso, puede especificar con claridad las necesidades que la solución nueva debe de satisfacer, y puede mantener los datos reunidos en un repositorio al cual puede acceder fácilmente.

Etapa 2
El primer paso en la evaluación y el análisis de las soluciones de los proveedores debe de ser encontrar los proveedores correctos, y debe de llegar hasta la creación de una lista corta de dos o tres finalistas. Durante esta etapa se reúne una cantidad enorme de datos que cualquier organización encontrará abrumadora y difícil de manipular.

Es posible que haya hasta 20 ó 30 proveedores calificados, y sin duda, cada uno tendrá una lista de miles de criterios que hay que evaluar y comparar. Los métodos tradicionales pueden dar lugar a errores graves –y pueden llevar a la organización a seleccionar el proveedor equivocado. Nosotros le demostraremos cómo el sistema de soporte a las decisiones de TEC mejora este proceso y reduce en gran parte el tiempo necesario para tomar una decisión más informada y precisa en cuanto a la selección de los proveedores correctos para la lista corta.

Etapa 3
La etapa final cubre la negociación y el proceso final de selección. En ella, los proveedores llevan a cabo demostraciones en vivo en las instalaciones de los clientes, para que el equipo de selección de la organización pueda calificar cada solución y verificar que realmente sea fácil de usar, que cubra los procesos empresariales críticos y que sea funcional.

En esta etapa, le sugerimos que su equipo de selección les pida a los proveedores referencias que estén dispuestas a hablar de sus experiencias en cuanto a implantación, servicio, soporte y capacitación. Nosotros le explicaremos cómo el sistema de soporte a las decisiones de TEC facilita y reduce este proceso gracias a que carga la información de los proveedores en su herramienta de comparación, que le permite generar reportes y gráficas que servirán de soporte para las recomendaciones finales que haga su equipo de selección.

Etapa 1: Definición de sus requisitos empresariales y técnicos

En realidad, los procesos típicos de selección de aplicaciones empresariales no hacen mención de la tecnología, ya que lo primero que hacen es modelar los procesos empresariales deseados que habilitará la tecnología nueva, y después los hacen corresponder con los requisitos funcionales en cualquier solución de software. TEC usa una metodología normalizada para modelar y hacer corresponder estos procesos. Los pasos siguientes son críticos para garantizar el éxito de esta etapa.

Paso 1: Forme un equipo del proyecto que cubra varias funciones

Un equipo que cubre varias funciones puede asegurarse de que se tratan las necesidades tanto empresariales como técnicas de su organización, y que cada uno de los grupos que se ven afectados por los cambios comprende las consecuencias de la decisión. El equipo ideal está formado por integrantes de los grupos de gestión, finanzas u operaciones empresariales, usuarios, consultores, operaciones de TI e infraestructura.

Asimismo, hay que nombrar defensores del proyecto y expertos de cada área empresarial, que trabajarán con el equipo del proyecto. De esta forma se obtiene la aceptación de la solución en el área comercial y se puede promover en el resto de la organización, además de que es una forma para que el equipo del proyecto cuente con los conocimientos de los expertos sobre los procesos existentes y las operaciones cotidianas.

Paso 2: Modele la jerarquía de los procesos empresariales mediante una evaluación de las necesidades internas

El equipo del proyecto, con la ayuda de los defensores del proyecto y los expertos, es responsable de definir y modelar los procesos empresariales. El primer objetivo es determinar los grupos de procesos más importantes de cada una de las áreas de la empresa.

En estos grupos, los procesos corresponden con las divisiones superiores de las áreas de su empresa (consulte las figuras 1 y 2). Dentro de estos procesos existen subprocesos que detallan los departamentos principales de las divisiones superiores, y estos subprocesos cubren las tareas cotidianas de cada departamento. Puedenexistir reglas que describen cómo deben llevarse a cabo y controlarse estas tareas cotidianas.

No es fácil organizar, manipular y hacer el seguimiento de este volumen de datos usando métodos tradicionales, como hojas de cálculo, documentos Word o diagramas de flujo. Sin embargo, si no se almacena, organiza y facilita esta información correctamente, puede generar retrasos importantes –que a su vez pueden hacer que se disparen los costos del proyecto de selección de software.


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Figura 1: Grupos de procesos.


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Figura 2: De las áreas empresariales a las reglas empresariales.

Paso 3: Detalle los procesos, los subprocesos y las actividades

Por lo general, los defensores del proyecto y los expertos se encargan de detallar los procesos, los subprocesos y las actividades. Hay que mantener un registro bien detallado de los procesos tal como son y como deberían de ser, para que sea más fácil entenderlos y asociarlos con las características y funciones del software. Algunos de estos detalles pueden ser la información que entra al sistema y sale de él, la información sobre los reportes o los archivos existentes (o copias de los mismos) y descripciones del flujo de trabajo y los diagramas de flujo que ilustren cada uno de los pasos de los procesos, los subprocesos o las actividades.

Todo esto puede generar “montañas” de información que son difíciles de manipular o almacenar de forma comprensible si se usan métodos tradicionales, como hojas de cálculo o documentos Word. De hecho, esta tarea puede ser monstruosa y suele ser el paso en el que se detiene repentinamente el proceso de selección.

Sin embargo, hay una manera de completar esta tarea más rápida y fácilmente. Cuando se usa la jerarquía y la estructura de códigos que definimos en el paso 2, las herramientas de soporte a las decisiones de TEC crean una tarjeta de procesos para cada proceso, subproceso o actividad. El diseño de estas tarjetas permite describir los procesos tal y como son y como deberían de ser un una sola de ellas. También es posible anexar copias de los reportes existentes, la información que entra al sistema y sale de él, archivos y diagramas de flujo.

Se pueden diseñar diagramas de flujo nuevos para los procesos y las actividades como deben de ser, y anexarlos a la tarjeta de procesos usando una herramienta integrada de diseño de diagramas de flujo. Estas tarjetas de procesos usan la misma estructura de códigos, así que se pueden importar la información al mismo repositorio que se creó en el paso anterior. De esa forma, se encuentra toda reunida en un solo lugar, lo que facilita el paso siguiente del proceso y crea una pista de verificación del trabajo que se ha terminado hasta ese momento.


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Figura 3: Tarjetas de procesos, subprocesos y actividades.

Paso 4: Establezca la correspondencia entre los procesos, los subprocesos y las actividades y los requisitos funcionales

La conversión de los requisitos empresariales en requisitos funcionales suele ser una fuente de tensión entre los integrantes del equipo empresarial y el equipo funcional. Algunos de los retos son que los equipos hablan “idiomas” diferentes, que tienen distintas prioridades y que hay redundancias que hay que identificar y eliminar. Pero el mayor reto es administrar todos los datos que se han reunido durante el proceso. Tradicionalmente, cada área de la empresa lleva a cabo reuniones exhaustivas en la que se tratan los diagramas de flujo y una infinidad de situaciones. Debido a que toma mucho tiempo llegar a un consenso y una comprensión en este paso, el equipo del proyecto puede verse presionado por economizar y pasar por alto factores importantes –a veces críticos- que se harán evidentes cuando el proceso esté mucho más avanzado. Esto puede tener consecuencias graves sobre la implantación, aún sobre la selección misma del sistema.

TEC puede ayudarle a agilizar el proceso gracias a que pone a su disposición bases de conocimientos organizadas de forma jerárquica que facilitan la tarea de establecer correspondencia entre procesos, subprocesos y actividades y los requisitos funcionales mediante una función drag-and-drop. Los requisitos funcionales que no se encuentren en las bases de conocimientos se pueden añadir a la lista de requisitos, simplemente hay que insertarlos en el área correcta.

La ventaja de usar las herramientas de soporte a las decisiones de TEC en este paso es que al combinar la funcionalidad de distintas bases de conocimientos, se obtiene una lista personalizada de requisitos específicos para el proyecto. Por ejemplo, si durante una selección de software de planificación de recursos empresariales (ERP) se necesitan funciones de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y gestión de la cadena de suministro (SCM), se pueden añadir fácilmente.

El equipo del proyecto puede asignar prioridades a la lista final de requisitos, basándose en la importancia que tienen para cada área funcional de la empresa. Asimismo, pueden asignar prioridad a cada nivel de la jerarquía, desde las áreas principales de la empresa hasta los requisitos funcionales detallados. Este proceso de asignación de prioridades da como resultado una solicitud de información (RFI) que incluye una lista de requisitos personalizada, que se usará en la etapa siguiente de la valoración y la evaluación de software.


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Figura 4: Asignación de prioridades a la funcionalidad.

Con esto termina la primera parte de la Guía de selección de software empresarial. En la segunda parte explicaremos cómo hacer la evaluación de software y el análisis, y la etapa de negociación y selección final.

Si quiere iniciar un proyecto de selección de software, hágalo bien aquí.

 
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