Las funciones críticas del negocio: mal entendidas, subutilizadas y subvaluadas Primera parte: crédito y gestión de cuentas por cobrar

  • Escrito por: Charles Chewning Jr. and Abe WalkingBear Sanchez
  • Publicado: febrero 2005



Las funciones críticas del negocio: mal entendidas, subutilizadas y subvaluadas Primera parte: crédito y gestión de cuentas por cobrar
Autores presentados -

Introducción

"En cada época y en cada tiempo existe un punto decisivo, una forma nueva de ver y afirmar la coherencia del mundo”.

Jacob Bronowski, The Ascent of Man

¿Cuál es la mejor propuesta de valor para la función de crédito de una empresa? Si tomamos en cuenta los indicadores clave del rendimiento (KPI) más comunes –las ventas diarias pendientes (DSO) y el porcentaje de deudas incobrables- parecería que el papel principal de crédito es la gestión del riesgo. Sin embargo, estas medidas y el razonamiento detrás de ellas tienen fallas, son caducas y pueden ser perjudiciales para el mundo de los negocios de hoy.

Cuentas por cobrar es uno de los activos más grandes y líquidos de la empresa y probablemente crédito y gestión de cuentas por cobrar es el proceso del negocio que menos se comprende, utiliza y valora. Por ejemplo, el flujo de efectivo que se podría generar al controlar cuentas por cobrar es enorme. Una modesta reducción de tres días en cuentas por cobrar de una empresa típica de $20 millones de dólares puede resultar en un cambio mayor a $200,000 dólares.

Sin embargo, con frecuencia se cree que crédito y gestión de cuentas por cobrar forman parte de la contabilidad (un centro de costos y un mal necesario). Pero a pesar del potencial que tiene crédito y gestión de cuentas por cobrar, deben formar parte integral del proceso de ventas, ayudando a definir un marco de trabajo para la larga y mutuamente benéfica relación entre el comprador y el vendedor. Pueden jugar un papel vital en el ciclo que va desde el prospecto hasta el efectivo.

Crédito y gestión de cuentas por cobrar como función de ventas

Crédito y gestión de cuentas por cobrar es una función de mejora de las ventas cuyo verdadero potencial no conocen la mayoría de los negocios. Crédito es un lubricante para el comercio que permite realizar un movimiento expandido de productos y servicios. Sin embargo, al aplicarse incorrectamente, las políticas de crédito pueden afectar de forma negativa el flujo libre del comercio.

Hace no mucho tiempo existían más razones válidas para ver las extensiones de crédito como un privilegio, como un favor exclusivo para algunas personas. Posteriormente, al terminar la segunda guerra mundial, la demanda acorralada, la escasez comercial y las percepciones que resultaron del trabajo en la guerra precipitaron un crecimiento sin precedentes. Fuera de América del Norte era necesario reconstruir una gran parte del mundo industrial que había sufrido grandes daños o había sido destruida por la guerra. La falta de finanzas disponibles para la reconstrucción en Europa creó una demanda de crédito aún mayor.

Más tarde, la década de los 50 se convirtió en una época en que la competencia era limitada. No existían tiendas grandes, ni competencia cibernética ni competidores extranjeros agresivos. El crédito se otorgaba únicamente como último recurso y sus términos estaban controlados y diseñados para limitar el riesgo de una empresa. Si los clientes no pagaban a tiempo, no podían recibir créditos posteriores y podían ser rechazados por los demás.

La superación natural de este clima económico era la idea de que la gestión del crédito estaba alineada con la gestión del riesgo y que los KPI eran las DSO y el porcentaje de deudas incobrables. Esta idea era adecuada para la época.

Sin embargo, el clima económico actual es radicalmente diferente al que reinaba al terminar la segunda guerra mundial. Ya no hay escasez; ahora hay más bienes y servicios disponibles que nunca antes en la historia del ser humano, y vendrán muchos más. La calidad de los productos y los servicios es una esperanza dada y, para ser competitivos, los negocios también deben contar con procesos del negocio de calidad.

Pero, el día de hoy muchos negocios se aferran a la antigua filosofía de créditos y dan seguimiento a las DSO y al porcentaje de deudas incobrables. Al hacerlo, pierden la oportunidad para aumentar sus ventas, mejorar su flujo de efectivo, controlar sus pérdidas, evaluar sus niveles de servicio a clientes y la retención de clientes y disminuir los costos que surgen al hacer negocios (todos estos factores contribuyen a mejorar las ganancias).

La noción de gestión del riesgo que reinó durante la década de los 50 podía aplicarse en aquella época, pero ahora estamos en 2005. Es necesario cambiar nuestra percepción del papel del crédito.

Usar el crédito como herramienta de soporte a las ventas

El crédito se extiende cuando se vende un producto o un servicio con base en un pago que se realizará en una fecha posterior. La extensión del crédito crea costos administrativos adicionales, como reunión de la información, revisión del crédito, establecimiento de la cuenta, facturación y gestión de las cuentas por cobrar vencidas. También existe el costo del manejo de las cuentas por cobrar, es decir, el valor temporal del dinero. Finalmente, es posible que el cliente deje de pagar, creando la anulación de las cuentas incobrables.

Algunas personas afirman que los costos se originan cuando los clientes solicitan tiempo para asegurarse de que obtuvieron el pedido exacto y más tiempo para procesar la factura. Otras personas afirman que los clientes necesitan tiempo para agregar valor a los productos o los servicios que compran y para cerrar ventas con sus propios clientes. Finalmente, hay quienes afirman que los costos de crédito surgen porque es la forma acostumbrada de ventas en su industria y que si no extienden sus créditos, sus competidores lo harán.

Sin embargo, la única razón que debe llevar a una empresa a la extensión de sus créditos es la generación de una venta que de otro modo se perdería –no cualquier venta, sino ventas rentables. Cualquiera puede vender y perder dinero al hacerlo.

Así, el propósito del crédito es dar soporte a las ventas. No se trata de una función contable.

Componentes principales

En la mayoría de los casos es posible dividir la función que va desde el crédito hasta el efectivo en cuatro componentes principales:

  • Aprobación del crédito o las ventas
  • Facturación
  • Gestión de cuentas por cobrar
  • Supervisión y mejoras

Cada componente debe tener un objetivo que complemente el propósito de la función que va desde el crédito hasta el efectivo. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas consideran que los tres primeros componentes son funciones distintas del negocio, mientras que ignoran el cuarto. Si el ciclo que va desde el crédito hasta el efectivo no se considera como un proceso único con componentes individuales que contribuyen, a su manera, al éxito total, este ciclo crítico seguirá sin alcanzar su potencial máximo.

Aprobación del crédito o las ventas

A pesar de las inversiones y del objetivo de extender el crédito, el proceso de aprobación del crédito ha sido descrito a veces como la búsqueda de formas para decir que “no”. Asimismo, el departamento de crédito ha sido conocido como el “departamento de evitación de ventas”. Además, si tomamos en cuenta que se ha dicho al personal del departamento de crédito (mediante mediciones del rendimiento) que el objetivo es evitar los riesgos, resulta sorprendente que se apruebe el crédito de un cliente.

Evitar el mensaje equivocado

Se realiza una inversión importante al hacer que los clientes quieran comprar. Entonces resulta un desperdicio buscar razones para rechazar la venta y para enajenar al cliente a tal punto que él pueda rechazarlo a usted en el futuro.

Es necesario tomar en cuenta tres factores durante el proceso de aprobación del crédito, no sólo en la venta original, sino en todas las ventas de crédito.

Perfil del cliente: ¿Quiénes son sus clientes y cómo realizan sus negocios?

Rendimiento en el pasado: ¿El cliente le ha pagado a alguien en el pasado? Si no lo ha hecho ¿por qué cree que usted será el primero? Como dijo en antiguo presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan, “confíe, pero verifique”.

Valor del producto al momento de la venta: Si usted funciona por debajo de su capacidad, los únicos gastos que importan son los costos variables. Esto es cierto para ambientes orientados tanto a los servicios como a los productos. Por lo tanto, el margen real de ganancias para estas ventas en aumento es más alto, a veces de forma considerable. Para poder llenar este exceso de capacidad puede adoptar modelos de precios muy agresivos o condiciones de crédito relajadas. Es probable que la tasa de anulación sea más alta, pero los aumentos en las ganancias compensan el riesgo que se agregó.

Enviar el mensaje correcto

Cuando sea posible, el proceso de aprobación del crédito debe buscar maximizar las oportunidades de ventas y minimizar los riesgos. Buscar formas para decir que sí a cualquier venta posible y confiar en el pago resulta más coherente con la misión de soporte a las ventas.

La mayoría de las personas tratan la aprobación del crédito como un punto fijo en el tiempo que tiene características operativas bien definidas. Una vez que un prospecto ha superado todos los obstáculos de la aprobación del crédito, se le asigna una línea de crédito. Sin embargo, en la mayoría de los casos esto disuade al prospecto de realizar nuevos negocios porque desea protegerse contra el aumento del riesgo.

Por ejemplo, si a un cliente le gustan sus productos o sus servicios y quiere colocar un pedido mayor a lo ambos esperaban, una línea de crédito impide temporalmente la expansión de la relación y los negocios subsiguientes con usted. ¿Cuál es el problema con esta actitud? No debería colocar obstáculos a los clientes buenos con quienes usted quiere hacer más negocios, sin embargo, es exactamente lo que hace el deseo de “proteger” los ingresos.

Hay que permitir que los buenos clientes coloquen sus pedidos fácilmente y que el ciclo que va desde las ventas hasta el efectivo fluya de forma constante al proceso de facturación.

Facturación

La aprobación del crédito o las ventas soporta el proceso de ventas, pero es apenas el primer paso del ciclo de las ventas al efectivo. No es posible lograr ventas rentables si no se recibe el pago. Lo curioso de las ventas por crédito es que cuando no envía una factura (o envía una factura sin sentido), la mayoría de los clientes no le enviarán dinero. El objetivo de la facturación es facilitar el pago, y para hacerlo la facturación debe ser puntual, precisa, completa (de acuerdo con el cliente) y comprensible. Finalmente, las facturas y las condiciones originales del crédito deben reflejar un cobro tardío de los pagos retrasados. Si no hay cobro tardío no hay una condición de pago establecida ni motivación por parte del cliente para pagar a tiempo.

Gestión de las cuentas por cobrar

En este punto, una dirección de créditos iluminada ha motivado la venta; se ha recibido un pedido; se han embarcado los bienes o se han proporcionado los servicios y se ha colocado una factura precisa y puntual en las manos del cliente. La venta rentable está muy cerca y se cerrará cuando se haya pagado esta factura. El margen bruto, como se calculó con la factura, está en su punto máximo pero se deteriorará lentamente a medida que pase el tiempo y el cliente no pague a tiempo. Sin embargo, hay que hacer énfasis en que la gestión de las cuentas por cobrar no es “cobranzas”, es decir la imposición del pago. Cobranzas es trabajo de las agencias de cobranzas y de los abogados. Ellos tratan con deudores y no con clientes.

La gestión de las cuentas por cobrar es la “terminación de la venta”. El objetivo principal es mantener a los clientes y hacer que sigan comprando, y para ello es vital lograr uno de los objetivos subyacentes más importantes: estimular las ventas repetidas. Lo último que quieren hacer las empresas inteligentes es crear un obstáculo para un negocio lucrativo y repetitivo.

El objetivo secundario de la gestión de las cuentas por cobrar es la identificación y el control puntual del pequeño porcentaje de clientes de crédito que representan un potencial de pérdidas. Los clientes vendidos pueden ser clasificados en tres categorías.

Tipo 1: Los pagos lentos. Algunos clientes practican una gestión estrecha del efectivo y retrasan sus pagos a propósito. Otros clientes son desorganizados, flojos o indiferentes a los pagos puntuales. Estos clientes tienen negocios deseados y rentables.

Tipo 2: Las cuentas problemáticas. Es posible que el problema sea algo que sale mal o un cliente que no tiene capacidad para pagar. Con frecuencia, los problemas del sistema o las cosas que salen mal representan el porcentaje más alto de pagos vencidos. Los problemas financieros pueden ser a corto plazo (temporales) o a largo plazo (graves). Queremos trabajar con los problemas financieros temporales, apoyar la continuación de sus negocios y queremos cortar el crédito futuro a los problemas financieros graves, que representan un riesgo de fracaso mayor al 90 por ciento.

Tipo 3: Los que eluden. Este tipo de cliente está tratando de obtener dinero de usted constantemente. Representa el porcentaje menor de todos pagos vencidos. En lugar de desperdiciar su tiempo (su recurso más precioso) peleando por obtener un pago, córtele el crédito y refiera su cuenta a un “verdadero” cobrador, a alguien que imponga los pagos.

En general, las personas deberían comprar de alguien que les es simpático. Lo mismo puede decirse de los pagos. Recuerde que las personas pagarán primero a quien les es simpático.

Esta es la primera de dos partes que conforman esta nota.

La segunda parte hablará de la medición y las mejoras a crédito y gestión de cuentas por cobrar.

Acerca de los autores

Charles Chewning, Jr. es presidente de Solutions, una firma de consultoría de Richmond, Virginia que se especializa en la selección de software de contabilidad. Se le considera uno de los principales expertos en selección de software. Ha escrito varias revisiones de software de contabilidad y da conferencias sobre el tema de la selección de software de contabilidad y de ventas y mercadotecnia. Es editor de The Accounting Library (http://www.AccountingLibrary.com).

Se le puede encontrar en cchewning@accountinglibrary.com.

Abe WalkingBear Sanchez es presidente y fundador de A/R management Group (http://www.armg-usa.com/) y desarrollador del Profit System of B2B Credit Management, que está protegido. Es orador sobre negocios internacionales y ha dado conferencias a más de 600 grupos de directores generales y de directores ejecutivos en el mundo durante los últimos diez años.

Se le puede encontrar en abe@armg-usa.com.

 
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