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Identificar las brechas para mejorar la performance humana

Escrito por: Verónica Inoue
Publicado: julio 16 2007

Learning Review: Si bien el modelo de Tecnología del Desempeño Humano (HPT según sus siglas en inglés) se viene implementando en empresas de Estados Unidos y otros países desarrollados, entiendo que no tanto en organizaciones de América Latina y de España. ¿Por qué no aún?

Mariano Bernárdez: Una cosa es la metodología y otra cosa es la práctica. Desde el punto de vista de la práctica, creo que en las organizaciones de América Latina en general -si bien conozco más en detalle Argentina, Chile, Brasil, México, Colombia, un poco de Perú, y bastante de cerca España- la problemática del desempeño es evidente: hemos cometido y seguimos cometiendo todos los errores que produce la práctica. Ésta es una manera de aprender y de mejorar; de ahí que hay empresas que sobreviven con alto nivel de desventaja con sus competidoras. Las sobrevivientes en este proceso de selección natural, son aquellas que se adaptan mejor a encontrar soluciones a algunos problemas de desempeño. Pero que sobrevivan no necesariamente quiere decir que sean buenas, simplemente han sido menos peores que otras.

Ahora, desde el punto de vista de la aplicación de la metodología, hay empresas que lo están haciendo. En general empresas que ya tienen una estructura internacional, que conocen la metodología, y que empiezan a ver a la empresa como un sistema o como una suerte de prioridades: nuestra prioridad ahora es vender, es controlar el gasto…

En América Latina lo que ocurre también es que, como el contexto también se ha vuelto inestable y muy cambiante, las empresas adoptan muy rápidamente estrategias de adaptación que no necesariamente funcionan como un sistema. Entonces, aquello que sirve para sobrevivir suele convertirse en la causa de la siguiente crisis.

Por ejemplo, la empresa se adapta a ser proveedor del Estado, luego cambia la política y vamos a una política de privatizaciones como en los ´90, pero tenemos todavía pedazos viejos del sistema de proveedores estatal en el sistema que ahora es una empresa privada. Al no verlo como un sistema, hay sectores de la empresa que tienen desarrollos completamente diferentes, y muchas veces lamentablemente son incompatibles entre sí.

LR: ¿Y cuáles son los obstáculos por los que no se está aplicando este modelo? Y, ¿quiénes dentro de la empresa son los que deberían llevar esta propuesta adelante?

MB: En general estos libros son escritos para empresarios, para gestores y gerentes que tienen que desarrollar nuevos proyectos o nuevas compañías. Por lo tanto, se enfrentan con el problema de entender el negocio como un todo, que empieza afuera de la empresa: en el mercado y los clientes, y luego se traduce en sistemas internos.

La principal razón por la cual cuesta trabajo es porque, cuando se piensa en desempeño primero se piensa en personas. Ya sea el que tiene el problema o el salvador, es decir la persona que no tiene un buen desempeño o el líder que va a traer esa nueva visión y va a renovar todo.

La experiencia nos muestra, y la ley de Rummler dice que, si ponemos a la mejor persona a combatir contra el sistema del desempeño, el sistema del desempeño va a ganar el 95% del tiempo.

¿Qué quiere decir esto? Que no vemos los otros ingredientes del sistema que no tienen que ver con la persona. La persona puede ser muy competente, pero ¿las metas están claras? ¿son coherentes con las necesidades del mercado? ¿la estrategia es compatible con los sistemas de trabajo que tenemos? ¿existen premios por hacer las cosas bien, o existen premios por hacer las cosas mal?

¿Cómo es esto último? Por ejemplo, si en una organización tenemos premios por colocar una determinada cuota de ventas, y no tenemos simultáneamente unos buenos mecanismos de control, nos podemos encontrar con que hay malas ventas, y eso se produce precisamente porque nuestro sistema está estimulando un aspecto parcial, y puede estar estimulando algo muy dañino para la compañía.

O podemos tener castigos por hacer las cosas bien; o sea, si tenemos un sistema muy desorganizado, las personas más competentes tienden a absorber el trabajo que la organización no logra resolver. Lo que generamos es un grupo de personas que están subutilizadas, otro grupo sobreutilizadas. Así empieza a subir la rotación, la gente se va, y traemos otra persona nueva, que es entusiasta, y la ponemos en el mismo sistema… y oh! casualidad, semanas o meses más tarde esa persona se va o está en una nueva crisis.

No vemos el sistema porque es invisible. El sistema está formado por siete factores que son los factores de performance¹ , pero los que generalmente se ven son sólo los que están asociados con las personas.

LR: ¿Cómo incide el modelo HPT en esta cuestión?

MB: El sistema de tecnología del desempeño nos sirve para saber lo que va a pasar antes de hacer nada. O sea, qué efecto va tener lo que hagamos en el conjunto de factores que nos van a pegar de vuelta.

Es como jugar al billar… pegarle a la bola es la parte más fácil, ver los rebotes es lo difícil; por eso un buen jugador sabe jugar a varias bandas, las bandas serían los factores. La tecnología del desempeño es como tener 7 grandes factores que uno tiene mirar a la vez. En el libro aparecen las preguntas que uno se debe hacer antes de implementar algo parcial.

El otro aspecto importante, es que este no es un libro para aplicar solamente antes de implementar, sino que es también para saber que está pasando. Muchos de los problemas que vemos en el desempeño humano derivan de aplicar soluciones sin tener claros los problemas. Lanzamos e-Learning pensando que era una gran tecnología, y la es para llevar el aprendizaje a toda la organización, pero a lo mejor, eso no era lo que estábamos necesitando.

Entonces la metodología comienza por ayudarnos a identificar cuáles son los problemas de la organización, partiendo de cuáles son los resultados deseados, cuáles son los actuales, cuáles son las brechas; analizar las causas antes de seleccionar soluciones -que pueden ser una gama, rara vez es una sola-.

LR: ¿Entonces la clave está en determinar las brechas?

MB: Si miramos el modelo del ciclo de lo que llamamos tecnología del desempeño, el ciclo comienza en el análisis de la performance. Comienza por indagar cuáles son las metas, cuáles son los resultados, y precisar qué resultados se desean lograr y cuáles son los estándares actuales, e identificar brechas.

Solamente aquellas cosas que son brechas sobre los resultados actuales y los deseados, justifican hacer ninguna inversión en mejora del desempeño.

Muchas veces decimos: “es la quinta vez que van a una capacitación y siguen cometiendo los mismos errores”. Bueno, tal vez eso no se solucione con la capacitación; quizás no tienen manera de saber que se están equivocando a tiempo para detectarlo. Puede ser que sepan, pero que no tengan feedback. Quizás están haciendo una venta de servicios con algo que produce un efecto negativo más adelante, y ellos no pueden ver las consecuencias de lo que salió mal, o el cliente no entendió porque no tienen comunicación a tiempo. Estos son ejemplos de causas.

Entonces en vez de hacer otra vez una capacitación, ¿que tal si establecemos un mecanismo por el cual le venga la consulta directamente? Y en función de eso, si sé las causas, puedo elegir cual de toda la gama de intervenciones puedo utilizar.

LR: ¿El e-Learning es una herramienta más dentro de lo que es el modelo de tecnología de mejora del desempeño?

MB: Exacto. Primero tenemos la fase de diagnostico-detección, donde vemos las brechas de performance; segundo las causas de las brechas; tercero selección y diseño de intervenciones. Y el e-learning es una intervención.

Puede se una intervención también un nuevo sistema contable, un ERP, la mejora de la selección, etc. La metodología propone ver las intervenciones como distintos tipos de herramientas que podemos utilizar, y que a lo mejor tenemos que utilizar en forma combinada y consistente. Lo que hacemos con una no lo deshacemos con otra. Tienen que estar alineadas.

LR: El tema del ROI es una cuestión bastante crítica al momento de presentar un nuevo proyecto, ¿en este caso cómo se da el retorno de la inversión?

MB: El libro describe cuatro grandes familias dentro del retorno de inversión, además de lo que propiamente es retorno de inversión. Cuando diseñamos con la metodología, cualquier proyecto, tenemos que hacer un cálculo de retorno de inversión. Tenemos que comparar el coste del problema con el coste de la solución, y distribuir ese coste a lo largo de ese ciclo de vida que va a tener la solución.

Puedo tener una inversión que va a retornar en un plazo determinado. Entonces tengo que manejar los plazos en que espero ver ese retorno de inversión, y medir además, en qué términos mediré yo la inversión. Porque tengo que saber calcular los indicadores económicos que se van a traducir a una hoja de balance, y algunos que no son directos pero que afectan a la hoja de balance.

Por ejemplo, si me pregunto: cómo mido el retorno de inversión en educación, tengo que pensar lo difícil que es medir el ROI en educación per se. Pero si uno mira el coste de la ignorancia, o el coste de la falta de competencia para hacer una tarea, puede sacar la consecuencia.

Ejemplo: un banco donde tenemos un programa para ayudar a los supervisores de caja a hacer que los cajeros mejoren su desempeño. El resultado es que ellos deberían en cierta medida entrenar a los cajeros, capacitarlos. Pero aducen que no tienen tiempo, ya que deben hacer una serie de cosas. Seguramente entre esas cosas estará resolver consultas reiterativas del cajero.

Entonces, ¿cuántas veces por día el cajero le hace una consulta? Digamos 5 veces. Y ¿cuánto tiempo le lleva al supervisor responderla? Por lo menos 5 minutos. O sea que son 5 minutos 5 veces por día: son 25 minutos por cajero. Si tenemos 3 cajeros ya son 75 minutos por día, por 5 días a la semana. Ese es el coste de no haber invertido en tiempo de capacitar al cajero. ¿Cómo mido el coste? Veamos cuánto cuesta un día a la semana del supervisor de caja. Tenemos el sueldo, lo dividimos por la cantidad de días u horas y multiplicamos por el tiempo, y tenemos el coste.

Si yo quiero hacer un programa, decía el supervisor, un día de esta semana debo capacitar a los cajeros a que aprendan a hacer estas tareas para que no tengan necesidad de consultarlo; o bien se va a utilizar un sistema online de ayuda para mejora del desempeño para que tengan en forma instantánea las respuestas a las preguntas más frecuentes.

Cuando sumamos todos esos costes de las fallas atribuibles a eso, y lo comparamos con el coste del proyecto, decimos: cuánto tiempo tardaríamos en recuperar la cifra “x” que invertimos en resolver este problema en términos de lo que significaría la desaparición de este problema en lo que refiere a coste de horas perdidas haciendo retrabajos o errores de caja, faltantes, etc.

La base del ROI es que, para saber qué es una inversión, tengo que tener un resultado, tengo que implicar los resultados, ver cómo los puedo traducir. En el libro se explican distintas fórmulas, modelos, incluso para comparar soluciones A con B, por ejemplo un curso de e-Learning o uno presencial.

Lo que da el libro son las herramientas para armar un buen caso de retorno de inversión; que se arma antes de empezar, no después. O sea, cuando uno decide que va a vender su proyecto, la pregunta lógica es ¿para qué? La respuesta no es solamente cuánto nos va a costar, sino cuánto vamos a ganar con esto.

Acerca del eltrevistado

Mariano Bernardez, PhD., CPT, es experto internacional en Planeación Mega; es director del Instituto Internacional para la Mejora del Desempeño Social y Organizacional, primer PhD. dedicado a la incubación y desarrollo de nuevas empresas en mercados emergentes. Está actualmente a cargo de la incubación de 14 nuevas compañías en mercados emergentes orientas a la exportación a Estados Unidos, Europa, Japón, China y Corea. Es presidente de la Red Global para la Mejora de la Performance y director de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI, según sus siglas en inglés). Se le puede encontrar en asesores@learningreview.com

Fuente: Revista Learning Review (http://www.learningreview.com), Edición n° 16, páginas 8 a 10.


1-Ver el artículo “Human Performance Technology: una metodología para convertir la capacitación en desempeño y resultados”, publicada en la edición n° 6 de Learning Review, págs. 22 y 23.

 
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