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La visión de la gestión de las relaciones con los clientes

Escrito por: Michael Chuchmuch
Publicado: enero 9 2008

Cuando hablamos de crear una visión de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) que realmente ayude a mejorar la experiencia que viven los clientes, nos encontramos con muchos líderes empresariales que no pueden ir más allá de su propia idea de lo que esa visión debe de ser. Piénselo; de todos los programas de CRM que arrancan, cerca del 70 por ciento implican una solución buena y un plan de implantación malo. El resultado: un magro rendimiento del capital empleado y una experiencia negativa con CRM para todas las partes involucradas.

¿Qué quiere decir esto?

Básicamente, las empresas no entienden lo que es una verdadera visión de CRM. Una visión que impulse CRM tiene que incluir una experiencia nueva y mejor para los clientes, es decir, tiene que permitir que la organización establezca una relación nueva con ellos.

Por lo tanto, la visión no tiene que ver con la tecnología que se usa o la medida cuantitativa de la cantidad de transacciones que se llevan a cabo con los clientes. Indudablemente, estos elementos son importantes, pero hay que verlos como factores de apoyo o consecuencias de la visión, no como la visión misma.

Es debido a estas ideas equivocadas y las visiones de CRM que derivan de ellas, que la “nueva” vivencia de los clientes es completamente plana, que pasa desapercibida. Además, el valor que la empresa obtiene de ella es, en el mejor de los casos, mediocre, y por eso se cree –erróneamente- que CRM no es capaz de producir los resultados esperados.

A continuación presento cuatro pasos para desarrollar una visión de CRM efectiva y factible.

Primero: Empiece por la relación

¿Dónde empieza la visión de la organización que se enfoca en CRM? Empieza con la comprensión de lo que la relación tiene que ser. Es decir, la relación entre la organización, sus empleados y el cliente. Esta relación es triangular y dinámica en todos los sentidos, y cada transacción, consulta y decisión que se tome en la empresa representará una prueba para ella. La visión inicia con una imagen de la relación que se obtiene desde la perspectiva del comportamiento. Tomemos en cuenta las preguntas siguientes:

  • ¿Cómo ven los clientes, los empleados, la dirección y los ejecutivos la relación futura? ¿Podría describirla desde el punto de vista de cada una de estas personas o estos grupos?

  • ¿Cómo se espera que se comporten los clientes en esta nueva relación? ¿Cuál sería el comportamiento ideal del cliente? ¿Cree que grupos de clientes diferentes se comportarán de forma distinta?

  • ¿Qué comportamientos críticos debe de presentar la empresa, incluidos los ejecutivos, los directores y los empleados, para promover y mantener los comportamientos que desea que tengan los clientes? ¿De qué forma los comportamientos actuales son un catalizador para los comportamientos que se desea que tengan los clientes? ¿Cuáles son las diferencias entre ambos?

Aquellas personas que actúan como líderes del programa CRM y que son responsables de crear la visión, deben de describirla en términos de gente y posibilidades. Sin embargo, tienen que abstenerse de hacer que se enfoque en los números o el tipo de tecnología que se usará, ya que estos no son más que resultados y las tácticas que emanan de la visión.

Para ilustrar lo anterior, les platico la experiencia que tuve al trabajar con un equipo de ejecutivos de una de las empresas de tecnología más reconocidas.

Este equipo estaba trabajando para crear una visión para toda la empresa, centrada en los clientes, que pretendía transformar las actividades de consultoría de la empresa. El objetivo era crear una visión nueva que llegara a más clientes y que finalmente fomentara actividades que generaran más compromisos de consultoría. Mi trabajo era facilitar el proceso y ofrecer el coaching que fuera necesario.

Me sorprendió la rapidez con la que el tema de la visión se convirtió en una plática de ingresos: “Nuestra visión es ganar tanto dinero como podamos”. Lo sorprendente es que estos líderes inteligentes, capaces y educados, hablaban en serio. Y más sorprendente aún, es que este no es un incidente aislado. Son muchas las organizaciones que se equivocan al hacer que los logros o los resultados de la visión se conviertan en la visión misma.

Ante esta situación, era necesario darles coaching y una guía sobre cómo la descripción de la “relación” sería la base de la visión. Al terminar, el equipo de ejecutivos había creado una visión que explicaba cómo sería la relación de la organización con sus clientes y qué beneficios obtendrían los clientes de esta relación. La visión también aceptaba la relación entre la empresa y sus empleados y la forma en que serviría para apoyar la relación principal con los clientes. Esta visión tenía más sentido y realmente definía a la empresa porque especificaba lo que quería ser en relación con sus clientes. Esta fue la visión que obtuvimos:

Nuestra industria está formada por gente. Como líderes de la industria, buscaremos establecer relaciones con nuestros clientes que nos permitan comprender sus necesidades y hacerlas nuestras. Haremos crecer nuestras relaciones porque les daremos a nuestros clientes la mejor calidad en experiencia, soluciones, talento y una pasión por el trabajo que llevamos a cabo. Trabajaremos para afectar de manera positiva las vidas de la gente con la que tratamos –nuestros líderes, directores, empleados y la gente de nuestra comunidad-, porque sabemos lo importante que son sus relaciones con nuestros clientes. Aprovecharemos estas fortalezas y capacidades para convertirnos en consejeros de confianza y el proveedor predilecto de las personas a quienes servimos.

Se hicieron pruebas con el borrador de esta nueva visión para ver si los diferentes grupos de empleados lo aceptaban. Ellos respondieron de forma positiva; les impresionó que la nueva visión los incluyera y que se les tomara en cuenta para el futuro.

Esta nueva visión estaba adquiriendo cada vez más tracción, y de acuerdo a las primeras consultas que se hicieron, los consultores estaban ansiosos por presentarles a los clientes la nueva cara de la empresa. También se hizo una prueba con un pequeño grupo de clientes, quienes recibieron la visión con los brazos abiertos y se sorprendieron de que su proveedor los hiciera el punto central de su visión.

Sin embargo, a puertas cerradas se vivía otro ambiente. El equipo de ejecutivos decidió volver a reunirse para examinar esta nueva visión. Tras largas sesiones de reflexión, decidieron que la visión era demasiado “suave”; los negocios se miden con resultados concretos y la posición de la organización en el mercado. Lo importante es dominar el mercado y presentar a la empresa como líder en el campo. Así, se rediseñó la visión para eliminar cualquier mención de relaciones o “asuntos de personas”. Se decidió especificar que la empresa sería la número uno en su área (junto con otras cuantas empresas que también afirman ser la número uno), y que les ofrecería a sus clientes servicio de primera calidad y una vasta experiencia técnica. Esta es la declaración de la visión nueva:

Nos comprometemos a ofrecer un pensamiento preciso y a actuar de forma implacable para transformar los negocios de nuestros clientes, de manera que nos convirtamos en el proveedor de servicios de consultoría y tecnología preferido.

A primera vista, esta declaración suena bien, pero los ejecutivos no se dieron cuenta de que no les ofrecían nada nuevo a sus clientes. El equipo estaba tratando de abordar un problema –cómo hacer crecer su negocio y obtener una mayor participación en el mercado- que no había podido resolver con una visión que sólo contemplaba sus propios intereses. Peor aún, cuando los empleados se desanimaron cuando se dieron cuenta de que los habían excluido de la visión, y lo mismo sucedió con los clientes.

Finalmente se publicó la nueva visión centrada en la empresa y, como era de esperarse, no obtuvo mucha aceptación por parte de los clientes. Estos reaccionaron más bien con indiferencia. No formaban parte de la nueva visión y estaban más interesados en hacer crecer sus propias empresas, no contribuir a que su proveedor de servicios de consultoría se convirtiera en el “número uno”. Además, la empresa perdió mucha gente talentosa.

¿Por qué falló esta visión de CRM? Es muy simple; los negocios son la gente –no la tecnología, ni los sistemas o procesos dizque nuevos, y desde luego, no el posicionamiento de la empresa. Estos son los resultados o las tácticas de la visión. Cuando se trata de CRM, la visión tiene que ver con la gente, y la gente necesita relaciones.

Segundo: Apoye la visión con una cultura que habilite CRM

Si quiere basar la visión de su empresa en las relaciones, es esencial que el equipo –los empleados, los directores y los ejecutivos de la empresa- acepten y participen en el desarrollo y el mantenimiento de las relaciones que describe la visión. Nuevamente, la tecnología, los planes estratégicos, la mercadotecnia y los objetivos de ventas son importantes, pero el compromiso emocional de la gente involucrada es lo que determinará si la organización logrará concretizar la visión de CRM.

Con demasiada frecuencia las empresas dan a sus clientes material de mercadotecnia que promueve la nueva visión de la empresa que supuestamente se centra en ellos, y después, cuando estos últimos le abren la puerta, la organización no hace más que tratarlos mal. Muchas empresas invierten cantidades enormes de dinero para crear una visión de CRM, hacer declaraciones de sus objetivos, políticas y procedimientos, y adquirir tecnología nueva, sólo para que los empleados que están en contacto con los clientes no demuestren interés alguno por ellos.

La cultura de la organización tiene que apoyar la idea de que las relaciones son importantes y que son lo que da forma a la visión de CRM. Piense en lo que está haciendo su organización para ir en esta dirección. No se deje llevar y crea que este factor es demasiado “suave” para ser una estrategia crítica de la empresa. Piense en la relación: ¿por qué los clientes decidirán comprarle a usted si pueden comprar prácticamente el mismo producto o servicio en otra parte? ¿Por qué sus empleados se preocuparán por su cliente si no tienen una relación buena con la empresa que los motive a hacerlo?

Tercero: Comportamientos modelo que fomentan las relaciones

Todos hemos oído alguna vez que hay que predicar con el ejemplo. Cuando se trata de los líderes que tienen que apoyar la visión de CRM, sus comportamientos tienen que mostrar que les dan importancia a las relaciones. Si está buscando que sus empleados se comprometan, tiene que empezar por comprometerse usted mismo. Piense en las preguntas siguientes y úselas como tema de discusión con su equipo de liderazgo de CRM:

  1. ¿Cuáles son nuestros valores como equipo de liderazgo en cuanto a la forma en que desarrollamos y mantenemos las relaciones con nuestros clientes y empleados?
  2. ¿Cómo convertimos nuestros valores en comportamientos y acciones? ¿Qué tiene que modelar el equipo de liderazgo?
  3. ¿Cómo usaremos estos valores para asignar prioridad a las decisiones comerciales?
  4. ¿Estamos dispuestos a admitir que somos responsables de mostrar estos valores frente a nuestros clientes y empleados? ¿Cómo manifestaremos esta responsabilidad? 5. ¿Estamos dispuestos a admitir que cometemos errores? ¿Estamos abiertos a las opiniones de nuestros clientes y empleados en relación con nuestro comportamiento y las medidas que tomamos para crear y mantener relaciones con ellos?

El siguiente es un ejemplo de una empresa que realmente se toma esta lista de preguntas en serio.

JMJ Associates ofrece soluciones de consultoría y capacitación que buscan eliminar los accidentes de trabajo y fomentar ambientes de trabajo seguros en las empresas más importantes del mundo. Pero la empresa ofrece más que capacitación y consultoría. Los líderes de JMJ Associates creen firmemente que la seguridad no sólo es posible, sino que es un valor fundamental para ellos mismos, sus familias, sus empleados y, finalmente, sus clientes. De esa forma, este valor representa la base de sus relaciones con sus clientes y de todo lo que hacen para interaccionar con ellos.

En otras palabras, los líderes de la empresa predican con el ejemplo cuando se trata de crear una relación con el cliente; demuestran que tienen valores que se transforman en acciones y comportamientos que promueven ambientes de trabajo seguros para sus clientes. De esa forma, la vivencia de los clientes se enfoca completamente en darle al cliente exactamente lo que quiere y necesita: menores índices de accidentes y muertes, con el objetivo y la convicción de que es posible reducir este índice a cero.

Lo importante es que los líderes tienen que asegurarse de que no se están engañando al querer predicar con el ejemplo. Engañarse a ellos mismos, porque no podrían estar engañando a nadie más. Recuerde que a sus clientes no les importa qué tecnología usa o qué proceso activa para arrancar su programa de CRM; lo que les importa es la experiencia que viven –su relación con usted y su empresa. De la misma forma, sus empleados quieren más que sólo palabras. Quieren ver que usted -el líder de la empresa- está convencido de la visión. Sin embargo, ¿realmente lo está?

Cuarto: Inspire un compromiso con la visión

Esta es la última pieza del rompecabezas. ¿Qué tiene que hacer para lograr que sus empleados se comprometan? En este momento, si ha aplicado las ideas que le expuse en los pasos anteriores, sus empleados ya estarán viendo comportamientos y acciones diferentes, y ya se habrán dado cuenta de que algo está sucediendo. El reto es asegurarse de que ven que este cambio representa una oportunidad para ellos mismos y que, por lo tanto, se comprometen con la visión.

De acuerdo a Gartner, toda empresa que pasa por un cambio ve una estratificación de su base de empleados, en la que están a) los que adoptan la visión desde un principio, b) una mayoría de seguidores tempranos, c) una mayoría de seguidores tardíos y d) los rezagados que no necesariamente van a aceptar la visión. Sin embargo, si los líderes ponen atención a la estrategia de compromiso, pueden cambiar estos grupos, y así tener más gente que adopta la visión desde el principio o un grupo mayor de seguidores tempranos. Por lo tanto, las organizaciones tienen que saber qué hay que hacer para que la gente se comprometa con la visión de CRM. Los siguientes son algunos puntos que hay que tomar en cuenta:

  1. Cree una ruta que permita desarrollar competencias.
    Los empleados tienen que saber cómo concretizar la visión. Tienen que entender qué papel juegan en las relaciones con los clientes y la organización, de acuerdo a la descripción de la visión. Tienen que saber cómo agregarán valor a la organización cuando acepten la visión, y cuáles son los objetivos que deben lograr si quieren concretizar la visión.

  2. Fomente un sentido de bienestar en el grupo de empleados y asegúrese de que lo toman como una visión de grupo.
    Esto quiere decir que cada persona de la organización tiene que jugar un papel específico para poder lograr la visión. Si el programa CRM se convierte en “un programa más”, creará mucha tensión e incomodidad en la empresa, porque se le verá como otro proyecto “pasajero” de gestión. Si este es el caso, sus clientes se encargarán de hacérselo saber.

    Los empleados tienen que sentir que la visión es factible. Asegúrese de que el equipo de liderazgo no sólo habla constantemente de las posibilidades, sino que demuestra las acciones y los comportamientos adecuados. No deje de celebrar los éxitos del equipo.

  3. Cree un ambiente de estabilidad.
    Los empleados tienen que saber que los líderes confían en la visión y que comparten los problemas de los empleados y los clientes. Los líderes tienen que poner fin a la negatividad, especialmente entre su gente, y tienen que tratarla con cuidado, ya que en general la gente le tiene miedo al cambio. Reafirme la visión –por qué la relación entre clientes, empleados y la organización es importante; cuáles son los resultados esperados y por qué la visión es importante a nivel personal para todas las personas involucradas. Haga que la visión sea algo real para los empleados y hágalo tantas veces como sea necesario.

  4. Cree e implante una estrategia de comunicación sólida.
    Asegúrese de que sus empleados reciben información valiosa con frecuencia. Todos ellos son parte del equipo y no deben sorprenderse si hay cambios o problemas.

    Los empleados tienen que ver que los directores y los líderes son confiables y honestos. Asegúrese de que los mensajes formales se adaptan al diálogo informal del equipo y el liderazgo de la organización.

    Verifique que los empleados puedan reunirse con frecuencia con los directores y los líderes de CRM. Los empleados tienen que formar parte tanto de la visión como de la solución. Esto quiere decir que la comunicación no debe de limitarse al correo electrónico. Recuerde que todo se centra en las personas, y que las personas necesitan tener relaciones para poder comprometerse con las acciones. Los líderes y los directores deben de aprovechar todas las oportunidades para reunirse con pequeños grupos de empleados, con el fin de tratar los temas que les preocupan.

Lo importante

La premisa de la creación de una visión de CRM empieza y termina con la comprensión de lo que tiene que ser la relación entre la organización, el cliente y el empleado.

Muchas organizaciones pasan mucho tiempo creando y persiguiendo una visión de CRM que en realidad sólo representa las tácticas o los resultados de la visión. Si no se acepta el aspecto de la visión que tiene que ver con las relaciones, entonces la organización estará desperdiciando su tiempo, sus recursos y su atención tratando de llenar los vacíos que se presentan. El valor del programa de CRM –mejorar las vivencias de los clientes- tiene que ver con la gente y las relaciones. Una visión de CRM que no se enfoca en la gente producirá resultados de poca profundidad y poco alcance, es decir, de poco valor para la organización. No servirá para entender por qué hay que seguir la ruta de CRM, que es crear una relación con los clientes que les da una experiencia más positiva.

Lo importante es que si la visión de CRM no busca mejorar la relación entre sus clientes, su gente y su empresa, no le dará todo el valor que CRM puede darle.

Acerca del autor

Michael Chuchmuch cuenta con 20 años de experiencia como promotor de proyectos de cambios centrados en los clientes y desarrollo de personas en varias industrias, como líneas aéreas, ferrocarriles, fabricantes de bienes de consumo, comercio minorista, TI y petróleo. Sus conocimientos y su experiencia en el área del cambio le han dado reconocimiento por su habilidad para lograr que la gente trabaje en equipo y fomentar una participación activa de los empleados en las iniciativas de cambios centrados en los clientes. Su enfoque da rienda suelta al potencial creativo de los líderes y los equipos de las organizaciones y les permite identificar las oportunidades con anticipación, resolver los problemas críticos y alcanzar los objetivos de la empresa.

Si desea obtener más información e iniciar su propia comparación de soluciones, visite el Centro de evaluación de CRM de TEC.

 
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