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La transformación del alcance funcional de las piezas de servicio

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: julio 30 2005

La transformación del alcance funcional de la gestión de la cadena de suministro de las piezas de servicio

La gestión de la cadena de suministro (SCM) de las piezas de servicio y de reemplazo implica muchos requisitos que diferencian el proyecto de la SCM tradicional de "piezas nuevas" (consulte la primera parte). Para tratar estos cambios, se han desarrollado algunas soluciones especializadas de SCM. Algunas de ellas se parecen a las soluciones convencionales de SCM, pero tienen enfoques distintos. Asimismo, los requisitos de las soluciones de SCM para piezas de servicio y de reemplazo varían debido al gran número de miembros que existe en las cadenas de suministro de nodos múltiples. Cada uno de estos miembros puede pertenecer a alguna categoría funcional de solución.

Segunda parte de la serie El mercado de las piezas de recambio: ¿lujo y riesgo?

La gestión de los recursos de las piezas de servicio y de reemplazo, tema principal de este artículo, está formada por diversas soluciones que pueden compararse con los componentes de planificación de la cadena de suministro (SCP) de las series convencionales de SCM. En su esencia, la gestión de las piezas de servicio y de reemplazo tiene optimización de inventario, que define la mejor forma para almacenar inventario a lo largo de la cadena de suministro, con el fin de maximizar los niveles de servicio y minimizar la inversión. En otras palabras, el objetivo principal es mantener la asignación ideal de recursos (piezas, herramientas y técnicos de servicio) en las zonas de servicio, permitiendo cumplir con los compromisos establecidos mediante los acuerdos de niveles de servicio, con los costos más bajos.

Estos sistemas de planificación de las piezas de recambio representan un medio para definir e implementar una estrategia para el inventario de piezas de recambio que cumpla con los objetivos de la empresa. Es decir, tienden a ayudar a que las empresas comprendan la relación que existe entre un nivel objetivo de servicio a clientes y el valor del inventario necesario para soportarlo. Para ello, combinan los pronósticos con una lógica de reaprovisionamiento, con el fin de definir el nivel ideal y la mezcla de piezas que debe acumularse en cada nivel de inventario, de acuerdo a ciertos objetivos de inversión de capital y de niveles de servicio a clientes. A diferencia de los bienes terminados, donde se busca obtener niveles de servicio a clientes cercanos al 100 por ciento, aquí sólo es necesario contar siempre con ciertas clases de piezas de recambio, en todos los nodos de la cadena de suministro.

Los sistemas de planificación de piezas de recambio también pueden mejorar la productividad de los usuarios, ya que al automatizar el proceso básico de pronósticos y reaprovisionamiento, los planificadores y los gerentes de inventario pueden enfocarse en las excepciones y en actividades de planificación más estratégicas, como la forma de manejar los artículos costosos y lentos o de sustituir piezas para reducir los costos o la obsolescencia.

Para alcanzar este objetivo es necesario contar con una mezcla de herramientas, que puede abarcar desde herramientas estratégicas que identifican los perfiles de la demanda, los objetivos de servicio y la mejor forma para posicionar los recursos para que cubran la demanda, hasta herramientas tácticas que definen qué órdenes deben colocarse para cumplir con los objetivos estratégicos. Algunas de estas herramientas son la gestión del riesgo que acompaña las asignaciones y los trasbordos, las órdenes de compra nuevas o de reparación, las introducciones de productos nuevos o las descontinuaciones y las decisiones de reaprovisionamiento o transferencia.

Las mejoras tácticas que se hacen a la optimización de inventario implican establecer un nivel mínimo y uno máximo de inventario, que reconocen la demanda estocástica y cambiante, y el tiempo de entrega. Los algoritmos necesarios para proporcionar este soporte difieren de los que se encuentran en la SCM convencional de producción de piezas nuevas, y justifican el uso de soluciones de punta enfocadas, como programación dinámica, simulación, optimización de enteros mezclados, etc. La optimización de inventario puede constar de dos partes:

  1. La optimización de escalones múltiples define los niveles ideales de inventario de cierto artículo en una ubicación determinada, de acuerdo a los niveles posibles de inversión del mismo. En este caso, un escalón es el nivel de nodos de la cadena de suministro, o la desintermediación. Por ejemplo, una cadena de suministro que tiene dos almacenes de fábrica independientes y nueve almacenes de ventas al por mayor que entregan producto a 350 tiendas al por menor, es una cadena de suministro que tiene tres escalones entre la fábrica y el cliente final. El primer escalón son los dos almacenes de fábrica independientes, el segundo son los nueve almacenes de ventas al por mayor y el tercero son las 350 tiendas al por menor. Cada uno aporta a los gastos de operación, mantiene inventario, aporta al tiempo del ciclo y espera obtener ganancias.
     
  2. La optimización de artículos múltiples define la asignación ideal de inversión de inventario a lo largo de los artículos de un grupo de productos.

Aún los conceptos fundamentales, como el nivel de servicio a clientes, son distintos en el medio de las piezas de servicio y de reemplazo. De forma concreta, en la producción de piezas nuevas, el nivel de servicio a clientes (sinónimo de tasa de servicio a clientes, tasa de satisfacción, tasa de satisfacción de órdenes y porcentaje de satisfacción) es una medida del desempeño de las entregas de bienes terminados, que se expresa normalmente como porcentaje. En una empresa de fabricación para inventario (MTS), este porcentaje representa generalmente el número de artículos o la cantidad monetaria (en una o más órdenes de venta) que se embarcó de acuerdo a programa para cierto periodo, comparado con los totales que debían embarcarse en ese mismo periodo. Del mismo modo, en una empresa de fabricación para pedido (MTO), el nivel de servicio a clientes es una comparación entre el número de trabajos o la cantidad monetaria que se embarca en cierto periodo y el número de trabajos o la cantidad monetaria que debía embarcarse en ese mismo periodo. Sin embargo, en el mundo de las piezas de servicio y de reemplazo, donde el nivel de imprevisibilidad es alto, ¿cómo es posible pronosticar la cantidad monetaria correspondiente a las piezas de servicio o de reparación que debían embarcarse durante cierto periodo?

Así, debido a la naturaleza aleatoria de los sucesos de servicio y descompostura, es evidente que la incertidumbre de la demanda (que puede medirse mediante desviación estándar, desviación absoluta media o varianza de los errores de pronóstico) no puede eliminarse usando los métodos tradicionales de pronósticos. Por lo tanto, es necesario evaluar las soluciones de acuerdo a las evaluaciones de los riesgos futuros; las estimaciones de la distribución de probabilidad de la demanda, relevantes para ciertos productos y las ubicaciones en el futuro. Las decisiones que se tomen a lo largo del horizonte de planificación representan un ejercicio de gestión de riesgos.

Esta es la segunda de cuatro partes que conforman esta nota. La primera parte habló del reto para el negocio; la tercera seguirá analizando la planificación de las piezas de servicio y la cuarta cubrirá las principales empresas y las ventajas, y dará recomendaciones a los usuarios.

Planificación tradicional y gestión de riesgos

La tabla 1 comprara el enfoque tradicional de planificación de las cadenas de suministro de planificación de los recursos de la empresa (ERP), planificación de la cadena de suministro (SCP) y de primera generación, con los elementos de los enfoques contemporáneos y avanzados a la planificación de la gestión de riesgos. Esta comparación debe explicar por qué los enfoques de los productos nuevos de SCM tradicional no son capaces de manejar las demandas de la cadena de suministro de las piezas de servicio.

Área Enfoque tradicional de planificación Enfoque de gestión de riesgos
Presupuesto Creación de ofertas de servicio con una comprensión limitada de las soluciones para los costos y el servicio. Los presupuestos se crean mediante estimaciones aproximadas, suposiciones y extrapolación histórica. Diseño inteligente y creación de modelos de las ofertas de servicio, que incluye asignación de precios a las ofertas, soluciones de acuerdos de niveles de servicio e inventario y situaciones de configuración de redes para optimizar la inversión en activos y obtener la cantidad máxima de ganancias.
Estratégico - Pronósticos Pronósticos por producción a partir de la demanda a lo largo de la historia, sin reconocer la naturaleza probabilística de la demanda. Una metodología de pronósticos compuesta y patentada que combina la historia de la demanda en series de tiempo con proyecciones de los factores causales, para generar estimaciones específicas artículo/ubicación de las distribuciones de probabilidad de uso.
Estratégico - Posicionamiento Cada escalón de inventario y de ubicación de las piezas se planea de forma aislada o en grupos de planificación, sin tomar en cuenta las interacciones de los escalones múltiples, los documentos múltiples o los sistemas. Optimización actualizada en escalones múltiples de acuerdo a algoritmos de soluciones rápidas y fuertes arquitecturas de modelos o sistemas que pueden aplicarse en una amplia gama de industrias y empresas.
Planificación táctica Lógica de tipo determinística de tipo de planificación de requisitos de distribución (DRP) mediante pronósticos determinísticos que no son adecuados para un ambiente donde la demanda es intermitente. Se caracteriza por embarques reactivos, no planeados. Toma de decisiones basadas en los riesgos, que incorpora la probabilidad de una escasez de inventario en todas las actividades de despliegue y generación de órdenes, integrando las planificaciones estratégica y táctica.
Gestión de eventos Satisfacción de acuerdo a las métricas tradicionales de las tasas de satisfacción, donde la estrategia de satisfacción no está relacionada con la estrategia de gestión de activos, y las respuestas son reactivas. Compromisos de los contratos de niveles de satisfacción diferenciados que son habilitados mediante un posicionamiento estratégico del inventario, incluyendo planificación por actividad, que maximiza el tiempo de funcionamiento del producto para ambientes de escalones, documentos y periodos múltiples que están restringidos por el presupuesto. Por consiguiente, las respuestas son proactivas mediante la transferencia de activos antes del suceso de servicio, de acuerdo a las proyecciones de los riesgos y a la satisfacción optimizada posterior al suceso.

Tabla 1: Comparación del enfoque tradicional y el enfoque de gestión de riesgos.
Fuente: MCA Solutions

Otra categoría funcional, las soluciones de gestión de entrega de las piezas de servicio y de reemplazo, es análoga a los componentes de ejecución de la cadena de suministro (SCE) de las cadenas de suministro convencionales. La parte de ejecución de la optimización de inventario toma en cuenta las restricciones del suministro, el transporte y los recursos del almacén, minimiza los costos de forma táctica y detallada (como oportunidades posibles de consolidación, etc.), permite visualizar los movimientos de inventario, aprovecha las transferencias laterales, etc. Si desea obtener mayor información, consulte SCP and SCE Need to Collaborate for Better Fulfillment.

Estas pueden agruparse con soluciones de tipo gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para proporcionar un medio para administrar las solicitudes de servicio, tomando en cuenta las concesiones de los contratos o los acuerdos de niveles de servicio y la disponibilidad de los recursos. Además, las soluciones de gestión de la logística que son relevantes administran el despacho rápido de piezas a los clientes y la devolución, la reparación o la descontinuación de piezas descompuestas o arruinadas. Las solicitudes de servicio pueden originarse en varios sitios -además de los reportes de problemas que envían los clientes- y hay que encaminarlas al representante correcto de la empresa para que pueda despacharlas y dar inicio al servicio de campo.

Además de los problemas que se reporten, una gestión efectiva del servicio requiere que estas aplicaciones generen de forma proactiva las llamadas de mantenimiento preventivo y de problemas de servicio. Los representantes de la empresa que revisan las solicitudes de servicio deben poder revisar todas las solicitudes anteriores, así como los contratos, los acuerdos de nivel de servicio y las garantías relevantes, para poder definir qué concesiones tienen los clientes y cuáles son las mejores medidas. Otros componentes cruciales de la parte de ejecución son el seguimiento en tiempo casi real de la entrega de servicios y las actividades de reparación en los depósitos y los centros de servicio.

Gestión del ciclo de vida del servicio

Esto nos lleva a la gestión del ciclo de vida del servicio (SLM), que es una iniciativa holística para el negocio, enfocada en el servicio posventa a los productos y los clientes. De forma simple, SLM se enfoca en obtener más dinero del producto después de la venta inicial, con el fin de convertirse en parte estratégica del negocio del cliente una vez cerrada la venta. Otra ventaja de SLM es la automatización y la optimización en campo de los procesos de servicio, ya que es posible aumentar el uso y la eficacia de los recursos programando las llamadas con eficacia y permitiendo así dar más servicio con un número menor de técnicos. Las empresas pueden apreciar el valor de terminar las llamadas de servicio en la primera visita gracias a que cuentan con el técnico correcto que tiene las habilidades y las piezas de servicio adecuadas en el momento preciso.

Probablemente, lo más importante es que SLM puede integrar los procesos del negocio orientados a los servicios que van desde que se solicita el servicio, hasta que se satisface la necesidad, se emite la factura y se establece la garantía. Al igual que cualquier otra iniciativa del negocio que implique procesos nuevos del negocio, SLM se implementa mejor junto con otras aplicaciones empresariales fuertes. En este proceso, es necesario tener dos capacidades principales: las aplicaciones de centro de llamadas y de servicio de campo. Estas dos categorías de software dan soporte a la captura o la generación de la solicitud inicial de servicio, la manejan hasta que se completa y se envía a la oficina de gestión. Para poder manejar el ciclo total de vida del requisito de servicio en un proceso continuo del negocio, es esencial tener una integración entre las capacidades de centro de llamadas y de servicios de campo.

Las aplicaciones de centro de llamadas deben manejar la demanda de servicios hasta su fin, para poder satisfacer las necesidades del cliente y el fabricante o distribuidor. La solicitud inicial de servicio puede tener varios orígenes, y todos ellos deben capturarse y procesarse mediante el centro de llamadas. Además de las solicitudes por teléfono, autoservicio o correo electrónico, está aumentando la cantidad de productos que se incluyen con las capacidades de autosupervisión y que pueden evaluar la salud del producto y crear reportes sobre las necesidades de servicio.

Una vez que se revisó y se asignó la solicitud de servicio, las aplicaciones de servicio de campo deben poder garantizar que se utilizarán los recursos necesarios para proporcionar dicho servicio. Una vez que se despachó la solicitud, los técnicos o los representantes de servicio deben tener acceso a la información sobre el producto que estarán revisando, el cliente, la historia de mantenimiento de dicho producto y su configuración, para poder terminar el servicio durante la primera llamada. Además de que el técnico debe tener el conocimiento, debe estar equipado con las piezas y las herramientas necesarias para el trabajo -piezas que se debieron haber planeado hace meses, cuando sea aplicable (por ejemplo, en el caso de mantenimiento periódico).

Así, los representantes de servicio deben poder cerrar el ciclo de la llamada de servicio y dar a la oficina central la información adecuada sobre el tiempo y los materiales que se utilizaron para terminar la llamada. Esta información se usará para generar la factura y para actualizar las garantías y los contratos de nivel de servicios. Si desea obtener mayor información, consulte Service Lifecycle Management—Tapping into the Value of the Product Aftermarket.

Asimismo, debido a que existen varios proveedores externos en las cadenas de suministro de las piezas de servicio y de reemplazo, no es necesario que las aplicaciones de gestión de las redes de las piezas de servicio y de reemplazo coordinen todas las partes involucradas en el soporte de las necesidades de los fabricantes de equipo original (OEM) y los propietarios de los activos. Para ello, es necesario tener una infraestructura en colaboración que integre los procesos del negocio y automatice las transacciones que suceden entre todos los socios comerciales de SCM. Esta serie funcional de soluciones tiene otra responsabilidad clave: la integración de la presentación en portales por roles de la información de la red, como los diseños de los productos, los contratos de servicio y las historias de servicio y de los activos.

Finalmente, las soluciones de gestión de los activos de la empresa (EAM) o de sistemas de gestión del mantenimiento (CMMS) están relacionadas, a pesar de que se enfocan en los propietarios de los activos y no en los proveedores mismos de piezas de servicio y de reemplazo (para obtener mayor información, consulte EAM Versus CMMS: What's Right for Your Company?).

Sin embargo, resulta crítico integrar la información sobre los activos (por ejemplo, dibujos, historia de los servicios, etc.) y los propietarios de los activos y sus actividades con la cadena de suministro de las piezas de servicio y de reemplazo, ya que las empresas están cambiando a modelos del negocio EAM externalizados más recientes. Las estrategias proactivas de mantenimiento, como el mantenimiento controlado por la confiabilidad (RDM), que están habilitadas por el acceso externo a las alertas y la supervisión de la instrumentación de la planta, es un ejemplo importante de cómo una estrecha integración entre EAM y la SCM de las piezas de servicio y de reemplazo puede facilitar el manejo (para obtener mayor información, consulte Reliability Driven Maintenance—Closing the CMMS “Value Gap”?).

Con esto concluye la segunda de cuatro partes que conforman esta nota. La primera parte habló del reto para el negocio; la tercera seguirá analizando la planificación de las piezas de servicio y la cuarta cubrirá las principales empresas y las ventajas, y dará recomendaciones a los usuarios.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como "el padre de ERP de procesos". Escribe con frecuencia y ha recibido premios por sus conferencias sobre temas como la obtención de valor de ERP, SCM, comercio electrónico y el impacto que tiene la tecnología en la industria.

Se le puede localizar en Olin@ProcessERP.com.

 

Predrag Jakovljevic es analista senior de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de las aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, con varios años como usuario experimentado de IT/ERP y consultor/implementador y analista del mercado. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Belgrado, en la antigua Yugoslavia, y ha sido certificado por APICS en gestión de producción e inventario (CPIM) y gestión de los recursos integrados (CIRM).

 
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