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La racionalización como respuesta a los retos de la subcontratación mundial

Escrito por: Aleksey Osintsev
Publicado: marzo 7 2011

Las últimas décadas han sido testigo de dramáticos cambios en el panorama de la manufactura y logística mundial. Las empresas dentro de la desarrollada y diversificada industria de fabricación han cambiado sus modelos hacia la industria orientada al servicio, haciendo que la fabricación de productos sea menos frecuente en países desarrollados (con la excepción de las empresas procesadoras de alimentos, las empresas orientadas a la defensa, los fabricantes de repuestos automovilísticos, además de otros cuantos). Al enfrentar una alta intensidad de parte de los competidores a nivel mundial, la mayoría de la empresas manufactureras en occidente se han pasado al negocio del diseño y la distribución, y muchas se han convertido simplemente en propietarios de marcas.


La subcontratación mundial ha sido fundamental para que los ex fabricantes puedan evitar el “ansioso y aburrido asunto" de la fabricación de productos y obligaciones como la planeación de la fabricación, la supervisión de la planta de producción y la gestión de su personal. Las tecnologías de la información han jugado un papel importante aquí. Ciertamente el surgimiento de la subcontratación mundial no hubiese sido posible sin el desarrollo explosivo y la disponibilidad de las tecnologías de la información y de los paquetes de software para la planeación de los recursos empresariales (ERP) y la gestión de la cadena de suministros (SCM) y particularmente, las herramientas de comunicación basadas en Internet. 

Muchas personas creen que esta tendencia lleva a una mejor economía, donde los objetivos empresariales se logran por medio del diseño, las compras y distribución de productos, relegando así la fabricación de productos a otros países del mundo donde según las teorías económicas se dan mejores ventajas comparativas y división del trabajo.


A primera vista la idea de transferir los procesos intensivos en mano de obra hacia donde se pueden fabricar a menores costos, parece muy atractiva. Sin embargo, existe mucho debate sobre el impacto del crecimiento de esta tendencia mundial de subcontratación, y a pesar de que las empresas han logrado rentabilidad en el corto plazo, esto no ha sido posible sin un costo. La subcontratación a nivel mundial ha traído grandes problemas tanto para los países desarrollados con sus balanzas comerciales desequilibradas y su pérdida de habilidades manufactureras; como para los países en vía de desarrollo, con ciudadanos destinados a ser parte del mercado de mano de obra barata.


La subcontratación mundial ha creado también problemas a nivel de empresa. Estos problemas pueden incluir una reducción importante de la calidad en la producción subcontratada, cadenas de suministro complicadas y lentas que impiden una respuesta inmediata a los cambios en la demanda o problemas de calidad, además de dificultades para gestionar la manufactura en un país extranjero o incluso la alineación de los objetivos empresariales del fabricante con los suyos, los cuales pueden ser polos opuestos.  Como ejemplo, algunas empresas que desean producir bienes de consumo relativamente simples al menor costo posible, han tenido que transportar sus materiales, repuestos y componentes semi-ensamblados a través del océano dos, tres o incluso cuatro veces durante un solo ciclo de producción. Además de los retos y retrasos logísticos en los cuales las empresas pueden incurrir, el costo de la mano de obra en los países en desarrollo tiende a crecer con el tiempo, disminuyendo los márgenes de rentabilidad esperada y destruyendo el objetivo de esos complejos y sobrecargados ejercicios.  
 
Transcendiendo la mentalidad convencional
Como podemos observar, es común que los fabricantes confíen en los complicados procesos de la logística mundial para alcanzar un solo objetivo: ahorrar en los costos de la mano de obra de fabricación. Para muchos fabricantes, el incremento de la subcontratación es la única opción para mejorar su competitividad. Sin embargo, mas y mas fabricantes se están percatando de la disponibilidad de una alternativa viable, conocida desde hace muchos años como la producción racionalizada (lean production).


La racionalización es una filosofía alternativa para la gerencia empresarial que requiere una comprensión clara de los esfuerzos coordinados por parte de las partes interesadas de una compañía; dígase propietarios, administradores y empleados. La racionalización es una forma de pensar y no un proyecto que se realiza una sola vez. La adopción de la racionalización no es como la implementación de cambios empresariales o de un sistema de software. Esto se debe a que en la racionalización, los procesos están mejorando continuamente y por definición, esta no es algo que se pueda lograr para cierta fecha. Sin embargo, cuando se adopta apropiadamente, la racionalización es un mecanismo poderoso que puede generar resultados impresionantes e incrementar la rentabilidad en el largo plazo. El ejemplo más famoso fue ciertamente el caso Toyota, entidad que alcanzó la cima del mercado de automóviles mejorando paciente y constantemente su negocio por medio del concepto de racionalización. La historia muestra que a pesar de que los incrementos a corto plazo de la rentabilidad no hacen parte de los objetivos tácticos de las empresas que adoptan la racionalización, un mejor rendimiento financiero es la consecuencia de largo plazo de la adopción del modelo de fabricación racionalizado.


A pesar de que el modelo de racionalización de la producción fue inventado a principios del siglo 20 por Henry Ford, esta ha evolucionado enormemente en la segunda mitad del siglo, especialmente con su adopción por parte de Toyota donde este modelo se popularizo como el Sistema de Producción Toyota, el cual aun no ha sido ampliamente adoptado por las empresas. Las razones para ello tienen origen en las diferencias entre los métodos racionalizados y las perspectivas administrativas tradicionales.


La dificultad en la adopción de la racionalización recae en la naturaleza de su modelo de gestión. Algunos diferenciadores clave entre estos dos modelos, que presentamos a continuación, requieren que las empresas se sometan a una revisión de sus conceptos y a la transformación de toda la empresa. Imagínese lo doloroso del proceso si la administración decide repentinamente que no esta lista para dejar de lado practicas y procedimientos empresariales convencionales y normales.

 

Criterio

Modelo de gestión racionalizado

Modelo de gestión tradicional

Plazo y visión de los objetivos empresariales:

Objetivos empresariales de largo plazo; visión estratégica.

Objetivos empresariales de corto plazo; rentabilidad por trimestre o anual.

Indicador del éxito empresarial:

El máximo valor agregado para los clientes; procesos con mínimo desperdicio.

Mayor margen de ganancia; mínimo costo del producto.

Postura frente a la complejidad empresarial:

Procesos empresariales simplificados.

Procesos empresariales complejos.

Postura frente a las mejoras:

Mejoramiento de procesos continuos.

Proyectos de mejoras por partes.

Objetivo principal a nivel de procesos:

Eliminación del desperdicio y de los procesos innecesarios; alineación del flujo de creación de valor.

La reducción de los costos totales de producción en todas las formas posibles.

Naturaleza de la contabilidad:

Contabilidad orientada al dinero generado por las fuentes de valor.

Contabilidad enfocada en costos de producción y reportes de fin de periodo

Postura frente al personal:

El personal es un activo.

El personal es una fuente de gastos.

Postura frente a la calidad:

La calidad es un resultado inevitable y orgánico de la eficiencia de los flujos, con un control constante por parte de los empleados sobre cada paso.

La calidad es uno de los indicadores que se logra vía el control selectivo por los empleados asignados a dicha tarea.

Delegación de la autoridad:

Los administradores toman las decisiones estratégicas, pero muchas de las responsabilidades son delegadas a los empleados de la planta a nivel de operaciones.

Pirámide jerárquica estricta con ambas decisiones, estratégicas y operativas, realizadas por los administradores. 

 

Las restricciones legislativas y de conformidad normativa pueden impedir que las empresas adopten completamente el modelo empresarial racionalizado. Per ejemplo, los requisitos de las empresas listadas en las bolsas de valores de cumplir con Los Principios Contables Generalmente Aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés) en los Estados Unidos o Los Estándares Contables Internacionales en otros países es ciertamente una gran barrera. A pesar de ello, muchas organizaciones han sido capaces de transformar sus negocios del modelo convencional hacia el modelo racionalizado.
Entonces, ¿cuál es la clave para el éxito del modelo racionalizado? La respuesta es bastante obvia. Ello involucra establecer las prioridades adecuadas para su adopción en concordancia con los objetivos empresariales de largo plazo, mientras se orientan los esfuerzos hacia la maximización del valor del producto para los clientes, mejorando constantemente las iniciativas a todos los niveles, introduciendo herramientas y principios racionalizados, aprovechando el personal como un activo clave, e implementando la contabilidad racionalizada, entre otros.
 
El poder de la racionalización
La aceptación masiva de los principios de racionalización por parte de las empresas fabricantes y de logística, tiene grandes posibilidades de mejorar y remodelar el escenario de negocios internacionales. Esto provee a las organizaciones con un nuevo grupo de herramientas y oportunidades no solo para sobrevivir, pero además para lograr el éxito en un ambiente económico altamente competitivo y dinámico. Sin embargo, existe otra faceta dentro de este modelo empresarial además de sus bien conocidas y comprobadas ventajas.


El modelo de negocios racionalizado tiene efectos positivos en la repatriación de las plantas de fabricación. La razón es que una verdadera filosofía de racionalización observa el movimiento y transferencia masiva de mercancías como una actividad que no agrega valor y que por lo tanto, debe ser eliminada de proceso.

 
Cualquier operación de fabricación racionalizada llega eventualmente a la idea de recortar las largas y complicadas cadenas de suministros, además de eliminar los inventarios innecesarios. De allí que, la característica mas prominente de las empresas de logística mundial, el movimiento de inventario y su almacenamiento, se destaca mucho menos bajo los principios de fabricación racionalizada.


Otro aspecto interesante de este método de fabricación es la idea de llevar los principios de racionalización hacia toda la cadena de fabricación y hacia las operaciones de logística para crear valor agregado real para el producto final. Ello significa que el valor final del producto esta basado en varios flujos de actividades que incluyen todas las operaciones internas y de terceros, desde la compra de la materia prima hasta su venta al por menor y entrega el consumidor final. Un fabricante no es realmente racionalizada si, por ejemplo, las plantas de fabricación adoptan los principios de “justo a tiempo” y de no-inventario, pero el socio de logística con el cual ha subcontratado el inventario utiliza los principios contables tradicionales. La perspectiva contable tradicional no tiene en cuenta muchos costos relacionados con el inventario que son difícilmente visibles, además no es capaz de indicar las pérdidas que se dan a lo largo de la cadena de suministros, impidiendo así que el encargado de la cadena pueda reaccionar en consecuencia. La contabilidad racionalizada debe reconocer y tener en cuenta estos problemas para proveer una perspectiva apropiada sobre el escenario de fabricación.
 
Panorámica
Seria excelente ver la popularización de los principios de racionalización, con su adopción como una necesidad para la competitividad y la repatriando así muchas plantas de fabricación. Para proveer el máximo valor para los clientes, los fabricantes y otros negocios deben responder rápida y flexiblemente a los cambios de los clientes y de la demanda. Esta flexibilidad les permitirá gestionar, producir y entregar productos de la mas alta calidad y en el menor tiempo posible. Los caminos sin salida de la masiva subcontratación mundial deberían ser cosa del pasado, ya que existen mejores alternativas.

 

 
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