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La respuesta de su segmento del mercado a los precios

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: mayo 18 2007

A principios de 2006 llevamos a cabo un análisis (consulte El caso para la gestión de la asignación de precios y El aumento de la gestión de precios) que nos lleva a la conclusión de que casi todas las empresas tienen que tratar la gestión y la optimización de los precios de ventas, los descuentos y los posibles incrementos en los precios de sus productos y servicios con la misma firmeza con que administran los costos relacionados con manufactura y aprovisionamiento.

De hecho, hasta ahora la mayoría de las empresas han hecho todo lo posible por recortar sus costos -desde subcontratar sus departamentos de tecnología de la información (TI), implementar recortes indirectos en los materiales, simplificar o reestructurar sus operaciones y despedir gente, hasta limitar los viajes de sus empleados e implementar muchas otras medidas. Sin embargo, la ecuación de rentabilidad tiene un lado un poco desconocido: los precios; el último alcázar de corazonadas, instinto o conjeturas en los negocios. El precio es la reunión de condiciones comerciales y monetarias (incluidos los descuentos y los reembolsos aplicados) que se asignan a la adquisición de un bien o servicio. En su definición más amplia, el precio comprende mucho más que el “precio de lista” de un producto o servicio. Es la medida monetaria del valor que un cliente asigna a un bien o servicio.

Durante años se han usado sistemas sofisticados y lógica analítica avanzada para manejar inventario, controlar el costo de las ventas y administrar los costos y las entregas de la cadena de suministro. Lo irónico es que ninguno de estos factores genera rentabilidad tanto como los precios. De hecho, existen estudios y encuestas recientes que demuestran que cuando las empresas hacen de los precios una prioridad e implementan soluciones usando una fórmula especializada de asignación de precios, logran mejores ganancias, a veces hasta un 20 por ciento superiores.

Asimismo, muchas empresas invierten cantidades y recursos importantes en tres de las cuatro P de la mercadotecnia: producto, plaza (distribución) y promoción. En cuanto a la cuarta P -precio-, la mayoría de las empresas no han logrado dejar atrás el uso de las molestas hojas de cálculo o las pocas horas que les puede dedicar un consultor para asegurarse de que sus estrategias de precios les dan las mejores oportunidades para tener éxito. Una vez más, esto sucede a pesar de que parece que muchas empresas que han automatizado sus estrategias y sus operaciones de asignación de precios para contrarrestar el aprovisionamiento automático y la subcontratación estratégica (que a su vez ha ayudado a muchos negocios a recortar sus costos de compra), han obtenido mayores ganancias y aumentado su rentabilidad. El término genérico más relacionado con las utilidades es margen. Algunas de las medidas financieras más comunes son ganancias brutas, margen de contribución y margen neto. Cada una de ellas refleja utilidades después de restar ciertos costos. Por otro lado, ganancias se refiere a la ganancia financiera o los ingresos menos los gastos.

Además, toda la organización puede gozar de las posibles ventajas que implican las mejoras a los precios, ya que las políticas de asignación de precios más predecibles y eficaces pueden ayudar a manejar las recompensas del equipo de ventas, los gastos en promociones, los programas de incentivos, las asignaciones de costos y la planeación de operaciones. Esto se debe a que una asignación de precios inteligente puede ser mejor para una empresa que un simple incremento de los márgenes y los ingresos. Los procesos de asignación de precios inteligentes pueden servir para que las empresas obtengan una mayor participación en el mercado, presionen a la competencia, mejoren el uso de su capacidad de producción o reduzcan el riesgo relacionado con el lanzamiento de productos nuevos.

La supervivencia de una empresa depende de que la asignación de precios sea cuantitativa, sistemática y optimizada, como lo muestra el conocido (casi clásico) reporte titulado The Power of Pricing (El poder de los precios), que McKinsey & Co. publicó en 2003. Un incremento de precios del 1 por ciento, tomando en cuenta volúmenes de ventas y costos constantes, debe generar un aumento del 8 por ciento en las ganancias operativas. Es decir que sería 50 por ciento superior al impacto que tiene una disminución del 1 por ciento en los costos variables (materiales y mano de obra directa), y más de 3 veces superior al impacto que tiene un aumento del 1 por ciento en el volumen de ventas (aún cuando se nos olvide que un aumento en la producción implica mayores costos).

Por eso, aunque existen muchos factores que determinan si una empresa tendrá éxito, la variable que más afecta los márgenes es la asignación de precios. Dicho de otro modo, las malas políticas de asignación de precios pueden ser tan perjudiciales para una empresa como la optimización de los precios puede ser benéfica.

Es más fácil decirlo que hacerlo

A pesar de todo lo anterior y de que cada vez hay una mayor conciencia en el mercado, todavía parece haber un abismo entre la comprensión que tiene el mercado de las posibles ventajas de la asignación de precios y las medidas (esperadas) correspondientes. Muchas empresas se dan cuenta de que cuando tienen clientes o productos que no son rentables, sufren pérdidas silenciosas en las ganancias. Sobre las mismas líneas está la idea de la cascada del “precio de bolsillo”, que muestra los ingresos reales que las empresas guardan “en sus bolsillos” con cada una de las transacciones que realizan con los clientes. Gracias a estos precios de bolsillo, las empresas pueden diagnosticar y aprovechar las oportunidades de asignación de precios que habían dejado pasar.

Pero expliquemos un poco la idea. El precio de bolsillo es una descripción financiera del precio que se paga después de restar los costos directos de ventas, es decir que es el dinero que la empresa “se guarda en el bolsillo”. Así, una ganancia de bolsillo es una descripción financiera de la ganancia que queda “en el bolsillo de la empresa” después de que ha asignado todos los costos (gastos generales y costos indirectos). Las cascadas de precios son reportes analíticos que miden la erosión de los precios de lista y los comparan con el precio de bolsillo real. Para hacerlo, las cascadas de precios toman en cuenta varios factores. Algunos de ellos son los descuentos (no demasiado generosos) negociados (un componente de un precio que representa la deducción a un monto de referencia o una “lista”); los reembolsos y las promociones; los costos de consignación; la publicidad cooperativa; los cargos a los usuarios; las condiciones de pago y los descuentos por pago en efectivo; las penalizaciones por desempeño; las cuentas por cobrar que implican costos; los cargos de presentación; los cargos de inventario; los cargos de flete; los incentivos por volumen; etc.

Cada uno de los factores anteriores imprime una “huella digital” única en cada orden y negocio, pero estos factores y estas huellas digitales siguen siendo invisibles en toda la empresa. Es decir que los directores que vigilan los precios suelen enfocarse en los precios de las facturas que tienen a su disposición. Desafortunadamente, estas facturas no detallan las fugas de ingresos que, por lo tanto, pasan desapercibidas. Estas fugas de ingresos (o cascadas de precios) pueden manifestarse en forma de descuentos en efectivo por pronto pago; costos por pagos retrasados o condiciones extendidas; cargos por publicidad cooperativa; reembolsos por volumen; programas de promociones (una forma de descuentos que tiene reglas y periodos claros que fomentan un comportamiento específico entre los compradores); cargos de fletes; manejos especiales; etc.

Parece que la mercantilización y la transparencia, las guerras y la erosión de precios llegaron para quedarse, por lo tanto hay una necesidad cada vez más apremiante de transformar las antiguas estrategias de asignación de precios tan crudas, autodestructivas y reactivas que se siguen utilizando en nuestros días. Es por estos métodos arcaicos que las empresas dependen de sus experiencias, aplican un enfoque de “costo más” a la asignación de precios, vigilan y tratan de igualar los precios de la competencia, etc., para dar forma a sus propias estrategias.

Las empresas sienten la necesidad de hacer de estas estrategias una ciencia más exacta y para ello usan algoritmos complejos que les permiten analizar las transacciones pasadas y los datos del mercado. Esta información se puede obtener principalmente de las bases de datos que tienen actualmente las empresas, como los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de cadena de suministro (SCM) o gestión de relaciones con los clientes (CRM) para sintetizar un análisis detallado de la rentabilidad de todos los niveles del negocio, hasta las transacciones. Entonces, los directores o los analistas de precios pueden estudiar los resultados y encontrar la forma para ajustar sus operaciones de asignación de precios en consecuencia –de forma más educada e informada. La idea es no “adivinar” lo que va a suceder (tomar una decisión más o menos informada). Se trata más bien de cambiar los precios de forma más controlada (aún cuando sea experimental), observar qué sucede y después definir precios reales (poco tiempo antes de realizar más pruebas y observaciones).

Por ejemplo, el software astuto captura los datos de las compras históricas y en tiempo real y los organiza en modelos analíticos que sirven para determinar la estructura ideal para los precios y los negocios. Para ello es necesario tomar en cuenta variables como el poder de compra del cliente y su región geográfica; el valor relativo y el costo de los bienes y los servicios del proveedor; la dinámica de la competencia y la frecuencia de compra del cliente. Al reunir esta ciencia estadística con el análisis empírico se responde a la pregunta de cuánto podrá soportar el mercado por “tal cantidad, en tal momento y por tal cosa”. Esta determinación se hace con mucha precisión, comparando las decisiones de asignación de precios con el subconjunto de transacciones que son similares en cuanto a respuesta a los precios, y prepara el terreno para optimizar los precios y guiar las negociaciones.

Este enfoque está reemplazando poco a poco el método de asignación de precios, que reúne una lista de precios “unitalla” con la idea de dejar que el vendedor haga el negocio, que se sirve de una hoja de cálculo Microsoft Excel enorme que está llena de excepciones y variaciones inexplicables. Asimismo, debido a que se está adquiriendo conciencia de que un artículo puede tener diferentes precios para los distintos clientes y segmentos, hay que crear una solución sólida de gestión de precios que tome en cuenta cada cliente y perciba, defina y haga cumplir los precios de acuerdo al segmento. Para algunas empresas, la ciencia de asignación de precios, que es una combinación de métodos estadísticos y algorítmicos que sintetizan las recomendaciones que se obtienen de la información de mercadotecnia y los precios históricos, podría ser una forma (o la única) para obtener los tan codiciados márgenes de ganancias.

Un equipo unido es un equipo ganador

Las empresas se están dando cuenta de la necesidad de tener una gestión de precios holística y enfocada en los datos, que en muchos casos empieza con la aplicación de la ciencia de asignación de precios para determinar cómo varía la respuesta a los precios según los clientes, los productos y las órdenes. La respuesta a los precios se refiere a los precios netos que se obtienen en el mercado en correlación con las variables de cliente, producto y orden que influyen en los resultados.

En general, la elasticidad de la demanda (o la sensibilidad de los clientes a los precios) es la capacidad de respuesta de la cantidad comprada de un artículo a los cambios en el precio del mismo. Si la cantidad comprada cambia proporcionalmente más que el precio, entonces se puede decir que la demanda es elástica. Por otro lado, si la cantidad comprada cambia proporcionalmente menos que el precio, entonces la demanda es inelástica. La sensibilidad al precio es la medición específica de la elasticidad de acuerdo a su relación con la forma en que el cliente responde a los cambios en el precio o los descuentos. Por ejemplo, una sensibilidad alta a los precios reflejaría cambios importantes en el comportamiento después de un pequeño movimiento en los precios.

Hay que recordar que un sistema de optimización de precios fuerte no es un simple sistema de “elevación de precios”. Pueden existir muchas oportunidades para reducir el precio de cierto artículo o aumentar la rotación de artículos, que finalmente produce más ganancias que si se aumentara el precio más allá del nivel de sensibilidad del consumidor.

Sin embargo, los términos sensibilidad de los clientes a los precios y elasticidad pueden tener connotaciones negativas que se relacionan con “la explotación de la voluntad de pagar”. Esta puede ser una descripción precisa de la dinámica de precios en business-to-consumer (B2C), pero la voluntad de pagar y la sensibilidad no son factores importantes en la asignación de precios en business-to-business (B2B). Por otro lado, los precios en el mercado B2B reflejan varios factores cualitativos y cuantitativos: la diferenciación entre los productos y servicios y el valor asociado, la competencia, la relación, el servicio, la oferta y la demanda y los costos variables, por nombrar los más significativos.

Así, la terminología que se usa en los ambientes B2B para describir el efecto acumulado es respuesta al precio del mercado. Una vez que la empresa ha determinado la respuesta a los precios, puede emplear la segmentación de los mismos para cuantificar la variación de la respuesta en el mercado, basándose en el cliente, el producto y las circunstancias relacionadas con cada transacción. Cuando la empresa ha determinado qué circunstancia o característica del negocio afecta los precios en el mercado de un cliente, ésta puede usar la optimización de precios para alinear los precios dentro de cada segmento y diferenciarlos entre un segmento y otro, con el fin de mejorar la coherencia y las ganancias.

Cuando una empresa determina la variación de la respuesta a los precios en sus mercados, puede descubrir, analizar y eliminar las fugas de ganancias. Una vez hecho esto, las empresas pueden hacer cumplir y administrar sus políticas de asignación de precios (incluyendo las guías para negociaciones discrecionales) y adquirir más competencias en cotizaciones, contratos y negociaciones. Una profunda comprensión de la asignación de precios debe ser una herramienta poderosa para mejorar la rentabilidad, empezando con el representante de ventas quien, armado con los cuadros de mando que muestran las condiciones de los precios del mercado y las cuotas recientes del grupo de homólogos, puede negociar las condiciones con más confianza.

La idea es contrarrestar la defectuosa práctica de ventas en la que se acostumbra reducir los precios para maximizar las oportunidades de ganar. Cuando se tiene miedo de perder la venta debido al precio, se llega a precios más bajos que lo que realmente exigen las circunstancias. Ya sea que se negocie un descuento o se establezcan precios para las líneas de productos, el impulso por “hacer lo que sea necesario para cerrar el negocio” puede llevar a precios y ganancias bajos. Existen muchas pruebas comparativas que han generado evidencia empírica del precio que realmente se necesita para ganar en ciertas circunstancias, que en la mayoría de los casos es superior a lo que se cree.

Aún cuando el vendedor esté dispuesto a competir con agresividad, no puede hacerlo si no cuenta con un buen soporte analítico. Se dice que los vendedores recuerdan solamente los detalles del último negocio, que generalmente no es tiene las características adecuadas para aplicarlo a la nueva oportunidad de venta. Por lo tanto, la distribución de precios para cada segmento debe revelar en dónde se definieron precios más bajos de lo que era necesario para cerrar el negocio. Este análisis, que se basa en los datos del pasado, no sólo debe subrayar los valores extremos que no son rentables y que están por debajo de la mediana de precios para ese segmento, pero también debe identificar el caso común en el que los precios y las ganancias podrían haber sido superiores.

Por lo general se descubre que en total, estas transacciones tasadas por debajo de su valor redujeron las ganancias realizables en un 10 ó 20 por ciento, o más. Es muy probable que la información sea la herramienta de negociación más poderosa, ya que mejora los resultados inmediatamente porque les da a los vendedores recomendaciones contextuales sobre el precio (y espacio suficiente para maniobrar) basadas en la información cuantitativa sobre lo que pagaron clientes similares en circunstancias similares. Además, los analistas de precios pueden detectar las transacciones que tienen valores extremos y cosechar beneficios inmediatos al mejorar las características de las ganancias de estas oportunidades obvias, mientras que los ejecutivos pueden revisar más rápidamente la rentabilidad de sus unidades comerciales y adoptar las medidas necesarias.

Finalmente, cuando los directores consideran que cierta orden no debe apegarse a la política de descuentos estándar, la capacidad para evaluar varias situaciones de valor agregado (las actividades o los pasos que agregan valor a un producto o servicio o lo cambian a medida que pasa por el proceso; las que son importantes y necesarias para los clientes) basadas en su rentabilidad relativa garantizan negocios “exitosos” y ayudan a limitar el impacto financiero general. El objetivo principal de la segmentación de precios es volver a capturar las ganancias que se habían desperdiciado, y es aquí donde es útil realizar una comparación de cada decisión nueva con respecto a los precios con su grupo de segmento de precios homólogo. Un segmento de precios es un grupo de transacciones que tienen circunstancias y comportamientos similares en cuanto a precios, descuentos y promociones. Gracias a esta capacidad, las empresas pueden segmentar y optimizar sus precios y sus promociones con más detalle, mejorando así su alineación con la sensibilidad a los precios de cada segmento.

Al tener una idea más clara de los precios que se pueden tener en el mercado, los encargados de la toma de decisiones cuentan con la información preceptiva que necesitan para definir los precios más altos sin arriesgar el negocio. Esta comprensión puede servir para eliminar las variaciones de precios que no son rentables en los segmentos de precios y aumentar la distribución de precios.

No sólo es necesario tener mejor información del mercado y recomendaciones de precios, sino que resulta útil contar con incentivos bien pensados que afecten la disciplina y la confianza de los representantes de ventas. Los planes de recompensas por incentivos están diseñados para motivar a los profesionales de ventas y servicio a alcanzar sus objetivos y lograr la excelencia. Pero hay un hecho alarmante, muchas veces estos mismos planes de recompensas se oponen a la estrategia que tiene la empresa para lograr la satisfacción de sus clientes. Esto se debe a que los empleados buscan ganar más y llegan a perder de vista lo más importante: las necesidades de sus clientes y las estrategias de sus empresas.

Por ejemplo, una empresa quiere aumentar las ventas de su nueva línea de productos, pero el canal de ventas directas e indirectas no buscará vender esta línea mientras siga recibiendo incentivos que favorecen las líneas de productos existentes. Asimismo, ¿qué sucede si los vendedores de una empresa de manufactura reciben pagos por el volumen de las órdenes de compra, y siguen vendiendo con descuentos enormes o prometiéndoles a sus clientes cosas que no existen? Es muy probable que las ganancias de la empresa se reduzcan rápidamente por ello. Hay muchos ejemplos de empresas que pagan comisiones de ventas enormes a sus vendedores (quienes han logrado sus cuotas, aunque sus superiores las hayan establecido mal), aún cuando sufren terribles pérdidas y se arriesgan a tener que terminar sus operaciones.

Por lo tanto, algunas empresas han estado usando capacidades de supervisión para encontrar y tratar los problemas que tienen con el desempeño de sus vendedores. Una empresa que usa la información reunida con los procesos de supervisión puede usar una lógica analítica para estudiar las tasas de éxito y los descuentos de los vendedores y las oficinas de campo. Muchas empresas recompensan a sus vendedores de acuerdo a las ganancias registradas, pero hay soluciones de precios que también dan información sobre las tasas de éxito y el “costo” (los descuentos ofrecidos) para lograrlas. Si desea tener más información sobre este problema, consulte el artículo ¿Los incentivos de ventas están en sintonía con la estrategia corporativa?.

Esta es la primera parte de la serie La respuesta de su segmento del mercado a los precios, que habla de la importancia que tiene la gestión de precios y explica los procesos de asignación de precios que todas las empresas deben llevar a cabo para lograr ganancias. En la siguiente parte de la serie se tratará un nuevo enfoque a la asignación de precios –que usa ciencia y algoritmos para analizar cantidades masivas de información de la empresa.

 
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