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La selección de un proveedor de externalización: ¿arte o ciencia?

Escrito por: A.B. Maynard
Publicado: agosto 13 2005

Introducción

Una gran cantidad de empresas seleccionan un proveedor de externalización de acuerdo a un solo aspecto de la relación de externalización. Algunas deciden de acuerdo a una percepción de la adaptación cultural y a la relación que desarrollan la gestión de la empresa y el representante de ventas con el equipo ejecutivo del proveedor de externalización durante el ciclo de ventas. Otras empresas supervisan su proceso de selección mediante una lista que controla un proceso de correspondencia de las habilidades y que pretende encontrar y seleccionar la mejor opción. Finalmente, existen empresas que seleccionan un proveedor única o principalmente de acuerdo al precio. Con tantos aspectos que tomar en cuenta ¿cómo puede asegurarse una empresa de que ha seleccionado al proveedor de externalización correcto?

  1. Cómo definir el problema
  2. Dónde empezar
  3. Los factores que determinan el éxito
  4. El proceso de selección
  5. Recomendaciones
  6. Conclusión

Cómo definir el problema

Así como existen muchas categorías de servicios de externalización (consulte el artículo Outsourcing 101 – A Primer), existen también muchos proveedores. Algunos proporcionan únicamente un servicio de externalización, mientras que otros ofrecen muchos servicios, de los cuales la externalización es sólo una parte. Por ejemplo, una firma de consultoría estadounidense puede proporcionar servicios de consultoría para tecnología de la información (TI) en Estados Unidos y Europa, centros de datos en el sitio o externalización de la infraestructura de TI en los Estados Unidos y externalización del software de aplicación desde India hasta Sudáfrica. Por otro lado, un proveedor de externalización de software de aplicación que tiene oficinas en India, puede ofrecer servicios técnicos para centros de llamadas y servicios de consultoría en el sitio en los Estados Unidos y Europa.

El día de hoy, existen literalmente miles de proveedores de externalización repartidos en todo el mundo, que buscan servir a las empresas de todos los rincones y que se enfocan sobre todo en los mercados de los Estados Unidos y Europa. Es por esta multitud de proveedores de externalización, cada uno con su propio mensaje o propuesta de negocios, que el proceso de selección se vuelve extremadamente confuso y abrumador para algunos. Muchas empresas, especialmente las pequeñas y medianas empresas, no tienen experiencia alguna con la externalización. Generalmente tienen pocos recursos, o ninguno, para la investigación del mercado, y tienen mucho que perder en caso de que su esfuerzo de externalización fracase. Por otro lado, una relación exitosa de externalización puede producir ventajas enormes y ahorros importantes en los costos, y permitir que la empresa enfoque toda su energía en sus competencias principales.

Dónde empezar: crear la visión para la externalización

Como sucede con cualquier esfuerzo importante, lo mejor es empezar pensando en el fin. Una empresa debe tener una visión clara de lo que quiere lograr con su esfuerzo de externalización u offshoring. Si no sabe qué resultados quiere obtener, es posible que tome una decisión por las razones incorrectas –ya sea el precio, la relación o la tecnología. En muchos casos, tanto la empresa como el externalizador prospecto basan su decisión únicamente en el costo. Aunque esta puede parecer la ruta obvia y mutuamente benéfica, no necesariamente es la mejor, sobre todo si el proveedor seleccionado no es capaz proporcionar el servicio requerido o, peor aún, cierra su negocio.

¿Qué debe hacer una empresa para iniciar? Hacer una investigación en la red, leer libros y contratar un consultor. En esta situación, puede resultar útil y rentable invertir en un consultor que le proporcione ayuda profesional a la empresa. Dicho consultor puede ayudar a crear esta visión de externalización/offshoring mediante una serie de preguntas, como:

¿Cómo se relaciona la externalización con sus objetivos del negocio?

¿Cuál es su competencia principal?

¿Qué actividades no son esenciales para su negocio?

¿Cuál es su estrategia de externalización?

¿Piensa en la externalización o el offshoring? ¿O ambos?

¿Recurrirá a un proveedor de externalización? O ¿preparará sus propias instalaciones cautivas?

Desde el punto de vista de la externalización ¿en qué estado espera encontrarse en 3 a 5 años?

¿Cuál será la mezcla de negocios en el territorio y en el extranjero en un futuro?

¿Qué tareas se realizan en el territorio y cuáles en el extranjero? ¿Software de aplicación?

¿Soporte a los centros de llamadas? ¿Actividades de oficina de gestión, como cuentas por pagar y nómina?

¿Seleccionará un sólo vendedor (es decir, un proveedor de series)?

¿Seleccionará varios vendedores (es decir, los mejores)?

Al responder a estas preguntas, la empresa empieza a definir su visión y su estrategia general con respecto a la externalización y el offshoring.

Los factores que determinan el éxito: preparación y planificación táctica

Una vez que se ha dado forma a la visión, y antes de iniciar un proceso de selección, una empresa debe desarrollar su plan táctico de avance. La planificación y la preparación son factores que determinan si un proceso de selección de externalización tendrá éxito o no. Las empresas deben recorrer los pasos siguientes para preparase para el proceso de selección:

  1. Realizar una evaluación del grado de preparación de la empresa
  2. Decidir qué actividades deben ser externalizadas
  3. Decidir qué se exigirá de la relación
  4. Decidir qué se espera obtener del proveedor de externalización

1. Realizar una evaluación del grado de preparación de la empresa

El objetivo es evaluar qué tan preparada está la empresa para enfrentar los cambios y definir qué vacíos hay que llenar para garantizar una transición satisfactoria a la nueva organización. Esta evaluación, que es una entrada importante de información que ayuda a definir el perfil del socio ideal de externalización, debe concentrarse en la gente, el proceso, la tecnología y el riesgo.

  • La gente: ¿qué habilidades tienen actualmente y cuáles faltan? ¿Cuándo se necesitará la siguiente generación de habilidades? ¿La empresa tiene una gerencia media fuerte y recursos para la gestión de proyectos? ¿Qué tan eficaz es la gestión de proyectos? ¿Cuál es la cultura de la empresa en relación con la obtención de soporte de terceras personas? ¿La empresa tiende a crear todo por sí misma o compra a los vendedores todo lo que necesita?

  • El proceso: ¿Qué tan buenos son los procesos actuales? ¿Son únicos o repetidos? ¿Toda la gente se apega a ellos? ¿Se pueden duplicar en un ambiente offshore o será necesario desarrollar procesos nuevos? ¿Qué sucede con las métricas? ¿Existen? ¿Son completas? ¿Pueden ser la base para los acuerdos de niveles de servicio?

  • La tecnología: ¿La empresa es un seguidor o un líder tecnológico? ¿Qué habilidades tecnológicas específicas se requieren? ¿Qué habilidades nuevas se requieren?

  • El perfil de riesgo: ¿Cuál es el apetito de riesgo que tiene la gerencia? ¿Está buscando resultados constantes, garantizados y predecibles, o quiere tratar métodos y procesos nuevos? ¿Están dispuestos a sacrificar ahorros importantes en los costos a cambio de mayores posibilidades de tener problemas? ¿Qué tan adaptable es la gerencia de la empresa? Las respuestas a las preguntas sobre la gente, el proceso y la tecnología afectan directamente el perfil de riesgo.

2. Decidir qué actividades deberán ser externalizadas

Muchas empresas sólo externalizan una parte de sus funciones no esenciales o una parte de su infraestructura de TI o desarrollo de software. Es posible que una empresa decida externalizar las funciones de contabilidad en primer lugar, las de recursos humanos en segundo y las de TI en tercero. Por otro lado, es posible que decidan empezar en modo piloto, externalizando partes de cada una de las tres áreas anteriores al mismo tiempo y pasando a una externalización más completa un año o dos más adelante. Es obvio que las empresas deben decidir qué funciones o qué parte de las mismas quieren externalizar. Por ejemplo, las empresas que sólo quieren externalizar una parte de su software de aplicación tienen las opciones siguientes:

  • Mantenimiento de las aplicaciones legadas: se trata de la opción más fácil y común para la etapa inicial.

  • Desarrollo de aplicaciones nuevas: es la opción de menor riesgo.

  • Cambio de ingeniería a una aplicación legada y su migración a una nueva plataforma tecnológica: una opción común que permite cambiar la aplicación a la red.

  • Establecimiento de un puerto entre una aplicación existente y una plataforma o una base de datos nueva: una opción común entre las empresas de software.

3. Decidir qué se exigirá de la relación

Éste es un esfuerzo iterativo. Por ejemplo, la creación del estado futuro para la tecnología tendrá un impacto en el proceso y la gente. A medida que la empresa vaya refinando el tipo de relación de externalización que desee, comprenderá mejor las habilidades, las capacidades y las fortalezas que busca en su proveedor de externalización.

Las empresas deben definir si están buscando externalizar un proyecto específico que se realiza una sola vez, como el desarrollo de una nueva aplicación de software o la creación de una nueva campaña de mercadotecnia, o si quieren una sociedad a largo plazo para terminar varias tareas o varios proyectos. En otras palabras, ¿quieren hacer externalización completa o compartida?

Salvo que la empresa esté externalizando todas las actividades de un departamento o un proceso específico (como nómina), deberá definir la mezcla de habilidades o asignaciones de trabajo que se quedarán en la empresa y aquéllas que dependerán del proveedor de externalización. En el área de las aplicaciones de software, es muy común que una empresa mantenga los roles de arquitectura técnica y analista del negocio, mientras que la empresa de externalización proporciona los roles de programadores, aseguramiento de la calidad y documentación. Asimismo, hay que tomar en cuenta otras opciones, como:

  • Obtener capacidad flexible o un suplemento o una o extensión de tiempo completo para el equipo existente

  • Transferir a los empleados que se tienen actualmente a la empresa externalizadora o recurrir a los empleados nuevos que proporcione la misma

  • Obtener habilidades legadas o habilidades tecnológicas nuevas

  • Obtener habilidades principales o esenciales o habilidades y tareas únicas o que rara vez se requieren

4. Decidir qué se espera obtener del proveedor de externalización

Las empresas deben decidir qué es importante para ellas. ¿La empresa se guía únicamente por el costo más bajo? ¿Por el menor riesgo? ¿Por la calidad más alta? ¿Cuál es la importancia relativa que se da a cada uno de estos factores al relacionarlo con los criterios de selección? Si la empresa busca seleccionar un socio de externalización o establecer una instalación cautiva en el extranjero, ¿qué región o país buscará? ¿Por qué buscará esa región o ese país? La empresa debe tomar en cuenta tanto el precio como distintas áreas de criterios, como educación, desgaste, capacidad lingüística y habilidades técnicas de los empleados. También debe decidir qué tamaño de proveedor busca, ya que esto forma parte del perfil de riesgo. Si la empresa selecciona un proveedor global grande, se arriesga a ser “un pez pequeño en un gran estanque”, pero si se enfoca en proveedores más pequeños con los que pueda establecer una sociedad de mayor influencia, los riesgos de viabilidad a largo plazo pueden ser más altos. La empresa debe decidir si quiere enfocarse en las mejores soluciones o si desea seleccionar proveedores que ofrezcan una serie de servicios.

Finalmente, las empresas deben decidir qué modelo de externalización quieren adoptar. Una empresa puede usar un proveedor de externalización de distintas formas que le permitan suplementarlo o soportarlo, por ejemplo:

  1. Modelo del proyecto específico
  2. Modelo suplementario
  3. Modelo en el sitio
  4. Modelo fuera del sitio

Consulte el artículo The Many Flavors of Application Software Outsourcing si desea tener una explicación detallada de estos modelos. Es necesario tomar en cuenta y tratar todos los factores anteriores antes de preparar y enviar una solicitud de propuesta (RFP) a los proveedores de externalización.

El proceso de selección

Una vez que una empresa ha definido su estrategia de externalización, desarrollado su plan táctico, seleccionado una o más funciones del negocio que quiere externalizar y definido qué tipo de proveedor de externalización desea contratar, es el momento de iniciar el proceso de selección.

Las empresas que conozcan los centros de evaluación de software de TEC querrán usar su Centro de evaluación de externalización (www.outsourcingevaluation.com) para que los ayude con esta parte del proceso. Como mencionamos antes, también es recomendable contratar un consultor de externalización experimentado, ya que la mayoría de las empresas necesitarán ayuda de alguien que ya haya pasado por el mismo proceso.

Muchas empresas han seguido el proceso de RFP siguiente con éxito:

  1. Desarrollo de una lista de criterios de selección (de acuerdo al plan táctico completo)
  2. Calificación de los criterios principales de acuerdo a su importancia
  3. Creación de una lista de 10 a 12 proveedores de externalización
  4. Investigación de los vendedores para definir sus capacidades
  5. Establecimiento de la relación entre las capacidades de los proveedores y los criterios de selección
  6. Reducción de la lista a 4 ó 6 proveedores
  7. Desarrollo de la RFP y la declaración del trabajo
  8. Envió de la RFP y la declaración del trabajo a los 4 ó 6 vendedores de la lista
  9. Evaluación de las respuestas a las RFP y calificación de los vendedores
  10. Investigación inicial y revisión de las referencias para actualizar las calificaciones
  11. Invitación a 2 ó 3 finalistas para que presenten sus propuestas en el sitio
  12. Investigación adicional, de acuerdo a las necesidades
  13. Selección del proveedor de externalización 14. Negociación de las condiciones y finalización del contrato

Si suponemos que la empresa ha pasado por las etapas de visión y planificación táctica de forma satisfactoria, podemos concluir que cualquiera de los 4 ó 6 proveedores de su lista de selección podría ser una buena opción. Con ello aumenta su probabilidad de éxito.

Recomendaciones

  • Las empresas deben empezar con la creación de su visión para la externalización, ya que será el paso que controlará todas las decisiones tácticas subsiguientes.

  • Antes de evaluar a los proveedores de externalización, las empresas deben realizar una autoevaluación con el fin de definir su grado de preparación y decidir qué actividades quieren externalizar y cómo quieren abordar las distintas alternativas de externalización.

  • Las empresas deben definir qué tipo de modelo de externalización desean implementar y qué esperan de su relación de externalización.

  • Las empresas deben seguir un proceso estructurado y asegurarse de que exploran todos los ángulos del proceso de selección, incluyendo la gente, la tecnología, el proceso, el conocimiento del área, el conocimiento de la industria, la cultura, la satisfacción de los clientes y el precio.

  • Antes de crear una lista inicial de proveedores, las empresas deben decidir si quieren ser “un pez pequeño en un gran estanque o un pez grande en un estanque pequeño”.

  • Las empresas deben tomar en cuenta la estrategia del proveedor para atacar el mercado, para definir si dicho proveedor ofrece series o los mejores productos y la determinar la forma en que la estrategia del proveedor corresponde con la estrategia de externalización de la empresa.

  • Una empresa no debe iniciar un proceso de selección estructurado mediante RFP sin antes haber pasado por todas las recomendaciones anteriores.

Acerca del autor

A.B. Maynard cuenta con más de veinte años de experiencia en software de aplicación, consultoría de gestión, industria y tecnología. Ha trabajado como ejecutivo y ha actuado como líder en la industria del software, con empresas industriales de Big 4 Consulting y Fortune 1000, donde adquirió experiencia en externalización, servicios de TI, soluciones de software empresarial y métricas del desempeño.

Recientemente, ha estado encargado de proyectos de selección de proveedores de externalización, negociación de contratos de externalización, transición a relaciones de externalización, establecimiento y operación de oficinas de gestión del programa, definición e implementación de métricas y mejoras continuas. También ha desarrollado programas de mercadotecnia y estrategias para atacar el mercado para proveedores de consultoría y externalización.

Actualmente es el especialista de externalización de Technology Evaluation Centers y es presidente de Agilocity Consulting, una firma que se dedica a ayudar a las empresas a mejorar su rendimiento mediante el uso inteligente de tecnología, externalización y offshoring.

Tiene un MBA de la Universidad Villanova y es ingeniero industrial de Georgia Tech. Se le puede localizar en ab.maynard@agilocityconsulting.com

 
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