Las distinciones y ventajas del sourcing estratégico




Sin duda, el sourcing global implica ciertos riesgos, pero tambin ofrece a las empresas varias ventajas en cuanto a costos ms bajos de materiales y mano de obra. Asimismo, necesita una integracin mucho ms estrecha entre los asociados de la cadena de suministro. La gestin de las relaciones con los proveedores (SRM) es una metodologa diseada para dar estructura y soporte a las relaciones entre compradores y proveedores, y se convierte en un elemento esencial cuando se reconocen los beneficios que puede tener el sourcing estratgico para la cadena de suministro. Si desea conocer ms, consulte el artculo La gestin de proveedores y el sourcing a nivel mundial.

Junto con la idea de SRM, el sourcing estratgico (a diferencia del sourcing tradicional) implica encontrar y crear relaciones duraderas con los asociados comerciales que sern responsables de la mayora de los fondos (gasto) que una empresa dedica a compras. Esta estrecha relacin tambin proveer los materiales o los servicios que son elementos clave del producto o el servicio final, o que pueden ayudar a que el comprador logre sus objetivos de rentabilidad y nivel de satisfaccin de sus clientes.

El sourcing estratgico tiene un enfoque y una ejecucin diferentes que las compras tradicionales y varias ventajas obvias. Por un lado, las compras tradicionales se enfocan en el precio de compra, mientras que el sourcing estratgico se enfoca en el verdadero costo para el cliente. Hay que notar la diferencia entre costo y precio, ya que seleccionar un componente de acuerdo al precio nominal ms bajo no necesariamente se traduce en un costo bajo si, por ejemplo, los componentes de menor precio no son confiables y fracasan fcilmente.

Adems, los ahorros iniciales de fabricacin de los bienes terminados sufrirn consecuencias adversas por los costos de la logstica inversa (el proceso de regresar los bienes defectuosos y repararlos o deshacerse de ellos) y la prdida de posibles negocios con un cliente que de otro modo lo habra sido para toda la vida. Al mismo tiempo, el sourcing estratgico puede reducir los costos al consolidar las compras con una cantidad limitada de proveedores y al permitir que los departamentos centralizados de compras que llevan a cabo las negociaciones aprovechen la compra de volmenes ms elevados (economas de escala). Asimismo, el sourcing estratgico puede ayudar a reducir la frecuencia (costos) de las rdenes de compras (que suelen ser independientes o de naturaleza puntual) y as, reducir los costos de manejo de existencias.

Las compras tradicionales son espordicas y por transacciones (no son constantes), y cada compra se trata como una transaccin discreta. Por lo general, la comunicacin implica regatear los precios, quejarse sobre retrasos en los envos o dudar sobre la calidad de los productos. Pero seamos justos, es posible que las partes intercambien informacin a travs de medios electrnicos, aunque slo lo hagan por cuestiones tcticas (por ejemplo, facturacin u rdenes de cambio).

El enfoque tradicional en las compras, tambin conocido como compras en el mercado, es oportunista, es decir que las organizaciones compran para responder a las necesidades inmediatas y hacen una seleccin libre entre todos los proveedores que supuestamente pueden satisfacerlas. Las partes comparten un poco los requisitos tcnicos de compras (como las especificaciones, los componentes de las propuestas, los procesos de certificacin, etc.), pero no sucede as con las estrategias o los planes. La relacin depende de las transacciones y no es exclusiva; el comprador puede recurrir simultnea o consecutivamente a los proveedores que son competencia.

A diferencia del sourcing tradicional, el sourcing estratgico implica relaciones constantes, de manera que hay una oportunidad para que el comprador y los proveedores inicien una colaboracin que resulte benfica mutuamente. Esto puede generar una mayor rentabilidad para cada uno de los asociados de la cadena de suministro y agregar valor al producto o servicio final. De acuerdo a los conceptos y las metodologas de SRM y de sourcing estratgico, una empresa comparte informacin con sus proveedores en tiempo real (o casi real) para recortar el costo de materiales, minimizar el inventario, reducir la escasez de existencias y acelerar los envos. Pero lo ms importante es que los proveedores pueden participar en las mejoras al sistema, y esto puede dar lugar a mejores productos, un nivel superior de satisfaccin y retencin de los clientes.

Adems, mientras que las compras tradicionales casi nunca cruzan las fronteras que delimitan ambas entidades comerciales, el sourcing estratgico genera oportunidades para hacer que los procesos, los flujos de informacin y los flujos de trabajo se realineen (se mejoren y vuelvan a disear) y se lleven a cabo en colaboracin, para eliminar las redundancias y el trabajo que no agrega valor. La colaboracin en el diseo y la ejecucin de planes de generacin de pronsticos y reaprovisionamiento permiten que los asociados de la cadena de suministro coordinen el trabajo y los planes de compras con las demandas de los clientes. Gracias a esto, es posible evitar la impredecibilidad de los niveles de existencias (lo que se conoce como el efecto ltigo) que van en direccin ascendente. El efecto ltigo, como lo define el Diccionario APICS (11 edicin), es un cambio extremo en la direccin ascendente de la cadena de suministro que surge por un pequeo cambio en la demanda que va en la direccin descendente de la cadena de suministro. Cuando esto sucede, las existencias pueden pasar rpidamente de orden pendiente a exceso. Esto se debe a la naturaleza en serie de la transmisin de las rdenes hacia arriba en la cadena de suministro, con los retrasos en el transporte inherentes al movimiento de productos hacia abajo en la cadena de suministro.

Cuando los asociados de la cadena de suministro coordinan el trabajo y los planes de compras, se mejoran los servicios a los distribuidores, los minoristas y los clientes; se reducen los costos y se optimiza el uso de la capacidad en la direccin descendente de la cadena de suministro.

El sourcing estratgico

De acuerdo al Diccionario APICS (11 edicin), una alianza estratgica es una relacin entre dos o ms organizaciones que comparten informacin, realizan una inversin en coparticipacin y desarrollan procesos vinculados y comunes para aumentar el desempeo de todas las organizaciones. Muchas empresas forman alianzas estratgicas para mejorar el desempeo de las cadenas de suministro que tienen en comn, y dichas alianzas pueden implicar una interaccin entre varios departamentos funcionales que actan como contrapartes, tales como ingeniera, mercadotecnia, planeacin de la produccin, inventario o gestin de calidad. Estas relaciones pueden tener varios objetivos, como reducir los costos, mejorar la calidad, mejorar el desempeo en los envos, aumentar la flexibilidad o introducir productos nuevos con mayor rapidez. Las alianzas tienen que ser flexibles, y cada uno de los asociados tiene que aportar valor a la relacin segn el alcance de la colaboracin.

An desde un punto de vista simple y reactivo, las empresas que tienen ciertos tipos de situaciones de suministro pueden manejar mejor el riesgo cuando se alan con los proveedores que tienen un valor estratgico. La alianza ms obvia es la que se puede formar con un proveedor que ofrece experiencia fuera de las competencias principales de la empresa. Asimismo, si slo hay un proveedor (o algunos) en el mercado capaz de proporcionar el componente o el servicio de valor, es posible que la empresa tenga que mantener una relacin cercana con l para garantizar la disponibilidad y las oportunidades para desarrollar componentes personalizados que puedan representar una diferencia competitiva.

La complejidad (ya sea que se refiera a la relacin entre el componente comprado y el producto final, o la cadena de suministro misma) y la incertidumbre son otros factores que pueden hacer que una empresa desarrolle una relacin cercana con un proveedor crucial. Cuanto ms compleja es la relacin entre el componente y el producto final, mayor valor tendr la colaboracin en el diseo. Por otro lado, cuantos ms puntos de valor agregado hay en el canal de suministro, mayores sern las oportunidades para manejar con eficacia la oferta y la demanda. La incertidumbre tiene que ver con los cambios en el costo, la calidad o la disponibilidad de la materia prima o los componentes, que pueden impedir que un negocio logre sus objetivos.

Los sistemas por web expanden el sourcing global estratgico

Otro factor que contribuye a la popularidad que tiene actualmente el sourcing global estratgico puede ser el hecho de que, durante aos, muchas empresas grandes tuvieron los medios para operar sistemas de software para importacin y exportacin complejos y costosos. En contraste, la tecnologa actual ha nivelado el terreno para el comercio internacional, gracias a que se han diseado sistemas por web poco costosos para simplificar y facilitar la implementacin, que ahora permiten que empresas mucho ms pequeas participen en el sourcing global con un amplio rango de proveedores.

La marcha imparable de la Internet y el crecimiento de las compras en lnea significan que todos estamos operando en un mundo electrnico nuevo que funciona en tiempo real (es decir, la aldea global), con una visibilidad inherente de los eventos importantes. Estos sistemas nuevos permiten que los minoristas pequeos inicien una relacin, aunque slo sea una vez, con un proveedor y sigan registrando una transaccin rentable y eficaz. Esto ha dado lugar a lo que algunos expertos llaman el gran salto en el sourcing global ya no es privilegio de unas cuantas empresas gigantes, sino que se est convirtiendo en una estrategia viable para casi cualquier empresa.

Cada vez son ms las organizaciones que usan aplicaciones por web intuitivas y poco costosas para realizar distintas actividades de la cadena de suministro, tales como aprovisionamiento, procesamiento de rdenes y coordinacin del flujo financiero y diseo de productos nuevos. Las empresas tambin estn usando estas aplicaciones para manejar sus transacciones y sus existencias. Con la llegada de las tecnologas por web, los equipos que abarcan varios canales de distribucin pueden interconectar sus conocimientos comunes y especializados, lo que facilita y uniformiza la colaboracin y optimiza la productividad.

Adems, las aplicaciones de almacenamiento de datos y lgica analtica permiten que una sola aplicacin deduzca la informacin dentro de la empresa para que otras aplicaciones o las organizaciones asociadas puedan usarla de manera productiva. Estas herramientas pueden hacer ms que compartir informacin; pueden analizarla y tomar decisiones, y cada vez ms pueden hacerlo entre plataformas. Esto quiere decir que el hardware, la base de datos y el sistema operativo (SO) que seleccione un departamento o una organizacin ya no es un obstculo cuando la informacin que generan estas herramientas puede usarse en otro departamento que probablemente opera un sistema dispar. Esta forma de compartir conocimientos y anlisis entre las funciones de una organizacin hace que sea posible mantener una verdadera colaboracin.

Para retomar las ventajas del sourcing estratgico, mientras que las compras tradicionales pueden aprovechar la tecnologa de la informacin (TI) en cuanto a su eficacia, en realidad no pueden aprovecharla de la misma forma que lo hace el sourcing estratgico. Las compras tradicionales tampoco pueden aumentar la visibilidad de toda la cadena de suministro como el sourcing estratgico puede hacerlo mediante una verdadera colaboracin.

A travs de la historia, la capacidad del departamento de compras para trabajar con los proveedores, transmitir los requisitos y negociar los precios, la calidad y la entrega de los bienes y servicios, ha dependido de herramientas tecnolgicas primitivas, tales como el telfono, el fax y, ms recientemente, el correo electrnico y las aplicaciones empresariales (hasta cierto punto). Pero gracias al uso de Internet y de sistemas de software compatibles, respaldado por el compromiso y la confianza que hay entre los asociados estratgicos, los compradores y los proveedores pueden compartir informacin y sincronizar la oferta y la demanda desde casi cualquier punto de la red de la cadena de suministro y en cualquier momento. Nuevamente, esto genera ciertas ventajas, por ejemplo reduce los tiempos de procesamiento, aumenta la rotacin de existencias y permite que el personal de compras elimine las actividades mundanas que no tienen mucho valor, para que puedan enfocarse en asuntos ms estratgicos.

La colaboracin revela ms informacin acerca de los puntos crticos de la cadena de suministro debido a que cuando se tiene acceso a la informacin de los proveedores, los fabricantes, los distribuidores, los minoristas y los clientes, para analizarla, aumentan la visibilidad de la cadena de suministro y las oportunidades de mejora. Es posible compartir la informacin de la demanda, el estatus del inventario, el estatus de la capacidad, los planes para la capacidad, los programas de produccin, los planes para las promociones, los pronsticos para los embarques y los pronsticos para la demanda. En una situacin ideal, todas las partes tendrn acceso a ellos en tiempo real y en lnea. Un aumento de la capacidad para compartir informacin puede reducir el efecto ltigo en sentido ascendente y permitir detectar los problemas en un principio, responder con mayor rapidez, planear mejor para las contingencias y establecer relaciones ms fuertes, todo debido a una mayor confianza. En pocas palabras, existe una necesidad de integrar la cadena de suministro, y actualmente se tienen los medios para tratarla con mucha ms eficacia y de manera poco costosa.

De hecho, las redes de cadenas de suministro que trabajan en colaboracin pueden beneficiar a las partes participantes de muchas formas. En primer lugar, pueden identificar los objetivos comunes a todas las partes que participan en la cadena de suministro, y pueden aumentar su capacidad para lograrlos con ms eficacia, de manera que es posible identificar y resolver los objetivos propios de la empresa (que a veces estn en conflicto). Sobra decir que las iniciativas para compartir la informacin pueden aumentar la rentabilidad en toda la cadena de suministro mediante reducciones a los costos, aumento de la demanda y una mayor capacidad para responder con rapidez y exactitud a los cambios del mercado.

Esta es la segunda parte de la serie La gestin de proveedores y el sourcing a nivel mundial. La tercera parte examina el sector del menudeo para ver cmo el sourcing global y las estrategias de relaciones con los proveedores pueden contribuir al xito de los minoristas.

 
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