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Habilitadores tecnológicos para la cadena de suministro esbelta

Escrito por: Michael Bittner
Publicado: septiembre 14 2005

Introducción

Como se describió en De la fabricación a la cadena de suministro esbelta, es posible extender la fabricación esbelta más allá del taller hacia otros procesos de la cadena de suministro. Para hacerlo, las empresas deben evaluar su ambiente de producción y las actividades de su cadena de suministro. Si se utilizan ciertas directrices, una empresa puede transformar eficazmente su cadena de suministro en un proceso esbelto.

Integración y suplemento con las prácticas esbeltas

La funcionalidad esbelta debe integrarse con la infraestructura existente de planificación de los recursos de la empresa (ERP) y gestión de la cadena de suministro (SCM), y debe suplementarla.

La actitud que prevalece en las empresas es que “todos deben participar” en la adopción de las prácticas esbeltas. La adopción de las herramientas y los conceptos de la fabricación esbelta implican mucho más que agregar una nueva aplicación tecnológica. Es necesario tener una sinergia con las aplicaciones existentes para lograr el éxito. La programación tradicional que “empuja” y el reaprovisionamiento por etapas que “jala” deben coexistir durante la transición al ambiente esbelto. Habiendo dicho esto, la coexistencia revelará algunas complejidades y otras oportunidades, como:

  • Es posible desarrollar de forma complementaria distintas técnicas híbridas de programación, como planificación de los recursos de fabricación (MRP), just-in-time (JIT), sincronía y flujo. Sin embargo, es necesario que las dinámicas como carga de nivel, tamaño kanban y tamaño de inventario de seguridad, coexistan con los sistemas de planificación, aprovisionamiento y programación.

  • La adopción de los conceptos esbeltos puede resaltar las fortalezas y las debilidades de la cadena de suministro. Será necesario que dichos conceptos tengan una capacidad de adaptación en toda la cadena de suministro.

  • La fabricación esbelta también afecta los sistemas de planificación, aprovisionamiento y programación de los socios de la red de la cadena de suministro.

  • Una red de suministro interdependiente necesita un enfoque unido que involucre a los participantes externos, como los proveedores y los socios.

  • El resultado final puede ser la eficacia de los procesos que están en la red de la cadena de suministro.

Esta es la segunda parte de la serie De la fabricación a la cadena de suministro esbelta.

Las mediciones como mejoras

La visibilidad de la cadena de suministro (SCV) y la gestión de eventos de la cadena de suministro (SCEV) son vehículos para advertir acerca de los cambios en la cadena de suministro, y son un paso hacia una cadena de suministro esbelta.

Dicho directamente, no se puede medir lo que no se puede ver, y no se puede mejorar lo que no se puede medir. Debe haber una visibilidad de la producción y las actividades de la cadena de suministro que se realizan tanto dentro como fuera de la empresa. También es necesario para establecer sociedades de colaboración que son vitales. Para poder manejar con eficacia estas interacciones críticas, las empresas deben reunir la información sobre la demanda de los clientes, la producción y las actividades de la cadena de suministro, y responder a ella de forma puntual, de ser necesario, en tiempo real.

Esto quiere decir que los datos deben reunirse desde los puntos críticos de inflexión del primer punto de contacto con el cliente, a través del flujo de los procesos de la cadena des suministro, hasta el taller y de regreso.

La gestión de eventos y las respuestas inteligentes adquieren importancia a medida que las empresas aumentan su enfoque del control de los costos hasta la generación de ingresos por oportunidades. Para que esto suceda, las empresas deben prever y responder a las señales de generación de jalado de la demanda, que requiere alinearse con los socios comerciales en toda la cadena de suministro.

Las redes de la cadena de suministro adaptables deben coordinar las cadenas de suministro y demanda. El problema es que las cadenas actuales de suministro y demanda fallan cuando tienen la presión de los sucesos inesperados. Las redes de suministro adaptables deben aprovechar el software agente “inteligente”, confirmar los sucesos de la vida real y orientarse a los sucesos y autoregularse. Así, las empresas pueden relacionar las redes de suministro a las aplicaciones y prácticas nuevas de gestión de la demanda continua que predicen, manejan y reducen la variabilidad de la demanda. El impacto que esto tiene en el negocio es que al ligar el suministro y la demanda, es posible llevar los productos adecuados a los lugares correctos en los momentos precisos. A medida que el flujo de bienes se acerca más a las condiciones de la demanda, las empresas pueden recortar sus inventarios, evitar las sorpresas y mejorar el nivel de satisfacción de los clientes. Al usar esta tecnología se adoptan habilitadores tecnológicos que llevan a una cadena de suministro esbelta.

Los vendedores que ofrecen distintas formas de software de SCV y SCEM pertenecen a diversas áreas. Los grandes vendedores de plataformas y ERP, como SAP, Oracle y Microsoft, han incluido capacidades de SCV y SCEM en sus plataformas. Los vendedores tradicionales de ejecución de la cadena de suministro, como Manhattan Associates, RedPrairie, Provia, Irista y HighJump Software, han creado productos adicionales e integrados para SCV y SCEM. Existen otros vendedores que se especializan en datos “de punta” y soluciones a los sucesos, como Savi Technologies y GlobeRanger. Finalmente, SeeCommerce tiene productos que se enfocan en SCV, SCEM e indicadores clave del desempeño (KPI).

Las infraestructuras de TI orientadas de forma vertical y las prácticas esbeltas

Es necesario que exista una infraestructura de TI orientada verticalmente para explotar las prácticas esbeltas en toda la red de proveedores, clientes y socios de la empresa.

La empresa extendida que se comporta como entidad holística y usa TI para aprovechar los procesos integrados, obtendrá ventajas importantes. Las empresas dentro del segmento vertical deben pasar más tiempo tratando de obtener las ventajas y menos recursos contabilizando los costos. Cuando se logre establecer los principios esbeltos, cada sección del segmento vertical podrá aprovechar las ventajas.

Pero existen algunos retos.

El primero es integrar los conceptos esbeltos en las compras, la fabricación y las ventas. Dentro de la empresa, TI tiende a jalar los sistemas de forma independiente para explotar los objetivos de los costos, la eficiencia y la flexibilidad. Existen otros conflictos que la empresa debe enfrentar cuando se extiende, por ejemplo, los sistemas de compras compran cantidades al precio más bajo, fabricación busca velocidad con el menor número de recursos y ventas quiere un lote cuyo tiempo de entrega sea cero. Todo esto magnifica el problema.

Al ligar las infraestructuras de TI con la colaboración, es posible reducir el costo y generar resultados. Sin embargo, la mayoría de los segmentos verticales no han sido capaces de lograrlo, ya que no pueden tomar una decisión con respecto a una pregunta importante: “¿quién va a pagar por todo ello?”. Recuerde que lo que para una parte del segmento vertical es inventario de bienes terminados, mientras que para otra es materia prima. El simple hecho de pasar de uno a otro mediante sistemas de TI mejor conectados no ayuda mucho. La reducción verdadera se logra comprendiendo mejor la demanda y la reducción en todos los puntos. Es obligatorio buscar reducir el desperdicio en toda la cadena de suministro.

La infraestructura de TI que soporta las prácticas esbeltas variará de un segmento vertical a otro. Cuanto más corta sea la cadena de suministro, más simple será llegar a un acuerdo sobre la distribución de los costos y los beneficios en toda la cadena de suministro. Por ejemplo, ciertas industrias de procesos que tienen demasiados conocimientos de embarque deben poder incorporar los principios esbeltos rápidamente. Sin embargo, una gran cantidad de puntos de ventas al por menor pueden llegar a complicar la reunión de datos de demanda y pronóstico.

La infraestructura de la red de suministro guiada por la demanda requiere un enfoque coherente. Las empresas de TI deben abrirse y compartir la información en toda la empresa y distribuir los costos donde se puedan obtener ventajas. Es fácil dictar formatos y protocolos para las normas, y aplicar los datos de la demanda a la empresa del mismo modo que se hace entre las células del taller resulta ventajoso.

El uso correcto de los indicadores clave del desempeño

Las medidas y los KPI que resulten de las prácticas esbeltas impulsarán a las empresas guiadas por el desempeño.

Las mediciones, las métricas y los KPI son herramientas y conceptos que se asocian con frecuencia a las prácticas esbeltas, pero que rara vez se usan correctamente. Con demasiada frecuencia, el resultado es que un proyecto de prácticas esbeltas no cumple con las expectativas, que probablemente no se definieron correctamente desde un principio. A continuación se incluyen algunos de los conceptos que hay que recordar al implementar herramientas y conceptos de fabricación esbelta en la cadena de suministro:

Las métricas deben estar relacionadas con las estrategias, los objetivos y las metas. Los proyectos esbeltos deben estar basados en y controlados por estrategias, metas y objetivos constantes, que tengan métricas predefinidas. Normalmente, los departamentos, especialmente el taller, desarrollan mediciones que aíslan las medidas de productividad. Los supervisores desarrollan métricas para optimizar el flujo a través de cada célula y, en algunos casos, las usan como incentivos de pago. Si se aíslan los KPI, es muy probable que no sean de utilidad para la empresa. En un Foro económico mundial que se realizó hace poco en Davos, Suiza, la industria textil presentó el caso para retirar todas las medidas de productividad de las células que no estaban ligadas a la empresa general.

Los objetivos deben ser mensurables. La tecnología de soporte debe incluir facilidades para capturar los datos de los procesos en los puntos clave de la cadena de suministro. Para ello, es necesario tener un complemento completo de capacidades de supervisión de la cadena de suministro y gestión de los eventos, así como medidas. Un ejemplo de esto es la alineación de las unidades de medida de producción y distribución en toda la empresa, que con frecuencia se vuelve una tarea complicada. El hecho de descifrar la unidad de un paquete en tiempo real puede producir errores o datos inválidos. Con frecuencia, el integrante más grande de la cadena dicta los valores que pueden o no ser los más eficientes. Debe establecerse una cooperación entre los integrantes para seleccionar los valores que están disponibles y que pueden comprender quienes evalúen la información o las métricas.

Medir lo que se puede afectar. Si no es posible cambiar un resultado, es decir, si no es posible tomar medidas para ejercer una influencia positiva sobre un ciclo del proceso, entonces la medición adquiere un valor marginal. Muchas empresas gastan miles de dólares tratando de transmitir a los empleados una gran cantidad de KPI que no comprenden correctamente. Cuando una parte de la empresa inhibe la creación de valor, el registrar estos resultados a otra parte de la cadena de suministro dará lugar a opiniones negativas y a una falta de cooperación.

La participación de los empleados en las mediciones es de vital importancia. Los empleados deben entender la dinámica y el valor de las mediciones, y deben estar de acuerdo con la importancia de contar con mediciones confiables. El ejemplo clásico es el trabajador que recibe incentivos por el peso de los productos que fabrica, mientras que el programador recibe una recompensa por la cantidad producida. Es difícil lograr una sincronización en toda la empresa. Sin embargo, sin ella, las áreas no lograrán la optimización.

La simplicidad y las cantidades manejables. Es necesario enfocarse únicamente en las mediciones que representan una diferencia para las operaciones de los procesos internos y externos a la operación, que generan eficacia en la cadena de suministro. Es posible usar procesos de evaluación comparativa para incrementar la prioridad de las mediciones de desempeño y tratar las diferencias de desempeño que se conocen.

Conclusión

El hecho de transformar la empresa a una cadena de suministro esbelta requiere disciplina y tecnología habilitadora, pero desarrollar una cadena de suministro esbelta implica mucho más que tecnología nueva. Existen ciertas directrices que sirven para transformar la cadena de suministro y aplicar los principios esbeltos:

  • Crear diseños de los procesos de la cadena de suministro para comprender, en detalle, su funcionamiento y las formas en que puede mejorarse.

  • Usar una gestión de programas altamente disciplinada para evitar gastos inesperados y controlar el alcance del proyecto.

  • Proporcionar un programa completo de cambios en la gestión, que incluya educación, capacitación y comunicaciones para todos los empleados y los socios.

  • Comprender cómo los clientes y los socios obtendrán ventajas de una cadena de suministro esbelta y mejorada. La solución debe funcionar a favor de todas las partes involucradas.
 
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