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La promesa de las marcas privadas

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: agosto 13 2007

Las redes de cadena de suministro en colaboración pueden representar muchas ventajas para quienes participan en ellas. Las iniciativas para compartir información pueden aumentar la rentabilidad de toda la cadena de suministro, ya que recortan los costos, incrementan la demanda y permiten responder con mayor rapidez y precisión a los cambios del mercado. Si desea conocer los antecedentes, consulte La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial y Las distinciones y ventajas del sourcing estratégico.

En cuanto al sector del comercio minorista, también hay una marcada tendencia a ofrecer marcas privadas (conocidas también como marcas propias) para ayudar a que los minoristas aumenten sus ingresos. Por consiguiente, hay una reevaluación fundamental de la estructura del sourcing global: recurrir a agentes u otros intermediarios si las empresas pueden trabajar con los fabricantes de manera directa a través de la Internet. Por lo tanto, debido al éxito que han tenido algunas marcas propias de menor precio, los minoristas de distintos segmentos (como bienes de consumo corrientes, aparatos electrónicos de consumo y vestido) han decidido enfocarse más en la mercancía de marca propia a fin de aprovechar las mejoras en las ganancias, una calidad más constante y una fidelidad hacia la marca. Para obtener más información consulte los artículos El frágil mercado de bienes de consumo embalados y los productos de marca propia y Una herramienta única de la gestión del ciclo de vida de los productos para el menudeo de marcas privadas.

Hace poco, el estudio Sourcing and Product Lifecycle Management (PLM) Benchmark Study, publicado por Retail Systems Alert Group (RSAG), reportó que el hecho de agregar mercancía de marca propia a la mezcla general de productos eleva no sólo las ganancias de los minoristas, sino los ingresos netos y el crecimiento. El estudio se basó en encuestas y entrevistas que se hicieron a cerca de 150 ejecutivos y directores que representan a los minoristas de todo el mundo que tienen ingresos entre menos de 50 millones y más de 5,000 millones de dólares (USD). De acuerdo al estudio, los minoristas ganadores (es decir, las empresas que tienen un mejor desempeño que sus homólogas en cuanto a ventas en tiendas año tras año) manejan un porcentaje superior de mercancía de marca propia que la competencia. Estos mismos minoristas logran mejores retornos de sus inversiones y se desempeñan mejor que la competencia en cuanto a ganancias brutas generalmente más elevadas. Además, según un estudio que publicó recientemente AMR Research, aún los tenderos estadounidenses están empezando a responder a la creciente demanda de productos de marca propia, ya que necesitan más velocidad, visibilidad y agilidad.

El estudio de RSAG reveló otros cambios importantes en la industria. De forma concreta, después de diez años de subastas inversas y eventos de licitación diseñados para liberar a la mercancía de los costos que afectan a los proveedores, RSAG descubrió que el día de hoy, los minoristas están empezando a desarrollar relaciones duraderas de colaboración con sus proveedores de confianza. Según esta firma, los minoristas ganadores aprovechan la tecnología para manejar estas relaciones y desarrollar productos, auditar a sus proveedores, manejar y dar seguimiento al estado de su mercancía y manejar ellos mismos el flete, y todas estas son actividades que finalmente elevan las ganancias brutas y mejoran las ventas.

En 2006 se publicó otro reporte que presentaba conclusiones similares. Dicho reporte, The New Retail: Driving Growth through Product and Supplier Innovation, que estuvo a cargo de Industry Directions, reveló que los principales minoristas están dejando atrás las medidas de recorte de costos de la década pasada para adoptar programas de marca propia más estratégicos que les permitan ofrecer productos diferenciados con mayores ganancias.

De acuerdo a Industry Directions, los líderes del futuro serán aquellos minoristas que puedan utilizar la experiencia de sus equipos de compra y comercialización para aprovechar las oportunidades generadoras de ingresos que les presentan las marcas propias, la moda rápida y el sourcing global. Sin embargo, para lograr este tipo de esfuerzo conjunto integrado es necesario un compromiso con los nuevos procesos interempresariales y la colaboración habilitada por la tecnología que apoyan todo el ciclo de vida de los productos (desde su diseño hasta su entrega al importador y su descontinuación), junto con la capacidad para manejar de manera proactiva varias tareas, actividades y relaciones en toda la empresa.

También se hicieron otras recomendaciones a los minoristas que buscan generar un crecimiento apreciable, por ejemplo:

  • Los minoristas deben estar preparados para colaborar dentro de sus ecosistemas de proveedores para aumentar el valor de sus clientes y tratar el tema de responsabilidad social de la empresa.

  • La combinación de procesos manuales, hojas de cálculo Microsoft Excel y tecnologías dispares que utilizan casi todos los minoristas actuales no soportarán la colaboración necesaria para ofrecer productos diferenciados en los mercados globales.

  • Los minoristas deben aumentar su visibilidad de los conceptos de los productos emergentes para simplificar y coordinar los esfuerzos que se llevan a cabo en sus empresas y con sus redes de proveedores.

  • Los minoristas, los directores de sourcing, los agentes, los proveedores y otros participantes deben poder compartir la información crítica de forma puntual y adecuada.

  • Los minoristas que puedan aprovechar la experiencia de sus equipos de compras y comercialización para crear sociedades sinérgicas y estratégicas con los proveedores que seleccionen, podrán obtener una ventaja competitiva sostenible.

Habría que preguntarse qué ha sido, desde el punto de vista del sourcing, lo que ha permitido este crecimiento mediante la innovación con las marcas propias. Con el tiempo, los minoristas más grandes y modernos han dominado las actividades de aprovisionamiento táctico y desempeño de los proveedores. Concretamente, han pasado poco a poco de las órdenes de compra en papel (que básicamente sólo requieren que se identifique el proveedor en términos de administración de la comunidad de proveedores) a los procesos de licitación en línea (que al menos exigen procesos más estandarizados cuando se trata de manejar la comunidad de proveedores y ofrecer respuestas estructuradas para los procesos de sourcing de la empresa). Sus bases de proveedores han crecido, por lo tanto estas empresas han desarrollado estrategias sólidas de estratificación de proveedores, cuadros de mando de los mismos y otras tecnologías de gestión del desempeño de los proveedores (SPM) que les han ayudado a alcanzar el éxito. Sin embargo, de acuerdo a la información contenida en los reportes que mencionamos, aunque el sourcing de bajo costo es necesario, no será suficiente porque ahora se trata más de productos en colaboración e innovación en el mercado (incluso colaboración con los socios estratégicos) y hacer que la fidelidad hacia las marcas nacionales e internacionales pase a las marcas locales de las tiendas.

Si bien el enfoque en el costo verdadero que acabamos de mencionar sigue siendo de vital importancia, el sourcing suele tratarse también del valor que se da al cliente final, mientras que los productos de marca propia dan ofertas distintas a empresas como Tesco, por ejemplo. Eqos afirma que la principal razón por la que la gente compra su software es que quiere graduar sus negocios de marca propia. Así, el software es parte de una estrategia mayor que generalmente implica abrir una oficina de sourcing (por ejemplo, en Hong Kong) e ir directamente a las posibles fábricas de sourcing para ahorrarse la tarifa de los agentes, estimada en cerca del 6 por ciento. Actualmente, los agentes actúan como fábricas, de manera que muchos importadores están buscando otras opciones y generalmente usan una combinación de agentes y oficinas directas, pero esto sólo es posible usando soluciones tecnológicas astutas.

Ahora, las complejidades

Sin duda, el panorama del comercio minorista está cambiando y el mercado busca diferenciarse mediante una mayor personalización de la experiencia de compra de sus clientes y la introducción de productos de marca propia exclusivos para sus cadenas minoristas. Sin embargo, el hecho de agregar bienes de marca propia complica un poco más la cadena de suministro, ya que los minoristas sufren por reducir los ciclos de vida de los productos para reaccionar con mayor rapidez a las últimas tendencias de moda. Lo que se conoce como el acto de malabarismo de crear una experiencia de compra superior para los clientes (con productos de más variedad, frescura y relevancia, y sin escasez de existencias) y mejorar al mismo tiempo la productividad del inventario (niveles de existencias optimizados para apoyar ventas rentables y costos más bajos de la cadena de suministro), es ahora más grave.

Como mencionamos antes, las cadenas de suministro se están alargando. Necesitan soluciones que puedan darles visibilidad desde el principio del proceso de fabricación hasta el estante en la tienda, y que les permitan dar seguimiento a la mercancía a través de todo su ciclo de vida y reducir el tiempo que tarda en llegar a los estantes, de manera que se puedan tomar decisiones más inteligentes durante la temporada de ventas. En otras palabras, el tamaño y la complejidad de los proyectos de sourcing están en aumento debido a que tales tareas implican, en algunos casos, que grandes equipos operen en distintos sitios remotos. Además, ahora más que nunca, la información involucrada en este proceso es más importante, viene en cantidades más grandes y es más difícil manejarla manualmente con la velocidad y la precisión necesarias.

Algunos minoristas que buscan obtener una ventaja competitiva en esta área han estado implementando las soluciones de optimización de ciclos de algunos proveedores expertos. Hace poco, durante su conferencia anual de usuarios i2 Planet, en mayo de 2007, i2 Technologies (NASDAQ: ITWO), un proveedor importante de soluciones y servicios de gestión de la cadena de suministro (SCM) para varias industrias, anunció el lanzamiento del producto i2 Cycle Time Optimizacion (CTO), que diseñó para reducir el ciclo que abarca desde el diseño hasta la tienda. Con esta solución pretende crear planes de productos que dependan de la capacidad y que se puedan sincronizar con los planes de variedad en las tiendas; preposicionar la materia prima clave y optimizar el inventario (materia prima y materiales terminados) a lo largo de toda la cadena de valor y reducir los costos de distribución y manejo. Esta solución CTO conecta toda la cadena de suministro mediante un proceso integrado de menudeo y planeación de la cadena de suministro (SCP).

Los minoristas pueden usar i2 CTO para centrarse más en los clientes gracias a que toman decisiones de variedad (es decir, reaccionar a las tendencias de moda) más cerca de la estación de venta y mantienen sus productos de marca propia al mismo paso que las últimas tendencias globales de la moda. La idea es reducir el riesgo de la selección del estilo y la cantidad de compra, así como reducir los costos de inventario, distribución y manejo mediante la reducción del ciclo de una tienda a otra –sin sacrificar los niveles de servicio a clientes. Además de recortar los tiempos de procesamiento, esta solución da a los minoristas la oportunidad de optimizar y manejar el gasto en toda la base de suministro mediante el análisis del gasto en sourcing; la negociación y la selección de socios de sourcing estratégicos y la asignación de órdenes de compra a los proveedores más merecedores. Asimismo, la solución permite manejar los contratos para dar seguimiento al consumo de acuerdo a los contratos y la SPM relacionada.

Entonces ¿la tecnología de la información es de ayuda?

Muchas empresas que han logrado implementar herramientas de gestión de las relaciones con los proveedores (SRM) también han descubierto que la tecnología de la información (TI) tiene ciertas ventajas en relación con el proceso de sourcing mismo, empezando con menores ciclos para los proyectos de sourcing. En lugar de recorrer pilas de solicitudes de propuesta (RFP) y comparar una gran variedad de cotizaciones, el software puede ayudar a reunir todos estos datos en un proceso de selección más simple. Otra forma en que el software SRM puede reducir el tiempo necesario para el sourcing es que permite guardar los proyectos de sourcing y reutilizarlos más adelante. Es decir, que si las necesidades de la empresa son recurrentes o varían poco, esta capacidad para “copiar de y a” puede servir para ahorrarse mucho tiempo.

Con las herramientas de SRM, las empresas también pueden normalizar las decisiones de compra y fomentar una estructura en todo el proceso de sourcing. Nuevamente, la mayoría de las empresas no tienen una base clara para seleccionar sus proveedores, pero el software puede hacer que los criterios de selección se vuelvan más aparentes. Asimismo, en lugar de tener que tratar personalmente con cientos de proveedores distintos, el software hace la mayoría del trabajo de los compradores. La tecnología de SRM también agiliza la comunicación entre el comprador y el vendedor. La transferencia de información puede llevarse a cabo en tiempo real, de manera que el proveedor puede revisar las existencias del comprador para determinar si necesita más embarques, y por su parte, el comprador puede enviar las órdenes de forma instantánea por Internet sin reducir la productividad general. De la misma forma, es posible responder a las preguntas sobre las órdenes, ya que se pueden ver los detalles en Internet, así que la interacción humana no interfiere con el trabajo.

En resumen, el propósito de la tecnología de SRM es simplificar los procesos que se llevan a cabo entre una organización y sus proveedores, con el fin de hacerlos más eficientes. Estas herramientas han automatizado muchos de los procesos que dan estructura a las cadenas de suministro, y por lo general, esta automatización implica reducción de costos y una mayor eficacia. Así, existen varios proveedores que ofrecen diferentes productos SRM, y aunque la revisión de las descripciones de los productos de SRM ofrece un panorama amplio, no generan un consenso todavía.

Muchos proveedores se refieren a ellos mismos como proveedores de SRM simplemente porque sus soluciones tienen capacidades de sourcing por web y aprovisionamiento electrónico (por Internet o una red interna). Sin duda, estos son componentes importantes, pero el software SRM tiene capacidades comunes, como gestión de catálogos; aprovisionamiento de servicios; sourcing estratégico; calificación de proveedores y gestión del desempeño; analítica de suministro; gestión de contratos; gestión del suministro en colaboración y planeación, pronósticos y reaprovisionamiento en colaboración (CPFR); inventario manejado por los proveedores (VMI); etc. De acuerdo al Diccionario APICS (11ª edición), CPFR es un proceso mediante el cual los socios de la cadena de suministro pueden planear de forma conjunta las actividades clave de la cadena de suministro, desde la producción y la entrega de materia prima a producción y la entrega de productos finales a los clientes. El VMI es un medio para optimizar el desempeño de la cadena de suministro, en el cual el proveedor tiene acceso a la información de inventario del cliente y es responsable de mantener el nivel de existencias que requiere el cliente.

De hecho, al manejar mejor la interacción con los proveedores, una empresa puede tener mayor control y visibilidad de la cadena de suministro, mejorar la calidad de sus productos y servicios y generar ahorros adicionales mediante procesos más eficaces y simplificados.

TradeStone Software, un proveedor de soluciones de sourcing y PLM para minoristas, afirma que muchas empresas grandes y medianas de América del Norte, Europa y Asia que han adoptado el sourcing estratégico sugieren que una empresa puede reducir sus gastos entre el 10 y el 30 por ciento. Eqos obtiene respuestas similares de varios gerentes de la cadena de suministro de los minoristas más grandes de América del Norte y Europa, lo que indica que el uso de proveedores extranjeros casi se duplicará en los próximos cinco años. Se espera que en 2008, los proveedores en el extranjero representen casi la tercera parte de la base total de suministro de una empresa. La mayoría de las empresas han podido reducir los costos de material y servicio hasta en un 35 por ciento (y mejorar así sus ganancias) al hacer el sourcing con proveedores que se encuentran en países donde los costos son más bajos.

Gracias al sourcing estratégico, los principales fabricantes, minoristas, gobiernos e instituciones financieras pueden obtener grandes ahorros y fortalecer sus vínculos con los proveedores que ofrecen los productos de mayor calidad y el mejor servicio a clientes. Cuando el sourcing global se lleva a cabo adecuada y meticulosamente, puede generar mejoras en el tiempo de comercialización, el valor que se da a los clientes y la innovación (mediante marcas privadas e importaciones directas), así como reducciones en las existencias, la escasez, etc. Finalmente, el sourcing estratégico puede permitir que las empresas pequeñas y medianas compitan con las grandes empresas por los contratos.

Algunos obstáculos inevitables

La competencia en las redes de suministro que cruzan las fronteras agregan problemas al compararlas con la forma de hacer negocios en un solo mercado local, donde los competidores tienen que seguir las mismas reglas, facturar y pagar en la misma moneda, comunicarse en el mismo idioma y pagar las mismas tasas salariales por mano de obra, proveedores indirectos y materiales directos. Por un lado, los ahorros del sourcing global vienen acompañados de la posibilidad de tener gastos importantes en otras áreas, ya que una empresa debe planear los diferentes ambientes reglamentarios; encontrar fábricas calificadas; solicitar licitaciones; colocar órdenes de compra; inspeccionar las fábricas; supervisar la calidad; manejar la logística, las aduanas y los derechos; etc., por sí sola.

Actualmente, todos los comerciantes tienen que manejar muchos detalles sobre la forma en que obtienen, producen y entregan las marcas privadas, y esto puede ser una tarea abrumadora, sobre todo cuando los asociados comerciales se encuentran repartidos en todo el mundo. El impulso que tienen las marcas privadas en la industria del menudeo (desde tiendas de productos alimenticios hasta grandes tiendas de ropa) está generando contratos más oportunistas con proveedores pequeños y desconocidos que se encuentran en países lejanos. Este tipo de contratación se opone a los conceptos de sourcing estratégico, debido a que hace que los proveedores se arriesguen al colocar órdenes con proveedores que no conocen, esperando mantener los costos de importación en el mínimo.

El sourcing global también necesita un cambio de pensamiento con respecto al tiempo, debido a que la mayoría de los problemas que surgen con los proveedores domésticos se pueden resolver inmediatamente (o en una semana, en el peor de los casos). Sin embargo, a nivel internacional, aún cuando se trata de países que comparten fronteras, la confirmación de una orden de compra especial puede tardar varias semanas, y la situación empeora cuando se tiene que procesar y entregar del otro lado del mundo y que debe pasar por aduanas y varios intermediarios.

Con el sourcing global, el reto es cómo comunicarse con una fábrica que se encuentra en tierra salvaje en el Lejano Oriente o África (y de ninguna manera queremos que el comentario suene despectivo hacia alguna región del tercer mundo) desde una oficina ostentosa en uno de los países del Grupo de los 8, y cómo asimilar y transmitir varios datos de forma eficaz a una operación, usando una pantalla. En el proceso de fabricación, la comunicación debe llevarse a cabo entre minoristas, fabricantes, gerentes de marca, contratistas, agentes, corredores y proveedores de logística –y muchos de ellos usan el teléfono, el correo electrónico o el fax para compartir la información de los productos, o usan otro medio de comunicación físico.

De hecho, con demasiada frecuencia nos encontramos con que los sistemas de soporte al sourcing son baturrillos de soluciones puntuales que manejan por separado los problemas complejos y los retos de los reglamentos, la logística, el tiempo, las relaciones con los proveedores y la SCM general del comercio global. Hasta que no exista una serie de sourcing unificada para las empresas pequeñas, es muy probable que éstas sigan usando soluciones dispares de sourcing y aprovisionamiento electrónico, no tanto para hacer sourcing en países donde los costos son más bajos, sino dentro del contexto de una base de suministro conocida y principalmente nacional.

Esta es la tercera parte de la serie La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial. La cuarta parte se enfocará en las especificidades del sourcing en el sector del comercio minorista y en sus retos particulares.

Si desea obtener más información y para iniciar su propia comparación de soluciones, visite el Centro de evaluación de soluciones de gestión de la cadena de suministro de TEC.

 
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