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La esencia de la segmentación de precios

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: mayo 28 2007

El principio central de la segmentación de precios es que la asignación de los mismos debe ser coherente para los negocios que tienen características similares, sobre todo en empresas business-to-business (B2B). La segmentación de precios es un proceso que cuantifica las similitudes mediante la determinación empírica de las circunstancias del negocio que afectan la respuesta de los precios. Si desea conocer más sobre la segmentación de precios, consulte los artículos La respuesta de su segmento del mercado a los precios, El arte de asignar precios de forma científica y La segmentación de precios en business-to-business.

En general, casi todas las empresas pueden aprovechar la implementación de una solución relevante de asignación de precios y mejorar sus prácticas en esta misma área. Las empresas deben enfocarse en la gestión de aumentos y precios de ventas con el mismo rigor que usan para contener los costos de fabricación y de la cadena de suministro. Sin duda, si una empresa sólo tiene algunos clientes y unos cuantos productos, probablemente pueda vivir sin un software sofisticado de gestión de precios. Sin embargo, esta misma empresa puede aprovechar para impulsar a su equipo de ventas a que vea los detalles de cada orden (es decir, el cliente, el producto o el tamaño de la orden) para darse cuenta en qué puntos pierde, gana o desperdicia dinero.

La verdad es que cuanto más complejo es el ambiente de asignación de precios, más valor adquiere el software. Para las empresas B2B más grandes que tienen requisitos complejos en relación con los precios, el software de gestión de precios se vuelve esencial para automatizar sus procesos de ejecución de precios, optimizar sus estrategias de precios y tener una guía a través de la elaboración de modelos, además de obtener información valiosa sobre las oportunidades para mejorar los precios que pueden afectar satisfactoriamente los ingresos y las ganancias.

Las posibles empresas usuarias deben comprender bien que la ruta hacia la excelencia en los precios no tiene atajos, y que no es posible asignar precios de forma eficaz simplemente adivinando y reaccionando a las tácticas de la competencia. Antes de iniciar un proyecto, una empresa prospecto debe llevar a cabo un ejercicio de introspección para establecer su competencia actual en asignación de precios y considerar qué cambios afectarán más los resultados netos. Las empresas deben responder con honestidad a las preguntas siguientes:

  • ¿Entendemos cómo reaccionan nuestros clientes a los cambios en los precios o las políticas de descuento?

  • ¿Hemos segmentado nuestros clientes, nuestros mercados y nuestros negocios en cuanto a precios y descuentos? En caso afirmativo ¿cuántos segmentos de precios en el mercado atendemos actualmente? Y ¿cobramos precios diferentes en cada uno de ellos?

  • ¿Nuestra estrategia de asignación de precios y promociones depende principalmente de los costos y los precios competitivos que percibimos? ¿Está basada en las medidas finales de valor –precios y márgenes del mercado?

  • ¿Estamos midiendo la respuesta de los clientes a las promociones y la eficacia de las mismas?

  • ¿Usamos cascadas de precios para analizar nuestros precios de bolsillo y darnos cuenta de qué costos se están comiendo nuestras ganancias?

  • ¿Tenemos un lugar centralizado que reúna toda la información de asignación de precios, márgenes y transacciones para analizarla?

  • ¿Les damos a nuestros canales de ventas directrices y objetivos de descuentos claros y específicos para cada segmento? ¿Nuestros vendedores ofrecen descuentos que no respetan estas directrices?

  • ¿Contamos con procesos para hacer cumplir las directrices y manejar la revisión y la aprobación de excepciones?

  • ¿Nuestros canales de ventas y nuestros directores comprenden la diferencia entre un negocio "bueno" y uno "malo"? ¿Calificamos proactivamente nuestros negocios y contratos de acuerdo a esta medida?

  • ¿Podemos adaptarnos rápidamente a los cambios en el mercado o la estrategia para cumplir con nuestros objetivos a corto plazo sin sacrificar nuestras ganancias o afectar nuestro crecimiento a largo plazo?

  • ¿Cómo han ajustado sus precios nuestros competidores más cercanos en el último año y por qué?

  • ¿Tenemos visibilidad en tiempo real del desempeño de las ganancias por canal de ventas, producto y segmento de clientes

  • ¿Podemos percibir y responder rápidamente a las oportunidades que van surgiendo y a las amenazas de la competencia?

La idea es crear una estrategia de precios documentada y un plan de implementación que una empresa pueda ejecutar. Este plan y esta estrategia deben incluir la información siguiente: la estrategia de descuentos y el objetivo de rentabilidad, si y cómo la segmentación de clientes afectará las decisiones de asignación de precios, qué niveles de aprobación existen para las decisiones de asignación de precios, si la empresa les venderá a los clientes líneas de productos no rentables (es decir, si el volumen y los ingresos son más importantes que las ganancias y las percepciones) y hasta qué punto la empresa puede diferenciar sus precios en sus diferentes mercados.

Por ejemplo, antes de mandar a un vendedor a que haga una venta, la empresa debe estudiar las características que conoce del cliente, así como los productos que piensa venderle y el valor económico relativo que le da, para tratar de comprender cómo éste puede responder. Posiblemente hay un cliente o un negocio que son realmente importantes, por lo que la empresa hará lo posible por cumplir cualquier demanda. Esto está bien siempre y cuando haya una razón o una "regla" que lleve a la empresa a tomar esa decisión. Por otro lado, pude haber otro cliente al que la empresa no quiera ofrecer descuento alguno, aunque eso implique perder la oportunidad de negocios. Esta regla también está bien si detrás de ella hay una razón basada en los datos y el análisis.

Como dijimos antes, por sí sola, la gestión de precios puede mejorar los ingresos (aunque sea un poco) y las ganancias brutas (al menos en un 10 por ciento). Sin embargo, las ventajas reales se verán únicamente cuando la gestión de precios se integre con la estrategia de negocios, la ejecución de las ventas, la planificación de las finanzas y la oferta y la demanda y las operaciones. Las empresas que participan en mercados que tienen muchas respuestas de los precios, o la capacidad para cambiar la demanda mediante cambios en los precios, deben enfocarse en una combinación de optimización de precios y cumplimiento de los mismos. Puede haber otras empresas que quieran iniciar con el cumplimiento de los precios.

Debido a las posibles ganancias, hay muchas empresas innovadoras que han realizado inversiones importantes en iniciativas de gestión de precios, mientras que sus competidores directos empiezan a sentirse presionados por iniciar sus propias implementaciones de este tipo de sistemas. Una prueba decisiva para que una empresa se dé cuenta si la solución es realmente necesaria sería definir 1) cómo las ganancias de bolsillo varían en sus diferentes negocios y regiones, 2) cuántas decisiones de asignación de precios no respetan las directrices existentes y hasta qué grado necesitan aprobar estas excepciones, 3) cuánto tiempo necesita para procesar las solicitudes de precios especiales (por ejemplo, que tan complejo es el proceso de aprobación de precios) y 4) cuánto tiempo pasan los vendedores buscando, investigando y comunicando los precios.

Recomendaciones para los usuarios

Debido a que la gestión de precios está en pleno surgimiento y es, por lo tanto, un espacio fragmentado, no es posible seleccionar proveedores únicamente de acuerdo a su viabilidad, ya que falta que el espacio se consolide un poco. Así, lo más recomendables es buscar proyectos atractivos con retribuciones comprobadas y pruebas de concepto, así como implementaciones bajo demanda si es posible. Con frecuencia, la funcionalidad de ejecución de precios (gestión de lista de precios, gestión de descuentos, configuración de precios, etc.) se ofrece adjunta a las capacidades de administración de precios y gestión de órdenes de las funciones y la información de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), por lo tanto, es esencial que el producto de gestión de precios que se seleccione se pueda integrar fácilmente con herramientas como gestión de datos maestros (MDM) e integración de datos para lograr procesos de ejecución de orden hasta efectivo más inteligentes y uniformes.

Hay que insistir en que cada proveedor de aplicaciones de asignación de precios debe dar referencias y una demostración de su aplicación usando un subconjunto de la información actual del posible cliente y no hacer una demostración genérica. Al final, se debe retar a cada proveedor a que compruebe si y cómo puede permitir que los usuarios midan específicamente el aumento de ganancias o el retorno de la inversión (ROI) de la aplicación. En cuanto a que la aplicación de asignación de precios se conecte fácilmente a la infraestructura empresarial existente, los posibles usuarios deben revisar si la aplicación se creó usando estándares y protocolos modernos y globalmente aceptados y si todas las aplicaciones del proveedor interactúan para formar una serie cohesiva de asignación de precios o si se trata de módulos autónomos.

En realidad, no todos los negocios están listos para aprovechar la optimización de la asignación de precios y las ganancias, pero a su vez, todos estos productos y servicios dependen de la información que se obtiene de los sistemas de los usuarios o se pueden generar de forma económica. La optimización de las ganancias y la asignación de precios no es un acto de magia; empieza con la información. Si los usuarios no tienen la información correcta, no obtendrán los resultados adecuados. Normalmente, en los mercados business-to-consumer (B2C) es necesario contar con información histórica de algunos años para preparar el sistema (es decir, introducción de una gran cantidad de datos, pruebas de calidad e interacción con el proveedor). Pero algunas empresas seguirán cometiendo errores sobre los datos que no tienen, lo que nos lleva de vuelta a la necesidad de equilibrar la asignación de precios con la gestión de la demanda y la investigación de los consumidores (es decir, si los consumidores se sienten engañados y resentidos por el último aumento de precios).

En ambientes B2B no hay precios de talla única; al contrario, en estas industrias, muchas veces sucede que los clientes no responden a los cambios en los precios bajo ciertas circunstancias, por lo que recortarlos sólo genera desperdicios de ganancias. Sin embargo, bajo circunstancias distintas, algunos clientes siempre responden a estos cambios, mientras que otros vacilan. La optimización de precios debe darle a la empresa la información que necesita para reaccionar adecuadamente a cada situación, maximizando así los márgenes de ganancias de cada transacción.

Una empresa tiene que dividir sus transacciones en segmentos distintos porque cada segmento tiene una respuesta única de los clientes a los precios, que refleja el valor que asigna a un producto o servicio en tales circunstancias. En estos casos, la segmentación de precios debe ser la base para implementar una iniciativa de asignación de precios que tendrá éxito; es un proceso en el que debe analizarse cada negocio y que puede generar miles de segmentos diferentes. En general, estos posibles usuarios deben distinguir si la aplicación de asignación de precios, que incluye la optimización de precios, puede aportar algún valor a sus negocios en muchos tipos de transacciones -desde una sola transacción hasta una velocidad alta (muchas transacciones)- o si puede agregar valor a los negocios que tienen un volumen bajo de transacciones o negocios por contrato (en donde es necesario analizar y optimizar cada negocio por separado).

Esta es la última parte de la serie La respuesta de su segmento del mercado a los precios.

 
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