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La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: agosto 6 2007

Como se trat en Las ventajas y las desventajas de la subcontratacin de servicios mundial al menudeo, quienes no hayan pasado los ltimos aos hibernando o atrapados en una isla desierta, saben que se han reunido varias fuerzas que controlan el mercado y han formado lo que sera una tormenta perfecta, que hace que el control del rea de suministro sea el factor de mayor importancia para el xito general de los negocios. Algunas de estas fuerzas que se han conjuntado son la globalizacin (la idea de posibles mercados nuevos, pero al precio de la creciente competencia), el sourcing en pases donde tanto los precios como los salarios son bajos (y hasta la externalizacin en algunas, posiblemente la mayora, operaciones de fabricacin o servicio) y las presiones continuas sobre los costos (es decir, los mrgenes que no dejan de encogerse).

El sourcing estratgico a nivel mundial puede ser ms viejo que la maa de pedir fiado, pero ltimamente se habla mucho de la globalizacin y las consecuencias que puede tener en los negocios, y no hay duda de que las empresas que son competencia estn luchando cada vez ms fuerte por participar en el panorama mundial. Sin embargo, la globalizacin de los procesos de sourcing, fabricacin y envos tambin est provocando que las cadenas de suministro se alarguen y se compliquen, de manera que necesitan una mayor coordinacin y una colaboracin entre los asociados comerciales. De hecho, muchas cadenas de fabricantes y minoristas se han expandido tanto a nivel nacional como a nivel mundial, y han creado la necesidad de contar con mecanismos ms formales y estructurados para coordinar las actividades de la cadena de suministro.

Es ms, las demandas del mercado se estn volviendo ms voltiles y difciles de predecir debido al aumento en el poder y la velocidad de la informacin que tienen a la mano los consumidores que comparan productos al hacer sus compras y los competidores. Podemos definir el sourcing a nivel mundial como el proceso de identificar los proveedores de bienes y servicios adecuados tanto a nivel nacional como en el extranjero (de preferencia en pases que tienen costos mucho ms bajos), ordenar los bienes y hacer los trmites necesarios para su pago y su envo. El sourcing global se ha convertido en una prctica estndar para muchas empresas. De hecho, est adquiriendo cada vez ms importancia como estrategia corporativa, y est evolucionando rpidamente para convertirse tambin en una estrategia de supervivencia en contraste a su hijastro y a la forma en que se le trat en los departamentos de aprovisionamiento en las ltimas dcadas.

A diferencia de los ltimos aos, el da de hoy hay una necesidad cada vez mayor dentro de las empresas de realizar el sourcing directamente con un grupo cada vez ms grande de posibles proveedores. De acuerdo a la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), cerca del 55 por ciento de toda la materia prima destinada a la fabricacin en los Estados Unidos se obtiene fuera de los Estados Unidos, mientras que en los ochenta era de alrededor del 12 por ciento. Para dar otro ejemplo, hace no mucho tiempo el Wall Street Journal report incrementos importantes en el volumen de importaciones del Lejano Oriente a travs del puerto de Savannah, Georgia, donde el volumen de unidades de embarque en contenedores de carga se ha triplicado desde que se registr en 1.7 millones hace una dcada.

El encanto del sourcing a nivel mundial

En pocas palabras, las empresas recurren al sourcing a nivel mundial debido a tres razones principales: para diferenciar sus productos (en cuanto a accesibilidad financiera, calidad, disponibilidad, etc.), para obtener ventajas competitivas mediante puntos de precios reducidos y para registrar mejores ganancias. De acuerdo a muchos estudios, encuestas y pruebas comparativas que se han realizado recientemente, una estrategia de sourcing bien diseada y bien llevada a cabo puede generar una mejora de hasta el 2 por ciento en las ganancias (con una colaboracin ms eficaz con los asociados comerciales), reducir los ciclos hasta en un 30 por ciento, reducir el costo de ventas hasta en un 5 por ciento y aumentar las ganancias brutas hasta por un 15 por ciento.

Estos porcentajes se obtienen mediante un aumento en el sourcing internacional de mano de obra y suministros baratos de Asia del Este y del Sudeste, Europa del Este y Amrica del Sur, aunque parece que frica se est convirtiendo en la siguiente posible frontera. Desde luego que generalmente las expectativas son mucho ms altas que las cifras anteriores, ya que los ahorros iniciales pueden generar ganancias falsas, pero muchos costos y riesgos estn ocultos (como la complejidad de la logstica y las consecuencias de un aumento en los tiempos de procesamiento), de manera que las empresas deben ver las cosas a largo plazo y realizar el anlisis adecuado (hablaremos ms de los impedimentos ms adelante).

Es ms, las cuotas comerciales y otros obstculos han ido desapareciendo (o se estn reduciendo dramticamente) a nivel mundial, mientras que la expansin de la Unin Europea (UE) hacia el Este abre nuevas oportunidades para hacer el sourcing de otros pases y abre nuevos mercados potenciales en los cuales vender. Con el fin de las cuotas de importacin de vestido, este sector est creciendo rpidamente tanto en la India como en el Lejano Oriente, mientras que el paso del Tratado de libre comercio de Amrica Central (CAFTA) promete generar ms actividad en esa regin. Por consiguiente, el da de hoy, los minoristas siguen, en promedio, los mandatos de los altos ejecutivos para aumentar las importaciones tanto de materia prima como de bienes terminados hasta en una cuarta parte del total de las compras (un aumento importante, del 5 al 12 por ciento).

Adems, hay ms conciencia de que los proveedores tienen una importancia estratgica; los minoristas y los fabricantes estn tratando de alimentar sociedades de colaboracin a largo plazo con sus asociados comerciales, con el fin de aprovechar las fortalezas y el conocimiento de los proveedores, para forjar relaciones en las que todas las partes salgan beneficiadas (y no como sucede con los encuentros tradicionales de comprar en el mercado con transacciones y precios tradicionales, donde slo una parte sale beneficiada generalmente, uno de los amos del canal de distribucin). Por ejemplo, muchas empresas se han dado cuenta de las grandes ventajas que obtienen cuando involucran a los proveedores en las etapas ms tempranas de los ciclos de vida de los productos. Si tomamos como ejemplo el proceso de diseo contextual (ideas para productos nuevos o mejoras a los productos existentes), esas ventajas pueden ser costos ms bajos de desarrollo, compra de material y fabricacin; tiempos de desarrollo ms reducidos y una mayor calidad del material comprado y de los niveles de las caractersticas de los productos finales.

De la misma forma, una estrategia para realizar personalizaciones masivas (tambin conocidas como aplazamiento o diferenciacin retrasada) debe dar a las empresas una ventaja competitiva, pero para ello es necesario contar con una entrega rpida y eficaz de varios bienes o servicios personalizados a un costo bajo. Nuevamente, la participacin de los proveedores desde un principio (y no despus de que ya se ha diseado el producto y se ha lanzado) es crtico si se quiere maximizar el potencial de la estrategia de aplazamiento. En este sentido, la participacin del proveedor por lo general agrega valor y mejora el periodo de comercializacin (es decir, permite llevar los productos a manos de los clientes con mayor rapidez), mientras que ayuda a asegurar la calidad y aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes.

Adems, en algunas industrias y mercados (por ejemplo, la industria farmacutica), las alianzas estratgicas, las empresas conjuntas o las sociedades pueden permitir que las organizaciones combinen recursos y compartan la carga para superar los obstculos de penetracin en el mercado, y de bsqueda y desarrollo de oportunidades nuevas. En otras industrias, como de mejoras al hogar y de diseo y fabricacin de aparatos, las sociedades entre minoristas y fabricantes que llevan a mejor publicidad o mayor acceso a nuevos canales de distribucin son benficas para ambas partes.

De acuerdo al reporte que public en 2004 la firma de consultores en sourcing, A.T. Kearney, llamada Hacer del aprovisionamiento una prioridad (Making Procurement a Priority), los verdaderos lderes del mercado estn colaborando ms que nunca con los proveedores y de forma en que todos ganan. Esta colaboracin se est dando principalmente en las reas de diseo de productos (desarrollo), cadena de suministro (logstica), estrategia de comercializacin y compras estratgicas y tcticas. El aprovisionamiento global est cambiando rpidamente, de manera que enfatiza la importancia de colaborar con un asociado estratgico (es decir, relaciones estratgicas diferenciadas principalmente por los niveles ms profundos de integracin de la planificacin y el flujo de trabajo, y ms difusin de la informacin) y de la medicin del desempeo de los proveedores para permitir operaciones de sourcing de primer nivel.

La firma de analistas Aberdeen Group y la firma de consultores en estrategia McKinsey & Company publicaron informacin ms reciente que apoya las indicaciones de que los principales minoristas ganan ms al colaborar con sus proveedores para facilitar la visibilidad de toda la cadena de suministro, desde la etapa de diseo de productos hasta la entrega de los mismos an al taller del proveedor. Asimismo, los principales minoristas tratan de asegurarse de que sus polticas y medidas de responsabilidad social de la empresa formen parte de sus cadenas de suministro, y por lo tanto se apegan a prcticas de sourcing ms responsables, aprovechando la experiencia concienzuda de sus asociados comerciales (por ejemplo, aqullos que se apegan a la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA o Fair Labor Standards Act) de los Estados Unidos. Si desea obtener ms informacin, consulte el artculo Software de gobernabilidad, gestin de riesgo y cumplimiento y su relacin con el comercio mundial.

Alimente a sus proveedores (estratgicos)

El aumento en la competencia global, la personalizacin masiva, las expectativas de los clientes y las presiones sobre los precios y las ganancias, estn obligando a las empresas a depender ms de los proveedores externos a que contribuyan con partes ms grandes de las piezas y los componentes, los materiales, los ingredientes y los subensambles de los productos terminados. Los negocios tambin necesitan proveedores confiables que puedan manejar un nmero cada vez mayor de procesos y funciones que antes se controlaban de forma interna (a pesar de que este cambio puede crear muchos riesgos, que trataremos ms adelante).

Si bien la consolidacin del mercado ha afectado mucho a ambas partes de la cadena de suministro, sus efectos son ms visibles en el extremo del suministro (la parte ascendente). Concretamente, los productores de materia prima y los fabricantes de piezas o materiales ahora pueden tener clientes ms grandes, aunque en menor cantidad, que controlan una parte ms grande del mercado y que pueden mandar mejor las condiciones que reducirn sus propios costos. Sin embargo, al mismo tiempo, estos clientes de menudeo todopoderosos pueden tener menos proveedores para escoger y menos flexibilidad en las condiciones que pueden negociar. Desde luego que la expansin de los mercados globales puede reducir un poco esta presin, pero hay que comparar esas ventajas con el aumento en los costos de transporte y los riesgos que surgen del pantano de la inestabilidad poltica, las fluctuaciones monetarias, las barreras lingsticas, las cuotas comerciales, las leyes laborales, los reglamentos, las zonas horarias, los intermediarios, etc.

Adems de un mayor enfoque en el cliente y el lado descendente de la cadena de suministro, hay otro cambio importante en la cultura comercial actual, y es la integracin que ocurre tanto a nivel interno como externo. Es decir, enfocarse en el cliente implica clientes internos (quienes reciben la informacin de otra persona u otro departamento dentro de la empresa) y externos (quienes reciben bienes, servicios o informacin y que no forman parte de la empresa que los proporciona), y ayuda a lograr el objetivo final de crear lo que se conoce como clientes para toda la vida. La integracin interna se da dentro de una empresa y pretende aumentar la comunicacin y la colaboracin entre todos los departamentos o las reas involucradas en producir lo que se va a vender. La integracin externa implica compartir ms la informacin y los procesos entre departamentos paralelos de los asociados de la cadena de suministro.

La presin sobre los precios y los mrgenes de ganancias tambin lleva a una mayor integracin de los fabricantes con los proveedores, ya que una forma para responder a una tendencia hacia los precios de los productos bsicos es distinguir el producto propio agregndole valor, y esto se puede hacer en diferentes puntos de la cadena de suministro. Por el contrario, en el caso de los productos bsicos (donde es muy difcil agregar valor dentro de la cadena de suministro), la empresa debe competir tanto en el precio como en la disponibilidad, de manera que el desempeo rentable se vuelve esencial. Pero para lograr y mantener ese desempeo es necesario lograr una fuerte integracin de los asociados de la cadena de suministro, desde la planeacin y el establecimiento de objetivos, hasta el seguimiento de las rdenes y el reabastecimiento de inventario.

Las sociedades tienden a usar contratos a largo plazo, por lo tanto, la duracin de la relacin crea una oportunidad para mejorar la comunicacin y comprender mejor las organizaciones del otro y el aumento en la eficacia. Debido a que el aumento en la demanda puede lograrse al satisfacer las necesidades de los clientes o al permitir cambios en los precios de las primas de los productos de mayor valor que se llevan al mercado, es necesario que todos los asociados compartan sus conocimientos sobre el mercado y los consumidores para que la estrategia de mejora de la demanda tenga xito. Por ejemplo, muchas veces los minoristas pueden medir mejor las preferencias de los consumidores porque estn en contacto con ellos, mientras que los fabricantes y los proveedores tienen una perspectiva ms amplia gracias a los mercados que atienden. Cuando los fabricantes y los minoristas colaboran y comparten la informacin, pueden desarrollar productos que satisfacen mejor las necesidades del cliente final, y tambin pueden transmitirles mejor los beneficios.

La gestin de las relaciones con los proveedores (SRM), que es una metodologa (y una categora de software empresarial) para estructurar y apoyar las relaciones con los proveedores, se utiliza cuando se reconocen las ventajas que tiene el sourcing estratgico para la cadena de suministro. El Diccionario APICS (11 edicin) define el sourcing estratgico como el desarrollo y la gestin de las relaciones con los proveedores para adquirir bienes y servicios de una forma que ayude a satisfacer las necesidades inmediatas de un negocio. Sin embargo, aunque la colaboracin ha adquirido popularidad en las cadenas de suministro actuales, hemos comprobado que es ms fcil decirlo que hacerlo, ya que la relacin entre los minoristas (clientes) y los fabricantes (proveedores) sigue dependiendo mucho de las transacciones y sigue siendo distante hasta opuesta. De hecho, en muchos casos, los clientes siguen colocando pedidos usando una forma de comunicacin de una sola va (con poca o ninguna retroalimentacin), mientras que la comunicacin de dos vas generalmente slo se usa cuando algo sale mal (y probablemente no se puede reparar).

Esta es la primera parte de la serie La gestin de proveedores y el sourcing a nivel mundial. En la segunda parte hablaremos con ms detalle del sourcing estratgico y las ventajas que tiene para las empresas.

 
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